培訓_63李寧管控模式之三管控流程(PPT52頁)

1、Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002February 14th, 2003李寧集團公司發(fā)展戰(zhàn)略 管控模式報告 （三）集團關(guān)鍵管控流程 |Page 2目錄0 背景、本報告目的 1集團管控架構(gòu)2重點流程設(shè)計 a.全面預(yù)算b.財務(wù)核算與報告c.投資管理3改進目標、要點 |Page 3前期集團管控模式結(jié)論-向戰(zhàn)略管控型過渡，建立高效的管理流程近期近期：集團總部重點發(fā)展資本運營的能力，并為上市而逐步推行價值管理模式.行動行動：從加強總部職能和完善管理流程完善管理流程兩方面向戰(zhàn)略管控架構(gòu)和價值管理模式發(fā)展 以逐步加強財務(wù)管理

2、手段和職能財務(wù)管理手段和職能為基本出發(fā)點，并逐步增強戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)監(jiān)控職能 按照三個階段，與業(yè)務(wù)公司協(xié)同，逐步建立財務(wù)報告流程、投資與運營流程和綜合財務(wù)報告流程、投資與運營流程和綜合計劃流程計劃流程李寧集團應(yīng)首先準備向戰(zhàn)略集團管控模式過渡集團管控模式的有效運作需要建立高效的集團總部并通過明確的管理流程加強集團總部對業(yè)務(wù)單元的管控前期集團管控模式結(jié)論-向戰(zhàn)略管控型過渡，建立高效的管理流程集團發(fā)展重點集團總部能力水平業(yè)務(wù)的發(fā)展程度業(yè)務(wù)主要集中在李寧品牌開始發(fā)展國際品牌代理業(yè)務(wù)李寧品牌國際市場的開拓收購兼并新的體育用品品牌國際品牌代理業(yè)務(wù)發(fā)展成熟體育用品行業(yè)多品牌經(jīng)營李寧品牌成為國際性品牌從體育用品向體

3、育行業(yè)延伸李寧品牌的業(yè)務(wù)增長和國內(nèi)市場份額的占領(lǐng)以上市公司的標準來規(guī)范業(yè)務(wù)公司經(jīng)營 收購和兼并工作 資本市場的管理 業(yè)務(wù)單元的監(jiān)控價值管理/業(yè)務(wù)優(yōu)化 資源共享控股公司的基本職能，履行對投資者和股東的溝通 投資管理能力具備極強的業(yè)務(wù)管理協(xié)調(diào)能力能提供共享服務(wù)職能混合型混合型財務(wù)管控型財務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型李寧集團李寧集團管控模式管控模式 較強的戰(zhàn)略并購和新業(yè)務(wù)拓展能力戰(zhàn)略管理能力現(xiàn)狀現(xiàn)狀中期目標中期目標遠期遠期時間時間現(xiàn)在現(xiàn)在 |Page 4本報告主要目的：為李寧集團向戰(zhàn)略管控型集團管理轉(zhuǎn)變提供先進的流程作參考 為李寧集團在管控流程方面提供先進管理流程作為參考，以幫助李寧集團建立適合自

4、己的管理流程。公公 司司 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 活活 動動公公 司司 業(yè)業(yè) 績績 評評 估估公公 司司 經(jīng)經(jīng) 營營 活活 動動經(jīng) 營 預(yù) 算投 資 融 資 預(yù) 算收 入 預(yù) 算三 表 預(yù) 算成 本 費 用 預(yù) 算分 解調(diào) 整業(yè) 務(wù) 計 劃產(chǎn) 銷 計 劃信 息 技 術(shù)發(fā) 展 計 劃投 資 計 劃人 力 資 源發(fā) 展 計 劃物 流 和 采 購 計 劃市 場 發(fā) 展計 劃籌 資 計 劃分 析 和 評 估戰(zhàn) 略 規(guī) 劃戰(zhàn) 略 規(guī) 劃財 務(wù) 模 擬戰(zhàn) 略 規(guī) 劃財 務(wù) 模 擬目 標確 定宏 觀假 設(shè)公 司 戰(zhàn) 略公 司 戰(zhàn) 略經(jīng) 營 戰(zhàn) 略經(jīng) 營 戰(zhàn) 略內(nèi) 外 驅(qū) 動因 素內(nèi) 外 驅(qū) 動因 素戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 目目 標

