荷蘭皇家殼牌石油公司公司簡介

1、荷蘭皇家殼牌石油公司公司簡介組織概況：荷蘭皇家殼牌石油公司由荷蘭皇家石油與英國的殼牌兩家公司合并組 成。荷蘭皇家石油于 1890年創(chuàng)立，并獲得荷蘭女王特別授權(quán)，因此被命名 為荷蘭皇家殼牌石油公司。為了與當(dāng)時最大的石油公司，美國的標(biāo)準(zhǔn)石油 競爭，1907年荷蘭皇家石油與英國的殼牌運輸貿(mào)易有限公司合并。殼牌是所謂的七姊妹（Seven Sisters ）之一，至今依然是石油、能源、 化工和太陽能領(lǐng)域的重要競爭者。殼牌擁有五大核心業(yè)務(wù)，包括勘探和生 產(chǎn)、天然氣及電力、煤氣化、化工和可再生能源。殼牌在全球140多個國家和地區(qū)擁有分公司或業(yè)務(wù)。殼牌的公司結(jié)構(gòu)十分獨特：世界各地的分公司是由總部設(shè)在荷蘭的荷

2、蘭皇家石油公司和總部設(shè)在英國的殼牌運輸和貿(mào)易公司共同管理的，其中 荷蘭皇家控股六成，英國的殼牌控股四成。還有一些公司則是殼牌和其他 公司或政府的合資企業(yè)。荷蘭皇家/殼牌集團最大的股東是荷蘭王室的投資公司。歷史沿革皇家荷蘭/殼牌公司集團成立于 1907年，它是由皇家荷蘭石油公司與 殼牌運輸和貿(mào)易有限公司聯(lián)合組成的一家跨國石油公司集團。殼牌運輸和貿(mào)易股份有限公司（英國）正式成立于1897年，此前該公司在遠東各銷售中心建立了儲運點，并同洛希爾集團簽定了長期購油合同。皇家荷蘭石油公司（荷蘭）成立于1890年，此前是一家開設(shè)在荷屬東印度的 小公司，為了同殼牌運輸和貿(mào)易公司競爭，該公司也建立了自己的船隊和

3、 銷售網(wǎng)。1903年，經(jīng)過幾年談判后，兩家公司終于達成協(xié)議，同洛希爾集團（后來退出）一起組成了亞細(xì)亞石油公司，把各自在遠東的銷售網(wǎng)聯(lián)合起來，但 兩家公司在其它方面的業(yè)務(wù)仍各自經(jīng)營。1907年，殼牌運輸和貿(mào)易公司在經(jīng)營活動出現(xiàn)嚴(yán)重困難的情況下被迫同意與皇家荷蘭石油公司合并，并接受了自己在該集團中占40%股權(quán)的條件，正式成立了皇家荷蘭 /殼牌公司集團。公司標(biāo)志的變化過程19101915年，該公司集團相繼在英屬婆羅洲、墨西哥、委內(nèi)瑞拉找 到石油并投入生產(chǎn)，同時從羅馬尼亞、俄羅斯、埃及和特立尼達先后購買 了一些油田并建立了銷售業(yè)務(wù)網(wǎng)，在中東購買了土耳其石油公司（即后來的伊拉克石油公司）25 %的股份。

4、其間公司集團相繼在美國成立了洛克薩那石油公司(Roxana Petroleum Co.)和加利福尼亞殼牌公司。至U1920年，該集團的儲油點和銷售網(wǎng)擴大到世界許多國家和地區(qū)。1915年殼牌集團在美國的第一座煉廠投產(chǎn)。1925年在加拿大組建加拿大殼牌公司(Shell Canada)。1929年在中東伊拉克石油公司成立之際，殼牌集團參與了該公司23.75 %的股份。同時，該集團的業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐步從石油上游業(yè)務(wù)擴展到煉油 和化工業(yè)，在世界許多國家興建了煉油廠和化工廠。1928年Mekog公司在荷蘭建成，采用焦?fàn)t氣生產(chǎn)氮肥，這是殼牌集團 首次對化學(xué)品事業(yè)進行投資。1929年在美國殼牌化學(xué)公司成立，采用天然

