中小企業(yè)人才流失的原因及其策略

1、前 言 31 .研究我國(guó)中小企業(yè)人才流失問(wèn)題的目的和現(xiàn)實(shí) 意 義 32 .我 國(guó) 中 小 企 業(yè) 人 才 流 失 的 現(xiàn) 狀 53 .人 才 流 失 對(duì) 我 國(guó) 中 小 企 業(yè) 的 影 響 73 . 1 企 業(yè) 關(guān) 鍵 人 才 的 流 失 74 . 我 國(guó) 中 小 企 業(yè) 人 才 流 失 的 原 因 探 討 114. 1 我 國(guó) 中 小 企 業(yè) 人 才 流 失 的 內(nèi) 部 原 因 114.1.1 中小企業(yè)員工缺乏必要的發(fā)展空間和 成 長(zhǎng) 機(jī) 會(huì) 114. 1 . 2 企 業(yè) 時(shí) 員 工 管 理 激 勵(lì) 制 度 不 完 善 134. 1 . 3 缺 乏 良 好 的 企 業(yè) 文 化 144. 1.

2、 4人力 資 本 的 投入嚴(yán) 重 不 足164. 2 我國(guó)中小 企 業(yè) 人 才流失 的 外 部原因 185 我 國(guó) 中小企業(yè) 人 才 流 失的對(duì) 策 201 .1 要按照現(xiàn)代企 業(yè)制度的 要求進(jìn)行管理體制的 創(chuàng) 新 215 . 2 運(yùn) 用 科 學(xué) 有 效 的 人 才 管 理 策 略 225. 3 制 定 人 力 資 源 發(fā) 展 規(guī) 劃 并 規(guī) 范 管 理 模 式 . 265. 4 做 好 工 作 分 析 與 職 位 設(shè) 計(jì) 285.5 加 強(qiáng) 企業(yè)文化 建 設(shè) ， 增 強(qiáng)人才 的 主人翁意識(shí) 29四 、 總 結(jié) 32中小企業(yè)人才流失的原因及其策略、乙前言隨著社會(huì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，對(duì)于我

3、 國(guó)的中小企業(yè)而言，由于其財(cái)力、物力有限，不 可能與大企業(yè)比資金、比實(shí)力。因而人才，尤其 是優(yōu)秀的人才對(duì)我國(guó)的中小企業(yè)的生存與發(fā)展 就有著決定性的作用。但是，由于社會(huì)、歷史和 自身等諸多因素的影響，人才在我國(guó)的中小企業(yè) 中往往難以發(fā)揮自己的才能，人才流失現(xiàn)象相當(dāng) 嚴(yán)重，給企業(yè)帶來(lái)了不可估量的損失。1. 研究我國(guó)中小企業(yè)人才流失問(wèn)題 的目的和現(xiàn)實(shí)意義自改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的中小企業(yè)獲得了有 史以來(lái)的巨大發(fā)展。多種經(jīng)濟(jì)類(lèi)型的中小企業(yè)在 我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展與體制改革過(guò)程中的地位日 趨突出。它們已經(jīng)成為推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的 一支重要力量，是我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)、快速、健康發(fā) 展的新的增長(zhǎng)點(diǎn)。但是，我國(guó)的中小企業(yè)

4、也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)例如生產(chǎn)力過(guò)剩和消費(fèi)需求不足對(duì)中小企業(yè)的不利影響融資困難經(jīng)營(yíng)管理落 后 ，行 業(yè) 壁 壘 的 存 在 等 。在 這 些 困 難 和 問(wèn) 題 中 ， 人才流失也日益成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。 “人力資 源是第一資源”， 人力資源對(duì)生產(chǎn) 力發(fā)展起著決 定性的作用，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施起著保證作 用。企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需 人力資源吸引到企業(yè)中來(lái)，將他們保留在企業(yè)之 內(nèi) ，調(diào) 動(dòng) 他 們 的 工 作 積 極 性 ，并 開(kāi) 發(fā) 他 們 的 潛 能 ， 來(lái)為企業(yè)服務(wù)。當(dāng)代企業(yè)管理是以人為中心的管 理，人是知識(shí)、信息、技術(shù)等資源的載體，人力 資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)

5、實(shí)質(zhì)上 就是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)， 戴爾.卡耐基就曾說(shuō) “假 如 我 的 企業(yè)被燒掉 了 ， 但把人 留 住 ， 我 20 年后 還 是 鋼鐵 大 王 ”。 2009 年 初 ， 中 國(guó) 青 年 報(bào) 的 問(wèn) 卷調(diào)查就顯示，人才流失已取代融資困難、配套 服務(wù)跟不上等問(wèn)題而成為制約我國(guó)中小企業(yè)發(fā) 展的瓶頸。人才流失不僅給企業(yè)帶來(lái)了巨大的成 本，企業(yè)必須為此付出高額的招聘及培訓(xùn)費(fèi)用， 同時(shí)也降低了企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，給企業(yè)帶 來(lái)不可估量的損失。因此，如何降低人才流失率成為了我國(guó)眾 多中小企業(yè)所面臨的 個(gè)重要問(wèn) 題。一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工 作的效率。從這個(gè)概念出發(fā)，開(kāi)始是指經(jīng)理或執(zhí) 行經(jīng)理

6、，到今天這個(gè)術(shù)語(yǔ)在實(shí)際使用中已被擴(kuò)展 到大多數(shù)白領(lǐng) 和技術(shù)工作者 （如企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)部 的工程師， 中高層管理者 ， 律師， 會(huì) 計(jì)師等等）， 可以說(shuō)知識(shí)型員工是具有知識(shí)資本產(chǎn)權(quán)并以知 識(shí)為載體進(jìn)行價(jià)值增值的人。管理知識(shí)員工 的作者、加拿大著名的學(xué)者、加拿大優(yōu)秀基金評(píng) 選 主 審 官 弗 朗 西 斯 ?赫 瑞 認(rèn) 為 ： “ 簡(jiǎn) 而 言 之 ， 知 識(shí) 型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人 們。他們通過(guò)自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、 設(shè)計(jì)給產(chǎn) 品帶來(lái)附加價(jià)值?！?從企業(yè)的角度來(lái)看， 知識(shí)型員工是指在一個(gè)企業(yè)組織之中用智慧所 創(chuàng)造的價(jià)值高于其動(dòng)手所創(chuàng)造的價(jià)值的員工。他 們的思想有一定的深度或有