5、標 / /指指 標標 / /規(guī)規(guī) 劃劃經(jīng)經(jīng) 營營 目目 標標 / /指指 標標 / /計計 劃劃財財 務(wù)務(wù) 目目 標標 / /指指 標標 / /預(yù)預(yù) 算算公公 司司 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 活活 動動公公 司司 業(yè)業(yè) 績績 評評 估估公公 司司 經(jīng)經(jīng) 營營 活活 動動經(jīng) 營 預(yù) 算投 資 融 資 預(yù) 算收 入 預(yù) 算三 表 預(yù) 算成 本 費 用 預(yù) 算投 資 融 資 預(yù) 算收 入 預(yù) 算三 表 預(yù) 算成 本 費 用 預(yù) 算分 解調(diào) 整業(yè) 務(wù) 計 劃產(chǎn) 銷 計 劃信 息 技 術(shù)發(fā) 展 計 劃投 資 計 劃人 力 資 源發(fā) 展 計 劃物 流 和 采 購 計 劃市 場 發(fā) 展計 劃籌 資 計 劃產(chǎn) 銷 計 劃信

6、 息 技 術(shù)發(fā) 展 計 劃投 資 計 劃人 力 資 源發(fā) 展 計 劃物 流 和 采 購 計 劃市 場 發(fā) 展計 劃籌 資 計 劃分 析 和 評 估戰(zhàn) 略 規(guī) 劃戰(zhàn) 略 規(guī) 劃財 務(wù) 模 擬戰(zhàn) 略 規(guī) 劃財 務(wù) 模 擬目 標確 定宏 觀假 設(shè)公 司 戰(zhàn) 略公 司 戰(zhàn) 略經(jīng) 營 戰(zhàn) 略經(jīng) 營 戰(zhàn) 略內(nèi) 外 驅(qū) 動因 素內(nèi) 外 驅(qū) 動因 素戰(zhàn) 略 規(guī) 劃財 務(wù) 模 擬戰(zhàn) 略 規(guī) 劃財 務(wù) 模 擬目 標確 定宏 觀假 設(shè)公 司 戰(zhàn) 略公 司 戰(zhàn) 略經(jīng) 營 戰(zhàn) 略經(jīng) 營 戰(zhàn) 略內(nèi) 外 驅(qū) 動因 素內(nèi) 外 驅(qū) 動因 素戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 目目 標標 / /指指 標標 / /規(guī)規(guī) 劃劃經(jīng)經(jīng) 營營 目目 標標 / /

7、指指 標標 / /計計 劃劃財財 務(wù)務(wù) 目目 標標 / /指指 標標 / /預(yù)預(yù) 算算內(nèi)部審計內(nèi)部審計戰(zhàn)略制訂行動計劃成功要素選擇指標財務(wù)計劃預(yù)算預(yù)算考核與激勵業(yè)績分析與評價回饋與修正會計核算與結(jié)算會計核算與結(jié)算財務(wù)與管理報告現(xiàn)金預(yù)測與安排財務(wù)制度/ 政策制定項目立項項目審批項目實施項目驗收項目運行日常經(jīng)營項目監(jiān)控-目前李寧集團基本具備的流程財務(wù)報告流程投資與運營流程整合的計劃流程內(nèi)部審計內(nèi)部審計戰(zhàn)略制訂行動計劃成功要素選擇指標財務(wù)計劃預(yù)算預(yù)算考核與激勵業(yè)績分析與評價回饋與修正會計核算與結(jié)算會計核算與結(jié)算財務(wù)與管理報告現(xiàn)金預(yù)測與安排財務(wù)制度/ 政策制定項目立項項目審批項目實施項目驗收項目運行日