5、氣生產(chǎn)氮肥。到1938年殼牌集團的原油年產(chǎn)量己達到2750萬噸，比1920年增長了34.8倍，占當(dāng)年世界原油產(chǎn)量的10%左右。四十年代以來，皇家荷蘭 /殼牌公司集團在世界各主要石油消費地區(qū)大規(guī)模興建煉廠，并積極擴大銷售 網(wǎng)點，同時繼續(xù)尋找新的油氣資源，業(yè)務(wù)有了空前發(fā)展。1954年皇家荷蘭石油公司在紐約股票交易所上市。公司總部1959年該公司集團在荷蘭的格羅寧根發(fā)現(xiàn)世界上最大的天然氣田；1962年在阿曼發(fā)現(xiàn)了具有商業(yè)開采價值的石油；1966年在北海北部發(fā)現(xiàn)利曼天然氣田(殼牌占50%股份)；1970年在北海北部又發(fā)現(xiàn)大油田；在澳大利亞西北大陸架發(fā)現(xiàn)大型近 海氣田。1969年殼牌國際天然氣公司成立。

6、1974年，殼牌煤炭國際有限公司成立。1975年殼牌國際貿(mào)易公司成立，與殼牌各公司和第三方進行石油貿(mào)易。自1973年首次實現(xiàn)了文萊至日本的液化天然氣大型運輸，1983年又開始由馬來西亞至日本船運液化天然氣，1989年澳大利亞至日本的船運液化天然氣也開始運營。1989年，該公司集團在墨西哥灣 1350英尺深海中建成了 1615英尺高 的鉆井平臺；1991年殼牌石油公司運用衛(wèi)星探測在該地區(qū)3100英尺的創(chuàng)記錄水深中，發(fā)現(xiàn)了潛在的大油藏。21世紀(jì)，皇家荷蘭/殼牌公司集團已經(jīng)成為世界規(guī)模最大的一家跨國石 油公司。組織機構(gòu)皇家荷蘭/殼牌公司集團的兩家母公司皇家荷蘭石油公司和殼牌運輸 和貿(mào)易有限公司分別在

7、荷蘭和英國注冊。兩家母公司雖然按協(xié)議合并股份， 但有各自的決策機構(gòu)，向各自的股東負(fù)責(zé)。母公司并非集團的組成部分， 且不直接參與經(jīng)營，但有權(quán)任命集團各控股公司的董事會成員并從集團各 控股公司收取利息。皇家荷蘭石油公司有股東29.5萬，主要來自美國(43 %)、荷蘭(41 %)和瑞士(9 %):殼牌運輸貿(mào)易有限公司有股東27.0萬,主要來自英國（96 %）和美國（4%）。兩家或其中一家的股票在歐洲的8個國家和美國的股票交易市場進行交易。集團由3家控股公司-荷蘭殼牌石油有限公司、英國殼牌石油有限公 司和美國殼牌石油股份有限公司-以及由它們直接或間接擁有股權(quán)的業(yè)務(wù) 或服務(wù)公司組成。三家控股公司董事會的

8、所有董事均由上述兩家母公司指 定。除美國殼牌石油股份有限公司持有的股票外，另外兩家集團控股公司 共同擁有服務(wù)公司的全部股份，并直接或間接擁有業(yè)務(wù)公司內(nèi)的全部集團 股。止匕外，荷蘭殼牌石油有限公司還持有美國殼牌石油股份有限公司的普 通股票，但不控股，只分紅利。公司發(fā)展趨勢圖皇家荷蘭石油公司管理機構(gòu)董事成員和英國殼牌運輸和貿(mào)易公司的董 事們同時也是殼牌荷蘭石油公司董事會主席團的成員和殼牌英國石油公司 和殼牌美國石油公司（集團控股）的董事。因此他們被統(tǒng)稱為“集團董事”。同時由殼牌荷蘭石油公司和殼牌英國石油公司董事會任命，組成一個聯(lián)合 委員會，即常務(wù)董事會，負(fù)責(zé)發(fā)展和策劃集團的目標(biāo)和長遠計劃。該常務(wù)