7、創(chuàng)造性，他們是追求 自主性、個(gè)性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工。2. 我 國(guó) 中 小企業(yè)人才流失的 現(xiàn)狀我國(guó)的中小企業(yè)由于社會(huì)、歷史和自身等諸多方面的原因使得其地位、環(huán)境、條件和實(shí)力在競(jìng)爭(zhēng)中均處于弱勢(shì)地位人才在企業(yè)中難以發(fā)揮自己的全部才能。因而，人才流失現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán) 重。據(jù)有關(guān)資料顯示，我國(guó)中小企業(yè)的人才流失 率 已 經(jīng) 達(dá) 到 了 相 當(dāng) 高 的 程 度 。 自 1982 年 以 來(lái) 引 進(jìn)的大學(xué)本科以上人員，民營(yíng)企業(yè)流失率為 1 8 . 5 ，其 中 碩 士 研 究 生 、博 士 研 究 生 的 流 失 率 ， 民 營(yíng) 企 業(yè) 已 達(dá) 到 14. 7 和 33. 3 。 這 些 人 當(dāng) 中 的相

8、當(dāng)一部分流入了外企或合資企業(yè)，其中，較 大比例是中基層管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，他們 具有特有的專(zhuān)長(zhǎng)、有管理經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)的中堅(jiān)力 景。美國(guó)管理學(xué)家阿德福的4G理論認(rèn)為， 生存 需要是人們需要結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。工資待遇不僅能滿(mǎn) 足生存需要， 而且反映了工作價(jià)值和經(jīng)濟(jì)地位， 因而較低的工資待遇成為中小企業(yè)人才流失的 最主要因素。而缺少合理的薪酬待遇主要又是由 于沒(méi)有健全的績(jī)效考核機(jī)制，中小企業(yè)不能因部 門(mén)、人員的差異制定不同的業(yè)績(jī)考核體系?？?jī)效 評(píng)價(jià)時(shí)目的不清、原則不明、方法不當(dāng)，考核和 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)較單一 。目前，我國(guó)在人力資源管理 方面已從國(guó)家統(tǒng)一調(diào)配的管理體制向適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的管理體制轉(zhuǎn)變企業(yè)已從

9、被動(dòng)地接受?chē)?guó)家配置的員工成為真正自主的用人單位。 個(gè)人已從被動(dòng)地服從國(guó)家分配轉(zhuǎn)變?yōu)榭筛鶕?jù)自 己的意愿自由擇業(yè)的勞動(dòng)者。在這種人員流動(dòng)相 對(duì)寬松的制度下，中小企業(yè)在合理配置人力資源 的同時(shí)，保持住員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，避免和減少由 于員工的流失而帶來(lái)的一系列損失就顯得更加 重要。3. 人 才 流 失 對(duì) 我 國(guó) 中 小 企 業(yè) 的 影 響對(duì)知識(shí)型員工的管理與激勵(lì)是企業(yè)人力資 源管理的重要組成部分，大多數(shù)公司不僅希望能 夠長(zhǎng)期保有員工，還希望他們?nèi)耐度牍ぷ鳌?了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，公司通過(guò)提供員工優(yōu)厚的薪 資、舒適的工作環(huán)境等，激勵(lì)員工對(duì)公司許下寶 貴的承諾。然而企業(yè)往往在這一方面存在著種種 問(wèn)題，限制了

10、知識(shí)型員工積極性的發(fā)揮，結(jié)果是 對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成了障礙。為此，必須找出問(wèn)題 產(chǎn)生的根源所在。3. 1 企 業(yè) 關(guān) 鍵人 才 的 流 失(1)人才流失會(huì)造成企業(yè)的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)流失才高比例的流失會(huì)帶走企業(yè)的商業(yè)與技術(shù)秘密，而這些都是企業(yè)經(jīng)過(guò)投資，耗費(fèi)大量人力、 物力、財(cái)力后才擁有的，甚至是一個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng) 中處于優(yōu)勢(shì)地位的保證。(2)人才 流 失 會(huì)增 加 企 業(yè)的 經(jīng)營(yíng) 成 本 。 人 才 的 流 失給中小企業(yè)帶來(lái)了高昂的額外費(fèi)用。首先，為 了補(bǔ)償職位空缺而招入新員工要花費(fèi)一定的費(fèi) 用。對(duì)于人才頻繁流動(dòng)的企業(yè)而言，花在招聘新 員工身上的費(fèi)用是一筆不小的支出。而對(duì)于具有 穩(wěn)定的人才群體的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，

11、用于招聘的費(fèi) 用則可以大大地節(jié)省下來(lái)。中小企業(yè)本身就存在 著 資 金 不 足 、效 益 下 降 等 問(wèn) 題 ，而 管 理 費(fèi) 用 增 加 ， 利潤(rùn)減少對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是雪上加霜。人 才流失會(huì)造成企業(yè)其他員工的工作負(fù)擔(dān)過(guò)重、效 率降低。而新員工只有經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后才會(huì)熟悉 新工作懂得怎么做，才能提高生產(chǎn)率。由于人才 離職造成生產(chǎn)率低下而導(dǎo)致的隱形損失更加難 以估計(jì)(3)較 高 的 人 才 流 失 率 會(huì) 影 響 在 職 員 工 的 穩(wěn) 定如果一個(gè)企業(yè)的人才流失率過(guò)高會(huì)使得企業(yè)員工隊(duì)伍過(guò)于不穩(wěn)定從而使一些員工認(rèn)為企業(yè)沒(méi)有能力吸引并留住人才，并感到本企業(yè)沒(méi)有 發(fā)展前途，因而更加重了人才流失。人才的