8、常經(jīng)營項目監(jiān)控-目前李寧集團基本具備的流程財務(wù)報告流程投資與運營流程整合的計劃流程 |Page 5目錄0 背景、本報告目的 1集團管控架構(gòu)2重點流程設(shè)計 a.全面預(yù)算b.財務(wù)核算與報告c.投資管理3改進目標、要點 |Page 6作為集團管理的核心和根本出發(fā)點，財務(wù)管理在各個方面都能給予集團管控型管理以最有效的幫助。李寧集團近期應(yīng)從財務(wù)管理職能的建設(shè)來著手加強集團管控能力的建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理投資管理 ( (項目項目投資、兼并、和收投資、兼并、和收購購) )企業(yè)經(jīng)營和收益企業(yè)經(jīng)營和收益人力資源管理人力資源管理技術(shù)與研發(fā)技術(shù)與研發(fā)集團的核心業(yè)務(wù)職能多元但協(xié)同的業(yè)務(wù)發(fā)展多元但協(xié)同的業(yè)務(wù)發(fā)展市

9、場和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控市場和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的發(fā)展新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競爭力的強化核心競爭力的強化財務(wù)計劃財務(wù)計劃預(yù)算預(yù)算投資財務(wù)管理投資財務(wù)管理業(yè)績管理業(yè)績管理資金管理資金管理內(nèi)部審計內(nèi)部審計對應(yīng)的財務(wù)職能財務(wù)信息報財務(wù)信息報告告財財務(wù)務(wù)分分析析貫貫穿穿始始終終決策支持報決策支持報告告全面全面預(yù)算預(yù)算流程流程監(jiān)控監(jiān)控集團管控的核心職能-以財務(wù)管理為核心和出發(fā)點 |Page 7集團公司的管理框架-財務(wù)管理發(fā)揮主導或重要支持作用預(yù)算、投資、報告、現(xiàn)金、內(nèi)審流程這五大流程彼此聯(lián)系緊密，連同末段的績效考核流程，共預(yù)算、投資、報告、現(xiàn)金、內(nèi)審

10、流程這五大流程彼此聯(lián)系緊密，連同末段的績效考核流程，共同構(gòu)成了集團公司最主要的管理大框架。財務(wù)管理將在此框架內(nèi)發(fā)揮主導或重要支持作用。同構(gòu)成了集團公司最主要的管理大框架。財務(wù)管理將在此框架內(nèi)發(fā)揮主導或重要支持作用。戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略制訂行動計劃行動計劃成功要素成功要素指標評估指標評估財務(wù)計劃財務(wù)計劃預(yù)算預(yù)算考核與激勵考核與激勵戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算管理業(yè)績分析與評業(yè)績分析與評價價回饋與修正人力資源全全面面預(yù)預(yù)算算流流程程會計核算與結(jié)會計核算與結(jié)算算 財務(wù)與管理報財務(wù)與管理報告告內(nèi)部審計內(nèi)部審計現(xiàn)金預(yù)測與安現(xiàn)金預(yù)測與安排排財務(wù)制度財務(wù)制度 / 會會計政策制定計政策制定項目立項項目立項項目審批項目審批項目實施項目

11、實施項目竣工項目竣工項目運行項目運行項目監(jiān)控項項目目投投資資流流程程財財務(wù)務(wù)報報告告流流程程財務(wù)分析財務(wù)分析付款控制效益評估財務(wù)指標財務(wù)分析- 財務(wù)職能介入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域- 財務(wù)部主導的階段流程- 業(yè)務(wù)部門或聯(lián)合小組主導的階段流程 |Page 8集團管控架構(gòu)-五大管理流程將來的李寧集團管控架構(gòu)應(yīng)由整合的預(yù)算與業(yè)績管理、集成的財務(wù)與管理信息框架、統(tǒng)一將來的李寧集團管控架構(gòu)應(yīng)由整合的預(yù)算與業(yè)績管理、集成的財務(wù)與管理信息框架、統(tǒng)一計劃但分級實施的內(nèi)審、投資監(jiān)控、資金準集中管理等五大手段來構(gòu)成計劃但分級實施的內(nèi)審、投資監(jiān)控、資金準集中管理等五大手段來構(gòu)成本部財務(wù)與管理報告集團總部集團總部業(yè)務(wù)單元綜合的財綜