9、董事會的主席是賀詩德 （C. A.J.Herketroter） 先生，副主席約翰吉寧斯 （John Jennings） 先生。殼牌集團共有11家服務(wù)公司承擔(dān)著總部的管理和服務(wù)職能，主要任務(wù) 是為集團的各業(yè)務(wù)公司和關(guān)聯(lián)公司（指集團持股 50%的公司）及其子公司（不包括美國殼牌石油股份有限公司及其子公司）提供咨詢服務(wù)。這些服務(wù)公司既按業(yè)務(wù)劃分，又按地區(qū)與職能進行劃分，用矩陣式管 理方法對全球業(yè)務(wù)進行組織管理。從功能來看，荷蘭海牙的服務(wù)公司側(cè)重 技術(shù)性服務(wù)，英國倫敦的服務(wù)公司側(cè)重商業(yè)性服務(wù)。為了便于地區(qū)協(xié)調(diào)， 服務(wù)公司還按地區(qū)劃分，設(shè)立了5個協(xié)調(diào)局，即亞太、西歐、獨聯(lián)體和東歐、西半球和非洲、遠東和南

10、亞。業(yè)務(wù)公司共有300余家，遍布世界100多個國家，經(jīng)營范圍包括石油、 天然氣、煤炭、化學(xué)品、金屬及其它。每家業(yè)務(wù)公司均為獨立組織，而其 中很多是聯(lián)營性質(zhì)，并非完全由殼牌全資擁有，股東包括其它公司、政府 或個別投資者。凡由殼牌集團持股51 %以上的，稱為集團公司，其余的稱為關(guān)聯(lián)公司。各業(yè)務(wù)公司的管理人員全權(quán)負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和長期發(fā)展 方針，并吸取服務(wù)公司的經(jīng)驗，通過他們獲得其它業(yè)務(wù)公司的經(jīng)驗。業(yè)務(wù)公司的五年計劃和年度計劃要征得服務(wù)公司的業(yè)務(wù)部門的意見后，和服務(wù) 公司中的計劃、財務(wù)、人事等部門協(xié)商，然后報區(qū)域協(xié)調(diào)局；區(qū)域協(xié)調(diào)局 從區(qū)域資源和市場條件及集團能提供多少支持等方面進行研究協(xié)調(diào)，同意

11、后才能上報集團董事局審批。殼牌公司集團在比利時、法國、德國、荷蘭、英國、日本、新加坡、 美國、加拿大等地設(shè)有 12個科研和技術(shù)支持中心。集團各成員機構(gòu)都堅持 同一套商業(yè)操作、會計程序、安全及環(huán)境保護標(biāo)準(zhǔn)。集團的運作以"經(jīng)營總 則”所載的經(jīng)營方針為基礎(chǔ)。個別業(yè)務(wù)公司可因其所在地的情況，制定自己 的嵌則，？quot;經(jīng)營總則“是殼牌集團成員經(jīng)營操作的總指導(dǎo)方針，它概括 了殼牌各公司的主要目標(biāo)和責(zé)任。從上述組織機構(gòu)看，殼牌公司集團過去的管理模式屬綜合型管理。最 近，殼牌公司集團為了提高競爭能力，將按殼牌化學(xué)、殼牌煉油?？碧介_ 采等專業(yè)業(yè)務(wù)劃分成全球性營業(yè)公司，并把研究機構(gòu)也并入各相應(yīng)公司。