12、流失 造成中小企業(yè)內(nèi)部士氣的低落，容易形成連鎖的 不良反應(yīng)。有許多企業(yè)發(fā)生過(guò)這種情況，一位跳 槽者帶走一批人，到另一家企業(yè)去，或者這一批 人另立門(mén)戶(hù)，很快就成為原企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手。 加拿大科技界把這種整批跳槽現(xiàn)象稱(chēng)作 “磁 鐵式招聘 ” ,大鐵塊吸走小鐵塊。 因?yàn)槿绻髽I(yè) 員工經(jīng)常聽(tīng)到或者看到周?chē)耐禄蛘咄瑢W(xué)離 職，他們就會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況產(chǎn)生懷疑，認(rèn)為 企業(yè)中出了問(wèn)題。同時(shí)看到和自己能力相當(dāng)?shù)耐?事或同學(xué)跳槽后，拿到的工資卻比自己多，心里 就會(huì)產(chǎn)生不公平感，然后就會(huì)考慮自己是否也應(yīng) 該跳槽的問(wèn)題。在這種心理作用下，員工會(huì)對(duì)企 業(yè)越來(lái)越不滿(mǎn)，會(huì)更看重眼前的利益，況且人都 有一種從眾心理，

13、如果這種情況得不到及時(shí)解 決，最后許多員工都可能會(huì)跳槽，即使不跳槽工 作效率也會(huì)大大降低。對(duì)企業(yè)尤其是實(shí)力較弱的 的。小企業(yè)來(lái)說(shuō)這種連鎖反應(yīng)的結(jié)果是無(wú)法設(shè)想(4)大 量 的 人 才 流 失 影 響 了 工作 的 連 續(xù) 性 。 企 業(yè) 的各項(xiàng)工作都是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的整體中的一部 分，因而當(dāng)大量的員工流出企業(yè)時(shí)，企業(yè)的各項(xiàng) 工作的銜接性必然受到極大的影響。同時(shí)，同一 工作由于人員的更替，新任員工對(duì)工作必然要有 一段適應(yīng)的過(guò)程，從而也會(huì)影響到同一工作的連 續(xù)性。 人才的流失造成了客戶(hù)的背叛，迫使進(jìn) 行中的工作不得不中斷。一些企業(yè)的人才離職往 往伴隨著老客戶(hù)的流失，這就是客戶(hù)與人才的相 互忠誠(chéng)的具體體

14、現(xiàn)。值得一提的是，這種包含個(gè) 人因素的忠誠(chéng)是強(qiáng)有力的。品牌忠誠(chéng)往往在品牌 間的比較中失去效用。因?yàn)榭蛻?hù)可以了解一個(gè)品 牌，而品牌卻從來(lái)不會(huì)了解一個(gè)客戶(hù)，所以比起 名片或杯子上的標(biāo)記，客戶(hù)更愿意忠誠(chéng)于一個(gè)具 體的個(gè)人。畢竟企業(yè)的員工和客戶(hù)在相當(dāng)長(zhǎng)一段 時(shí)間里已經(jīng)建立了堅(jiān)實(shí)的客戶(hù)關(guān)系，而這種員工 的離職所帶給企業(yè)的損失是巨大的。(5)人才 流 失 會(huì)使 競(jìng) 爭(zhēng) 對(duì)手 的競(jìng) 爭(zhēng) 力 提高 。 人才流失大多會(huì)在本行業(yè)內(nèi)發(fā)生他們或是自己創(chuàng)業(yè)、自立門(mén)戶(hù)或是流向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)無(wú)論何種情況都有可能增強(qiáng)本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。使 得強(qiáng) “敵 ” 弱我， 形成更大的競(jìng)爭(zhēng)力反差。4. 我 國(guó) 中 小 企業(yè) 人 才 流

15、失 的原 因 探討中國(guó)中小企業(yè)的人才流失原因主要有社會(huì) 因素、組織因素和個(gè)人因素。社會(huì)因素主要指人 才流動(dòng)觀念的更新和受功利價(jià)值觀的影響。組織 因素就是指企業(yè)因自身存在不足而導(dǎo)致人才流 失。個(gè)人因素主要是指跟個(gè)人要求有關(guān)的因素， 如個(gè)人的收入、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)、住房、家庭、社 會(huì)保障、工作條件、人際關(guān)系等。但這些因素概 括起來(lái)不外乎兩類(lèi)，即內(nèi)部因素和外部因素，亦 即人才流失的內(nèi)部原因和外部原因。4. 1 我 國(guó) 中 小 企 業(yè) 人 才 流 失 的 內(nèi) 部 原 因4. 1. 1 中 小 企 業(yè) 員 工 缺 乏 必 要 的 發(fā) 展 空 間 和 成 長(zhǎng) 機(jī)會(huì)當(dāng)今世界，通訊和信息交流越來(lái)越便利，有 關(guān)同一

16、行業(yè)的其他企業(yè)和其他行業(yè)的相同或不 相同的職位的信息，通過(guò)報(bào)紙、廣播、電子信箱干同樣的工作的人的收入、工作條件、職業(yè)生涯 機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)更容易了。因此，也就有了更多的比 較，比較的結(jié)果就可能產(chǎn)生對(duì)現(xiàn)實(shí)的不滿(mǎn)，而不 滿(mǎn)的結(jié)果就可能是離開(kāi)所服務(wù)的企業(yè)。目前我國(guó) 大多數(shù)中小企業(yè)是家族型的，家族成員對(duì)組織結(jié) 構(gòu)中權(quán)利的壟斷阻礙了高素質(zhì)、非家族成員的發(fā) 展。同時(shí)企業(yè)自身發(fā)展前景不明確，為了減少成 本，錯(cuò)誤的忽略對(duì)員工的培訓(xùn)，使得員工的成長(zhǎng) 空間小。另外，當(dāng)員工所從事的職業(yè)或者職位的 性質(zhì)，勞動(dòng) 的內(nèi)容不適合他們的需求，特別是當(dāng) 不適合他們的技術(shù)和知識(shí)水平的時(shí)候，就更容易 發(fā)生流動(dòng)。目前，成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)已