12、合的財務(wù)和管理務(wù)和管理報告報告財務(wù)與管理報告合并后的報告合并后的報告本部財務(wù)與管理報告財務(wù)公司資金準集中管理下屬單元頭寸信息資金資金平衡計劃整合 預(yù)算預(yù)算與業(yè)績業(yè)績管理管理整合 的計劃與業(yè)績管理投資投資項目審批與監(jiān)控投資項目實施監(jiān)控業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元 行動計劃 財務(wù)計劃 業(yè)務(wù)計劃 財務(wù)預(yù)算 滾動預(yù)測 戰(zhàn)略方案 行動計劃 財務(wù)計劃 投融資計劃 財務(wù)預(yù)算 滾動預(yù)測 戰(zhàn)略方案 行動計劃 財務(wù)計劃 投融資計劃 財務(wù)預(yù)算 滾動預(yù)測二級內(nèi)審資金平衡計劃延伸審計頭寸信息一級內(nèi)審內(nèi)審 |Page 9集團公司管控 整合的全面預(yù)算全面預(yù)算流程概覽整合的全面預(yù)算流程是貫穿集團業(yè)績管理的主線，其中，集成平衡的計整合的全

13、面預(yù)算流程是貫穿集團業(yè)績管理的主線，其中，集成平衡的計劃體系、指標和目標設(shè)定體系、業(yè)績分析體系、以及考核與激勵機制是四個劃體系、指標和目標設(shè)定體系、業(yè)績分析體系、以及考核與激勵機制是四個關(guān)鍵。年度與季度流程的準確劃分能夠有效地實現(xiàn)中長期規(guī)劃和短期計劃的關(guān)鍵。年度與季度流程的準確劃分能夠有效地實現(xiàn)中長期規(guī)劃和短期計劃的結(jié)合，緊密跟隨市場環(huán)境和內(nèi)部資源的變化，保證預(yù)算的資源平衡作用和計結(jié)合，緊密跟隨市場環(huán)境和內(nèi)部資源的變化，保證預(yù)算的資源平衡作用和計劃的業(yè)務(wù)指導作用。劃的業(yè)務(wù)指導作用。戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制訂訂行行動動計計劃劃成成功功要要素素指指標標評評估估財財務(wù)務(wù)計計劃劃預(yù)預(yù)算算考考核核與與激激勵勵戰(zhàn)略規(guī)

14、劃預(yù)算管理業(yè)業(yè)績績分分析析與與評評價價人力資源會會計計核核算算與與結(jié)結(jié)算算 財財務(wù)務(wù)與與管管理理報報告告內(nèi)內(nèi)部部審審計計現(xiàn)現(xiàn)金金預(yù)預(yù)測測與與安安排排財財務(wù)務(wù)制制度度 / 會會計計政政策策制制定定項項目目立立項項項項目目審審批批項項目目實實施施項項目目竣竣工工項項目目運運行行戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案指標評定指標評定財務(wù)計劃財務(wù)計劃財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃運營計劃與預(yù)算滾動預(yù)測滾動預(yù)測回饋與修正行動計劃行動計劃業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃戰(zhàn)略遠景目標業(yè)績分析與評業(yè)績分析與評價價戰(zhàn)略方案目標關(guān)鍵成功要素戰(zhàn)術(shù)目標戰(zhàn)略假設(shè)預(yù)算假設(shè)高層業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標預(yù)算目標年度預(yù)算詳細業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)年度預(yù)算業(yè)績分析報告前次預(yù)測新的預(yù)測調(diào)整后

15、的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)計劃調(diào)整議案行動計劃/預(yù)算目標調(diào)整議案戰(zhàn)略方案調(diào)整議案去績效考核流程去項目投資流程投融資計劃季度流程年度流程 財務(wù)與管理報告 關(guān)鍵外部數(shù)據(jù) 財務(wù)與業(yè)績審計結(jié)果 項目實施與運行評估報告 |Page 10集團公司管控 財務(wù)與管理報告財務(wù)與管理報告流程概覽財務(wù)與管理報告流程是集團管理大框架的信息基礎(chǔ)。集成共財務(wù)與管理報告流程是集團管理大框架的信息基礎(chǔ)。集成共享的數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)的應(yīng)用將使報告合并流程大幅縮短并簡化；享的數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)的應(yīng)用將使報告合并流程大幅縮短并簡化；與其他流程的整合，以及財務(wù)分析器的應(yīng)用將使管理報告的輸與其他流程的整合，以及財務(wù)分析器的應(yīng)用將使管理報告的輸出更加豐富，并且能夠