12、 如：殼牌化工公司負(fù)責(zé)經(jīng)營管理殼牌公司全球化工業(yè)務(wù)，從 1998年1月1 日起也負(fù)責(zé)美國殼牌原有的化工業(yè)務(wù)。經(jīng)營戰(zhàn)略加強集團管理，建立業(yè)務(wù)組織煉油廠為保證同一地區(qū)內(nèi)各種業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)，發(fā)揮備經(jīng)營公司的主動性，1959年殼牌集團公司通過在海牙和倫敦開設(shè)服務(wù)公司，最高層成立“常務(wù)董事會"及通過地區(qū)監(jiān)督在區(qū)域基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)各 項業(yè)務(wù)等措施邁向了真正的集團管理，而不是將集團視為一家擁有很多分 公司的機構(gòu)。常務(wù)董事會的六位董事處于公司管理的最高階層，管理著公 司總體業(yè)務(wù)的拓展。他們每隔一周往返于倫敦和海牙之間，在絕對一致的 基礎(chǔ)上作出所有重大構(gòu)想，重要計劃與人事決定必須一致通過。這種體制 為更好地進

13、行集團管理起了很好的作用。如80年代使殼牌集團避免了象競爭對手那樣盲目收購其它公司，經(jīng)營耗資巨大而又不很熟悉的行業(yè)。70年代中期集團決定發(fā)展業(yè)務(wù)組織概念，以保證同一地區(qū)內(nèi)各種業(yè)務(wù) 間的協(xié)調(diào)，以一致的態(tài)度處理同政府及其它團體的往來。同時將集團的主 要活動發(fā)展成獨立的業(yè)務(wù)，要求各營業(yè)公司就各項業(yè)務(wù)為金融機構(gòu)提供業(yè) 績報告。集團公司為每項業(yè)務(wù)制定發(fā)展策略，但允許營業(yè)公司保留日常決 策權(quán)。1978年集團公司將地區(qū)組織職責(zé)進一步擴展至包括區(qū)內(nèi)所有集團的 業(yè)務(wù)，并提出了在個別國家設(shè)立殼牌專員的概念，殼牌專員協(xié)調(diào)并統(tǒng)籌該 國的各項業(yè)務(wù)，直接向地區(qū)監(jiān)督負(fù)責(zé)。同時，集團鼓勵個人的主動性，在 集團內(nèi)部大約有260

14、個重要經(jīng)營公司被授予幾乎完全的自主權(quán)，它們能對 經(jīng)營作出自己的決定，并有一系列服務(wù)公司通過科技服務(wù)作其后盾。這種 分散化及自主權(quán)使經(jīng)理們能更好地融入社會，并能對新規(guī)定、用戶不斷變 化的需求及任何危機迅速作出反應(yīng)。1996年初，殼牌公司集團對其運營結(jié)構(gòu)進行了重組，以便更好地滿足 客戶的需要以及商業(yè)挑戰(zhàn)。各業(yè)務(wù)公司以當(dāng)?shù)乜蛻魹橹兀考夜镜墓芾?層都對本公司的業(yè)績及長期發(fā)展負(fù)貢。集團設(shè)立12個研究開發(fā)中心和 11個服務(wù)公司，以支持業(yè)務(wù)公司的發(fā)展。全球性開發(fā)和優(yōu)化配置資源及市場公司董事長兩次石油危機曾經(jīng)給殼牌集團帶來很大損失，針對全球石油供求關(guān)系 不太穩(wěn)定的情況，集團采取了把其業(yè)務(wù)進一步向世界各地擴

15、展、實現(xiàn)資源 和市場的全球化開發(fā)和優(yōu)化配置的策略。殼牌集團在全球45個國家有勘探活動，在28個國家有石油生產(chǎn)，是全球上游活動最廣泛的石油跨國公司。 地理上的分散化使得某一地區(qū)的政治經(jīng)濟風(fēng)波不會對集團的其它部分造成 重大影響。一方面殼牌集團在全球各地大力勘探開發(fā)油氣資源，增加投資， 以保持并進一步提高其油氣探明儲量和產(chǎn)量及其分布地區(qū)的廣泛性。1997年公司集團的勘探費用計劃繼續(xù)增加。另一方面，殼牌集團也把大力開發(fā) 全球市場作為自己經(jīng)營戰(zhàn)略的又一重點。它通過建立和擁有龐大的油氣運 輸船隊及數(shù)以萬計的加油站和零售點，在全球100多個國家建立了巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)：在全球 33個國家建有54座煉廠和一批石化