17、逐步成 為許多優(yōu)秀人才選擇企業(yè)的首要條件，而就我國(guó) 中小企業(yè)總體來(lái)看，企業(yè)為員工提供的成長(zhǎng)機(jī)會(huì) 和發(fā)展空間還十分有限：主要表現(xiàn)在：一方面， 企業(yè)自身發(fā)展的前景不明確。由于我國(guó)許多中小 企業(yè)在經(jīng)營(yíng)策略以及經(jīng)營(yíng)手段上短期行為和投 機(jī)心理嚴(yán)重，根本就沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，使 得企業(yè)發(fā)展前景不明確。而作為企業(yè)的員工，人 才的發(fā)展前景往往與企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系，融為一體。因此，一些追求自我實(shí)現(xiàn)的企業(yè)員工就 必然選擇離開(kāi)。另一方面，企業(yè)為員工提供的成 長(zhǎng)空間有限。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的 需求從低到高是不斷遞增的。低層次的需求滿(mǎn)足 后，會(huì)追求更高層次的需求。中小企業(yè)中的中高 級(jí)人才早已超越了生理、安

18、全的需要，而對(duì)于在 社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需要比普通員工更為強(qiáng) 烈，他們更看重工作滿(mǎn)意度和成就感，關(guān)注自己 在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途。如果在企業(yè)缺乏這 樣的機(jī)會(huì)和滿(mǎn)足感，他們可能就會(huì)選擇離開(kāi)，尋 找更適合自己發(fā)展的企業(yè)。和各種各樣的招聘廣告唾手可得雇員對(duì)和自己4. 1. 2 企 業(yè) 時(shí) 員 工 管 理 激 勵(lì) 制 度 不 完 善中小企業(yè)的績(jī)效考核機(jī)制缺乏合理性。主要 表現(xiàn)在：績(jī)效評(píng)價(jià)中目的不清、原則不明、方法 不當(dāng)，考核和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)較單一，不能根據(jù)不同的 部門(mén)制定不同的業(yè)績(jī)考核體系，不能將企業(yè)的人 才分類(lèi)，不能對(duì)不同類(lèi)型的人才采用不同的考核 及獎(jiǎng)懲辦法等。這種考核制度嚴(yán)重挫傷了勞動(dòng)者 的積極性、

19、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使人才難以充分發(fā) 失。另一方面。企業(yè)不能以科學(xué)的理論來(lái)認(rèn)識(shí)員 工的不同需求，更無(wú)法設(shè)計(jì)出針對(duì)不同需求的員 工的激勵(lì)措施，將薪酬與工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性 生硬分離，結(jié)果使得員工的士氣和忠誠(chéng)度受到影 響。中小企業(yè)薪酬、福利待遇相對(duì)較差，工作、 生活環(huán)境不如人意。薪酬是最有效的激勵(lì)手段， 很多企業(yè)花費(fèi)很大的代價(jià)尋求人才、挖掘人才， 客觀上為優(yōu)秀人才的流動(dòng)提供了廣闊空間。當(dāng)中 小企業(yè)人才的經(jīng)濟(jì)收入很低或者無(wú)法體現(xiàn)個(gè)人 價(jià)值時(shí)，流失成為必然。另外中小企業(yè)的工作、 生活環(huán)境不盡如人意，工作時(shí)間長(zhǎng)，經(jīng)常無(wú)休止 地加班，工作環(huán)境不好；居住條件差，伙食不好， 業(yè)余文化生活匱乏等揮作用導(dǎo)致了人力資源

20、的浪費(fèi)甚至人才的流4. 1. 3 缺 乏 良 好 的 企 業(yè) 文 化大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員 工缺乏共同的價(jià)值觀念，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)， 很容易造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)理念的錯(cuò)位。 優(yōu)秀的企業(yè)文化能促進(jìn)員工的積極性和能動(dòng)性， 增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要留住人才， 最好的辦法，最高的境界就是用企業(yè)文化這面旗幟。但是很多中小企業(yè)恰恰缺乏這樣的企業(yè)文 化。它們的管理者相當(dāng)一部分沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到什 么是企業(yè)文化，或只是局部地、片面地理解它。 豐厚的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)固然重要，但絕不可奉行唯錢(qián)至 上，滿(mǎn)足員工的精神需求才是最重要的留人策 略。這種精神上的愉悅，不僅包括被信賴(lài)，被關(guān) 心，還包括不斷

21、提高，不斷豐富自己。而這所有 的一切，都要靠獨(dú)特的企業(yè)文化去達(dá)成。大多數(shù) 中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同 的價(jià)值觀念，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不同，輕易造成個(gè) 人價(jià)值觀念與企業(yè)的理念錯(cuò)位，這也是中小企業(yè) 難以吸引與留住人才的一個(gè)重要原因。許多小企 業(yè)的建立往往是家族、親朋好友一起合作的結(jié) 果。在創(chuàng)業(yè)時(shí)，有親情、友情的紐帶，可 以使企 業(yè)內(nèi)部緊密合作、同甘共苦、共度難關(guān)。但是， 當(dāng)企業(yè)發(fā)展起來(lái)后，家族管理的缺點(diǎn)，就會(huì)阻礙 企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。由于家族成員或親朋好友在 企業(yè)中占據(jù)了核心位置，使外來(lái)人員很難開(kāi)展工 作，也影 響了員工的積極性，家族成員與外來(lái)員 工之間的矛盾，往往導(dǎo)致外來(lái)員工對(duì)企業(yè)沒(méi)有

22、信心。由于在企業(yè)中得不到重用，而且許多中小企 業(yè)的福利待遇又不是那么誘人，所以常常導(dǎo)致人 員外流。美國(guó)學(xué)者阿姆克尼克特在對(duì)制造業(yè)員工 辭職率的較詳細(xì)的分析中發(fā)現(xiàn)，決定員工自愿離 開(kāi)企業(yè)的所有影響因素，最重要的影響因素就是 相對(duì)工資水平，而我國(guó)中小企業(yè)的工資水平并不 具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。許多中小企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)不 夠重視，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，只顧眼前利益，不愿 意在培育人力資源上投資，使企業(yè)發(fā)展缺乏后 勁，員工缺乏繼續(xù)工作的動(dòng)力4. 1. 4 人 力 資 本 的 投 入 嚴(yán) 重 不 足經(jīng)濟(jì)學(xué)家在分析近幾十年來(lái)各國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng) 因素時(shí)發(fā)現(xiàn)，越來(lái)越多的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)不能利用勞動(dòng) 力的追加和物力資本的追加來(lái)解釋。越來(lái)越

23、多的 人承認(rèn)，這只能歸功于教育的提高和人的能力的 充分開(kāi)發(fā)和利用。一個(gè)工人技能的提高如用一部 機(jī)器或一件工具一樣，可以節(jié)約勞動(dòng)力。雖然提 高工人的技能要投入相當(dāng)?shù)馁M(fèi)用，但它能生產(chǎn)更 多的利潤(rùn)，足以補(bǔ)償費(fèi)用的支出。由于知識(shí)技術(shù)爆炸性增長(zhǎng)與迅速更新職業(yè)半衰期越來(lái)越企業(yè)要謀得在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)新發(fā)展就必須對(duì)職工進(jìn)行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人 才技能的更新。然而，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在人才培 養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒(méi)有形成 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培 訓(xùn)機(jī)制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于 企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足，培訓(xùn)場(chǎng)所 和培訓(xùn)時(shí)間亦難保證，培訓(xùn)方式也多限于師徒

24、之 間的傳幫帶，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主， 僅 有 的 培 訓(xùn) 也 成 為 一 種 短 期 行 為 。 對(duì) 廣 東 省 614 家中小型民營(yíng)企業(yè)問(wèn)卷調(diào)查顯示，采用上崗前進(jìn) 行 相 關(guān) 技 能 培 訓(xùn) 的 有 324 家 ， 占 52. 7%； 采 用 邊 干 邊 學(xué) 方 式 培 訓(xùn) 的 有 2 7 1 家 ， 占 4 4 . 1 3 %； 僅 有 14家企業(yè)回答 將員工送學(xué)校培訓(xùn) ， 僅 占被調(diào)查企 業(yè)的 2.28 %。 在 問(wèn) 及 員工 培 訓(xùn)方 面存在 的主 要 問(wèn)題時(shí) ，在5 8 3 份 有 效 問(wèn) 卷中 ，回答 缺乏師 資的1 4 7家， 占 25. 2 1 %； 缺 乏 經(jīng) 費(fèi)投

25、 入 的1 7 1家， 占29.3%；回答 生產(chǎn)任 務(wù) 無(wú) 法 安 排培 訓(xùn) 的1 1 4家，占1 9 .6 %；因員工流動(dòng)性大而不作培訓(xùn)安排的最多，達(dá)到237 家40 . 1 %； 竟 然 還 有 82 家 企 業(yè) 對(duì) 員 工 培訓(xùn)未作任何安排14. 06%。 許 多 民 營(yíng) 企 業(yè) 盲 目追求短期效益的迅速增長(zhǎng)，認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本 高于直接招聘的成本；認(rèn)為人才培養(yǎng)的技術(shù)越 高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意 進(jìn)行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。另外， 有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對(duì)新人 的培養(yǎng)，而忽視了對(duì)舊人的培養(yǎng)。中小型民營(yíng)企 業(yè)即沒(méi)有像摩托羅拉那樣的財(cái)力用于培訓(xùn)，也沒(méi)

26、有完善的薪酬設(shè)計(jì)與良好的勞工關(guān)系作依托，因 而為了規(guī)避因培訓(xùn)后員工流失而造成的培訓(xùn)投 資風(fēng)險(xiǎn)，多數(shù)中小型民營(yíng)企業(yè)寧肯從市場(chǎng)上現(xiàn)招 相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才也不愿花錢(qián)自行培養(yǎng)。殊不知，外 招與內(nèi)部培訓(xùn)之間，除了有培訓(xùn)成本之外，還存 在人員任用風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。4. 2 我 國(guó) 中 小 企 業(yè) 人 才 流 失 的 外 部 原 因人才流失的外部原因則主要表現(xiàn)為外部環(huán) 境對(duì)企業(yè)人才流失率的影響，這又包括整個(gè)社會(huì) 對(duì)員工流動(dòng)的合法性和可接受程度的信念和價(jià) 值觀；社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度、潛力及穩(wěn)定性；勞 動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況及完善程度；競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)措施等具體來(lái)說(shuō)有：(1)若整個(gè)社會(huì) 的經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出 良好的發(fā)展勢(shì)頭， 且有較大的發(fā)展

27、潛力及穩(wěn)定性，則受宏觀經(jīng)濟(jì)的 帶動(dòng)，企業(yè)也可能有更大的發(fā)展?jié)摿透斓陌l(fā) 展速度，從而可能處于快速發(fā)展階段，企業(yè)對(duì)人 才的需求會(huì)相應(yīng)增加，且能支付更具有吸引力的 薪 酬 ，因 而 整 個(gè) 社 會(huì) 的 員 工 流 動(dòng) 率 會(huì) 偏 低 。反 之 ， 則會(huì)偏高。近年來(lái)由于政策進(jìn)一步放寬，人才流 動(dòng)的地域 觀念進(jìn) 一步淡化。 過(guò)去是 “孔雀東南 飛”、 “一江春水向東流”， 人才流動(dòng)的地域性特 征明顯，這些都加大了地區(qū)間人才分布失衡?，F(xiàn) 在，隨著中西部地區(qū)招商引資力度的加強(qiáng)，那里 也逐步成為吸引人才的 “強(qiáng)磁場(chǎng)”， 而且 ， 經(jīng)濟(jì) 特區(qū)及沿海開(kāi)放城市的 “特殊政策” 已逐漸演變 成全國(guó)各地的共性政策，