16、生產(chǎn)基地及相關(guān)經(jīng) 營公司，建立了規(guī)模很大的全球生產(chǎn)、銷售市場體系。在把握現(xiàn)有市場的 同時，積極占領(lǐng)新的市場，打入東歐、拉美和亞太等地區(qū)，不斷改善其在 全球范圍內(nèi)的產(chǎn)銷銜接和市場體系。保持對市場的高度反應(yīng)能力，把握時機保持穩(wěn)定發(fā)展殼牌集團十分注意提高其對國際市場的反應(yīng)速度。對看準(zhǔn)了的市場，不借投入巨資，以把握時機，獲得最大利益。如 1989年西班 牙政府剛剛?cè)∠麌沂凸緦鴥?nèi)加油站的壟斷經(jīng)營后，殼牌集團立即 打入這一市場，在短短的 2年內(nèi)就在西班牙建立起了殼牌的加油站網(wǎng)。再 比如針對歐洲煉油業(yè)的過度飽和，集團及時采取相應(yīng)措施，一方面壓縮其 在該地區(qū)的煉油能力，另一方面在亞非拉地區(qū)新建和擴建了

17、一批煉油裝置 和石化裝置。針對近年來化工業(yè)獲利能力持續(xù)下降的情況，集團在近年陸 續(xù)出售了一些精細(xì)化工部門。為了應(yīng)付突然發(fā)生的情況，殼牌集團在各地 的經(jīng)營公司還通過場景式預(yù)測定期進行石油中斷”或"有變故”的演習(xí)。由于這樣的努力，使得該集團能夠保持穩(wěn)定發(fā)展，即使是海灣戰(zhàn)爭爆發(fā)時也做 到了及時應(yīng)變，沒有遭受大的損失。以核心事業(yè)為主，進行多元化管理公司在美國的業(yè)務(wù)分布?xì)づ萍瘓F為了避免不必要的經(jīng)營風(fēng)險，注意將自己的多元化經(jīng)營范圍 集中在與石油勘探開發(fā)、石油煉制、化工緊密相關(guān)或協(xié)同的煤炭、有色金屬等行業(yè)，很少跨范圍去經(jīng)營自己不熟悉 的行業(yè)。這種組合有助于避免季節(jié)間的波動，同時上游（石油勘探和開發(fā)

18、）與下游（煉油與銷售及相關(guān)化工產(chǎn)品 ）和相關(guān)的海運、煤炭等行業(yè)間取得了 良好的平衡。在19921996年問，集團總資本支出中油氣 （石油勘探開發(fā) 和煉油與銷售）所占比例一直保持在 75%90%,保證了核心事業(yè)的發(fā)展； 集團總銷售收入中油氣收入所占比例也一直保持在85%90%的水平。同時集團十分注意加強石油煉制和化工的銜接和結(jié)合，在今后幾年將對下游 業(yè)務(wù)加大投資力度（計劃今后5年投資47億英鎊）。該集團的煤炭、有色金 屬業(yè)也保持了穩(wěn)定的發(fā)展，1996年煤炭銷售量達到 1850萬噸，比上一年增加5%。加大科技投入，不斷發(fā)展新技術(shù)不斷開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品是殼牌取得成功的一個重要原因。為此殼牌 集團在通過有關(guān)服務(wù)公司加強對全集團科技的集中統(tǒng)一管理和搞好對經(jīng)營 公司的科技咨詢服務(wù)的同時，保證公司對科技的投入，19921996年間，公司集團用于科研和技術(shù)開發(fā)的投資始終保持在7億美元以上。近幾年來，集團的油氣勘探越來越多在深海和極地等水深、高寒條件下進行，投資和 環(huán)境風(fēng)險大大升級，殼牌集團依靠自己開發(fā)的新技術(shù)減少了這方面的風(fēng)險。 同時，集團依靠開發(fā)新工藝、新技術(shù)