28、這使得人才即使在內(nèi) 地，同樣可以獲得高薪收入，同樣能夠?qū)崿F(xiàn)自身 價(jià)值，這為人才的流動(dòng)提供了更多的選擇機(jī)會(huì)(2)勞 動(dòng) 力 市 場(chǎng) 的 供 求 狀 況 也 會(huì) 對(duì) 企 業(yè) 的 人 才 流失率產(chǎn)生影響。若整個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)供過(guò)于求，相對(duì)于社會(huì)提供的職位而言勞動(dòng)力過(guò)剩人才不會(huì)輕易產(chǎn)生流動(dòng)以避免失業(yè)的風(fēng)險(xiǎn) 反，若整個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)供不應(yīng)求，則人才可能能 夠比較輕易的找到更具有吸引力的職位，從而人 才流失率會(huì)相對(duì)較高。同時(shí)，若勞動(dòng)力市場(chǎng)已趨 于完善，則對(duì)人才的隨意流動(dòng)的約束會(huì)加強(qiáng)，使 得員工流動(dòng)的隨意性降低。反之，人才流失可能 較容易發(fā)生。(3)區(qū)域 經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度和收入 差異 因 素 的 影 響 。 目前我國(guó)區(qū)

29、域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡，欠發(fā)達(dá)地區(qū)的生 活水平、工作、科研條件都遠(yuǎn)不如發(fā)達(dá)地區(qū)，在 同等勞動(dòng)強(qiáng)度下，收入差別也很大。正是這種不 平衡和差異導(dǎo)致了中小企業(yè)的人才流失。缺乏科 學(xué)合理的績(jī)效考核機(jī)制(4)重合 同 、 守 信 用 ” 是保證市 場(chǎng) 經(jīng) 濟(jì) 有 效運(yùn)作 的前提。社會(huì)的信用建立在人的信用的基礎(chǔ)上， 誠(chéng)實(shí)守信應(yīng)該是做人的基本原則。然而，就全社 會(huì)來(lái)看,我們還沒(méi)有一套有效的信用機(jī)制， 對(duì)于 那些不守信用的人，社會(huì)還沒(méi)有一套行之有效的 處理辦法。失信的成本明顯偏低。5我國(guó)中小企業(yè)人才流失的對(duì) 策隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展對(duì)人才的爭(zhēng)奪也日趨激烈，人才已成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要資源。是 否擁有人才，是否能留住

30、人才已成為決定企業(yè)在 競(jìng)爭(zhēng)中勝負(fù)的關(guān)鍵。從企業(yè)的整體來(lái)看，筆者認(rèn) 為應(yīng)采取以下措施以減少企業(yè)的人才流失。5. 1 要 按 照 現(xiàn) 代 企 業(yè) 制 度 的 要 求 進(jìn) 行 管 理 體 制 的 創(chuàng)新完善企業(yè)用人 機(jī)制 ， 努力做到 “制度留人 ”。 首先要建立科學(xué)的干部選拔、任用制度。要重視 運(yùn)用干部管理和現(xiàn)代人力資源管理學(xué)的理論和 方法，建立科學(xué)規(guī)范的選拔任用制度，形成富有 生機(jī)與活力、有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選人用 人機(jī)制。在具體選拔過(guò)程中，要認(rèn)真抓好民主推 薦、考察和任免關(guān)，堅(jiān)持任人為賢、德才兼?zhèn)洹?群眾公認(rèn)、注重實(shí)績(jī)的原則選人。既要避免用人 的隨意性，防止個(gè)人說(shuō)了算，又要大膽選拔、使 用優(yōu)

31、秀年輕干部，充分發(fā)揮他們的骨干作用，增 強(qiáng)中小企業(yè)的活力。其次要建立科學(xué)靈活的用工 制度。許多中小企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度還不完善， 用人機(jī)制仍沒(méi)有跳出計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的舊的框 框，傳統(tǒng)的人事管理模式在很大程度上限制了人 才 的 優(yōu) 化 配 置 ，一 次 安 排 定 終 生 ，人 才 難 以 流 動(dòng) ， 學(xué)非所用、用非所學(xué)、浪費(fèi)人才現(xiàn)象還較嚴(yán)重， 人才的積極性難以發(fā)揮出來(lái)，就會(huì)直接導(dǎo)致人才 的流失。因此當(dāng)務(wù)之急是必須建立新型的、能上 能下、能進(jìn)能出的、靈活流動(dòng)的用工制度，為企 業(yè)人才提供廣闊的發(fā)展空間和鍛煉機(jī)會(huì)，吸引和 留住人才。我國(guó)的中小企業(yè)要摒棄落后的家族式 管理體制，根據(jù)自身的發(fā)展階段適當(dāng)引進(jìn)現(xiàn)

32、代的 企業(yè)管理制度，轉(zhuǎn)變用人觀念。大膽使用有才干 的外來(lái)人才，改變?nèi)稳宋ㄓH的狀況。對(duì)留在企業(yè) 里的各種近親進(jìn) 行一次 “清理”， 能繼續(xù)留用的 視同外聘員工對(duì)待，根據(jù)其能力安排適合的崗 位；對(duì)不能或不宜繼續(xù)留在企業(yè)中工作的，要痛 下決心堅(jiān)決辭退。另一方面要建立和健全企業(yè)的 各種管理制度， 把 “人治” 轉(zhuǎn)變?yōu)?“法治”， 明 確規(guī)定各個(gè)崗位的職責(zé)和權(quán)限，做到權(quán)責(zé)對(duì)等。 企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)適當(dāng)放權(quán)，不應(yīng)越權(quán)管理，以 便為有才能的人發(fā)揮作用創(chuàng)造良好的環(huán)境。5. 2 運(yùn) 用 科 學(xué) 有 效 的 人 才 管 理 策 略企業(yè)應(yīng)制定出一套公正、合理的績(jī)效考核制 度，對(duì)不同層次的員工制定不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，并 按

33、此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行公開(kāi)、公正、合理的考核及選拔以 避免只憑印象及企業(yè)主的個(gè)人評(píng)價(jià)行事的做法。 開(kāi)展人才的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。中小企業(yè)在現(xiàn)實(shí)條件 許可的前提下，應(yīng)盡可能為人才提供培訓(xùn)與學(xué)習(xí) 機(jī)會(huì)。一方面，要考慮人才的興趣，安排能最大 限度施展其才能 的工作 崗位或職位，體現(xiàn)他們自 己的價(jià)值，使他們?cè)诠ぷ髦械玫骄裆系臐M(mǎn)足。 另一方面，應(yīng) 該將教育培訓(xùn)與員工的考核、提 升、 晉級(jí)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，及時(shí)為人才提供職業(yè)發(fā)展 機(jī)會(huì)，努力為人才提供成長(zhǎng)與發(fā)展的空間。使他 們感受到企業(yè)對(duì)自己的關(guān)懷和重視，從而產(chǎn)生歸 屬感更加忠實(shí)于企業(yè)。另外建議中小企業(yè)在給員 工做職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，分批分次進(jìn)行，目標(biāo)規(guī)劃 也可不盡相同，讓員工

34、的發(fā)展與公司的發(fā)展同步 進(jìn)行，以達(dá)到最佳效果。同時(shí)，要注重建立一套 有效的激勵(lì)約束機(jī)制，除去常見(jiàn)的物質(zhì)激勵(lì)精神 激勵(lì)以外，還要注重對(duì)員工進(jìn)行不定期的技術(shù)培 訓(xùn)、工作鍛煉，建立科學(xué)的人才培養(yǎng)機(jī)制，不斷挖掘本企業(yè)員工的潛力除了對(duì)員 工進(jìn)行 專(zhuān)業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)外，還應(yīng)在員工中普及市場(chǎng)知識(shí)、經(jīng)營(yíng) 管理知識(shí)等，以使員工適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。加 強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的教育培訓(xùn)，特別要注重對(duì)年輕員 工的培養(yǎng)。培訓(xùn)是企業(yè)給與人才的一種福利，一 個(gè)不能提高人才的技能和觀念，沒(méi)有人才發(fā)展機(jī) 會(huì) 的企業(yè)是很難 留住人才的。盡管 中小企業(yè)的規(guī) 模比較小，人員緊缺，可支配的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)也極其 有限，但也必須提供崗位培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)。因?yàn)?

35、只有進(jìn)行了崗位培訓(xùn)，員工才有可能高效地工 作，而團(tuán)隊(duì)精神在關(guān)鍵時(shí)刻可以超常發(fā)揮員工的 能力。要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，制定科學(xué)合理的培訓(xùn)目 標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)措施和培訓(xùn)形式。同時(shí)教育 培訓(xùn)必須因人而異、因職而異，要能夠真正實(shí)現(xiàn) 學(xué)有所用的目標(biāo)。人力資源是高增值性資源，它 能在使用過(guò)程中不斷實(shí)現(xiàn)自我補(bǔ)償和發(fā)展。只要 他們?cè)谄髽I(yè)工作的時(shí)間愈長(zhǎng)，企業(yè)得到 的 回報(bào)就 愈大。激勵(lì)就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形 式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措 組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè) 人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。中小企業(yè)在激勵(lì)上往往過(guò)渡 的使用了負(fù)激勵(lì)，而且一般注重短期激勵(lì)，忽視 中長(zhǎng)期激勵(lì)。激勵(lì)手段單一，或

36、者激勵(lì)不能因人 而異。針對(duì)這些問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該注重多種激勵(lì)方 式的使用，針對(duì)不同的員工采用不同的激勵(lì)手 段。首先要提供對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)內(nèi)具有公平性 的薪酬水平。由于核心員工的稀缺性、不可替代 性，一旦流失，對(duì)企業(yè)將會(huì)產(chǎn)生不可估量的損失， 企業(yè)要舍得付高薪，拉開(kāi)崗位間的等級(jí)來(lái)吸引核 心員工。 其次要獎(jiǎng)懲分明、重獎(jiǎng)重罰以此對(duì)員 工產(chǎn)生有效的激勵(lì)；再次要實(shí)行股票期權(quán)制，人 才持股計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)報(bào)酬方案等企業(yè)與人才的生命 共同體的薪酬制度。將個(gè)人與企業(yè) 的利益捆綁在 同一架馬車(chē)上。中興通訊總裁侯為貴指出，“企 業(yè)的財(cái)富是由 人才創(chuàng) 造的，企業(yè)利潤(rùn)要最大化的 回報(bào)人才，讓人才共享企業(yè)發(fā)展的成果，這樣的 企業(yè)才

37、最具潛力?！弊詈笠菩袀€(gè)性化福利方案。 因?yàn)槿瞬攀苣挲g， 性別， 身體狀況， 蠟姻狀 況， 興趣等因素的影響，是有個(gè)性的，對(duì)福利 是有偏好的， 要想留住人才， 福利應(yīng)當(dāng)是個(gè)性 化的。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，報(bào)酬、工作 條件、工作環(huán)境等屬于保健因素，不具有激勵(lì)作 用，而工作成就感、社會(huì)認(rèn)可、發(fā)展前途等因素 才是真正的激勵(lì)因素。因此企業(yè)一方面要通過(guò)分 配制度的改革，承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)，特別要注重 以核心員工收入分配為突破口，將核心員工的人 力資本價(jià)值參與分配促進(jìn)人才價(jià)格機(jī)制形成，另 一方面須認(rèn)真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的 不同需求，通過(guò)事業(yè)發(fā)展、增進(jìn)感情、優(yōu)化環(huán)境 等手段，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和

38、創(chuàng)造性，尤其 是創(chuàng)造無(wú)限的事業(yè)發(fā)展空間來(lái)穩(wěn)定和吸納人才， 應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)留住人才的基本策略。企業(yè)留住人 才有以下幾種方法，如職業(yè)發(fā)展留人，企業(yè)發(fā)展 留人， 公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制留人， 高薪留人， “超彈性 工作時(shí)間” 留人， “黃金降落傘” 制度留人， 沉 淀福利制度留人等。企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況綜合運(yùn) 用。借助信息溝通來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化5. 3 制 定 人 力 資 源 發(fā) 展 規(guī) 劃 并 規(guī) 范 管 理 模 式 要實(shí)現(xiàn)企業(yè)在一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)發(fā)展指標(biāo)并使企業(yè)得以迅速發(fā)展需要多少人才需要什么樣的人才，是自己培養(yǎng)還是通過(guò)外部引進(jìn)等辦法 來(lái)解決，這都需要經(jīng)過(guò)縝密的調(diào)查和思考，制定 完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。當(dāng)今

39、時(shí)代，企業(yè)的競(jìng) 爭(zhēng)日趨激烈，人力資源的轉(zhuǎn)移也隨之加速，因此 企業(yè)不但要制定短期（5年以?xún)?nèi)）的人力資源發(fā) 展 規(guī) 劃 ，更 要 制 定 中 長(zhǎng) 期（ 5 - 1 0 年 ）的 發(fā) 展 規(guī) 劃 ， 實(shí)現(xiàn)短期規(guī)劃和中長(zhǎng)期規(guī)劃的有機(jī)結(jié)合。沒(méi)有目 標(biāo)就沒(méi)有方向，沒(méi)有戰(zhàn)略就沒(méi)有發(fā)展。人力資源 管理部門(mén)對(duì)企業(yè)發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持主要體 現(xiàn)在人力資源規(guī)劃方面。人力資源規(guī)劃現(xiàn)在已經(jīng) 成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，沒(méi)有人力資 源支持的企業(yè)戰(zhàn)略往往以失敗而告終。人力資源 規(guī)劃它主要涉及到三個(gè)方面的內(nèi)容：企業(yè)未來(lái)勞 動(dòng)力需求預(yù)測(cè)，內(nèi)部勞動(dòng)力供給預(yù)測(cè)和外部勞動(dòng) 力供給預(yù)測(cè)。在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā) 展和員工的發(fā)

40、展是互相依托、互相促的關(guān)系。如 果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā) 展，則會(huì)有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃定是能夠使企業(yè)和員工得到長(zhǎng)期利益的計(jì)劃定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計(jì)劃。通過(guò)人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標(biāo)和策略轉(zhuǎn)化 為對(duì)人力的需求，有效達(dá)成質(zhì)和量、長(zhǎng)期和短期 的人力供求平衡，包括企業(yè)宏觀、微觀、長(zhǎng)期、 短期的人力資源招聘、使用、培訓(xùn)、晉升、調(diào)遷 等計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)人力資源的科學(xué)合理利用。在制定 人力資源規(guī)劃的同時(shí)，還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的 職能，建立各項(xiàng)規(guī)章制度，通過(guò)規(guī)范用工制度、 在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等，進(jìn) 一步規(guī)范管理模式。5. 4 做 好 工 作 分 析 與

41、 職 位 設(shè) 計(jì)建立以績(jī)效為中心的管理體系工作分析是 開(kāi)展人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是人力資源管理 的平臺(tái)。我國(guó)現(xiàn)有的中小型民營(yíng)企業(yè)人浮于事現(xiàn) 象還很?chē)?yán)重，突出表現(xiàn)為人和事的不匹配，這不 但降低了管理效率，而且增加了人力成本?，F(xiàn)代 企業(yè)組織必須隨著其內(nèi)部條件或外部環(huán)境的變 化而進(jìn)行必要的調(diào)整，應(yīng)結(jié)合實(shí)際和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的 需要最大限度地減少對(duì)產(chǎn) 品（或服務(wù)）增值無(wú)實(shí)質(zhì)作用的環(huán)節(jié)和過(guò)程在建立起科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要進(jìn)行科學(xué)的工作分析與職位設(shè)計(jì),合理設(shè)置崗位 并進(jìn)行規(guī)范的分析描述，確定各個(gè)崗位的工作職 責(zé)。并以此為基礎(chǔ)建立績(jī)效管理體系，將績(jī)效考 核 結(jié) 果 作 為 勞 動(dòng)

42、合 同 管 理 、 崗 位 變 動(dòng) 、職 務(wù) 晉 升 、 薪酬分配、教育培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等工 作的重要依據(jù)。當(dāng)然，績(jī)效考核是由人來(lái)進(jìn)行觀 察和評(píng)估的活動(dòng)，它無(wú)法排除主觀隨意性，不可 避免地受到個(gè)人心理、好惡的影響，因此績(jī)效考 核應(yīng)堅(jiān)持公正化、制度化和及時(shí)反饋原則，用公 開(kāi)、公正的科學(xué)方法對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，切實(shí)提高 管理效率，提升管理水平。5. 5 加 強(qiáng) 企 業(yè) 文 化 建 設(shè) ， 增 強(qiáng) 人 才 的 主 人 翁 意 識(shí) 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)人才的主人翁意識(shí)。 塑造獨(dú)特的 “以人為本” 的企業(yè)文化精 神。 企業(yè)文化是一種無(wú)形的，不是寫(xiě)在紙上的行為規(guī) 范。對(duì)企業(yè)而言，對(duì)企業(yè)文化的投入是一種低成 本、高回報(bào)的行為，它的激勵(lì)作用將是非常持久 的。優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)員工有很好的激勵(lì)、約束和凝聚作用它可以把職工和企業(yè)緊緊聯(lián)系在帶動(dòng)員工樹(shù)立明確的目標(biāo)并在為此