16、同時為集團各層面的財務(wù)部門和決策層出更加豐富，并且能夠同時為集團各層面的財務(wù)部門和決策層服務(wù)。服務(wù)。戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制訂訂行行動動計計劃劃成成功功要要素素指指標標評評估估財財務(wù)務(wù)計計劃劃預(yù)預(yù)算算考考核核與與激激勵勵戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算管理業(yè)業(yè)績績分分析析與與評評價價人力資源會會計計核核算算與與結(jié)結(jié)算算 財財務(wù)務(wù)與與管管理理報報告告內(nèi)內(nèi)部部審審計計現(xiàn)現(xiàn)金金預(yù)預(yù)測測與與安安排排財財務(wù)務(wù)制制度度 / 會會計計政政策策制制定定項項目目立立項項項項目目審審批批項項目目實實施施項項目目竣竣工工項項目目運運行行政策與報政策與報告內(nèi)容設(shè)告內(nèi)容設(shè)定定報告基礎(chǔ)準備合并輸出交易處理核算交易處理核算報告單元報告單元財務(wù)報告財務(wù)報告

17、準備準備報告單元報告單元財務(wù)附表財務(wù)附表準備準備報表合并報表合并外部報外部報表準備表準備內(nèi)部管理內(nèi)部管理報告準備報告準備交易處理業(yè)務(wù)單元報告內(nèi)部審計流程去戰(zhàn)略計劃流程上報各級決策層的管理報告業(yè)績審計報告政府、股東等利益相關(guān)著各種外部會計報表關(guān)鍵外部信息預(yù)算/預(yù)測業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)算/預(yù)測流程信息管理流程外部法律法規(guī)內(nèi)部管理需求 |Page 11項目投資管理流程同企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)預(yù)算管理緊密相項目投資管理流程同企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)預(yù)算管理緊密相聯(lián)。其中關(guān)鍵是要處理好各集團和業(yè)務(wù)單元投資管理組織結(jié)構(gòu)、聯(lián)。其中關(guān)鍵是要處理好各集團和業(yè)務(wù)單元投資管理組織結(jié)構(gòu)、審批流程和管理方式三方面的問題，形成一個審批權(quán)

18、限明晰，審批流程和管理方式三方面的問題，形成一個審批權(quán)限明晰，管理系統(tǒng)規(guī)范，各部門分工合作，分類管理的投資決策和監(jiān)控管理系統(tǒng)規(guī)范，各部門分工合作，分類管理的投資決策和監(jiān)控體系。體系。戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制訂訂行行動動計計劃劃成成功功要要素素指指標標評評估估財財務(wù)務(wù)計計劃劃預(yù)預(yù)算算考考核核與與激激勵勵戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算管理業(yè)業(yè)績績分分析析與與評評價價人力資源會會計計核核算算與與結(jié)結(jié)算算 財財務(wù)務(wù)與與管管理理報報告告內(nèi)內(nèi)部部審審計計現(xiàn)現(xiàn)金金預(yù)預(yù)測測與與安安排排財財務(wù)務(wù)制制度度 / 會會計計政政策策制制定定項項目目立立項項項項目目審審批批項項目目實實施施項項目目竣竣工工項項目目運運行行集團公司管控 投資管理投資管理

19、流程概覽 戰(zhàn)略規(guī)劃階段 項目準備和審批階段 項目實施階段 項目運行階段 戰(zhàn)略及行戰(zhàn)略及行動動計劃制定計劃制定項目立項項目立項/準備準備項目審批項目審批項目監(jiān)控項目監(jiān)控項目回顧項目回顧項目竣工項目竣工項目運行項目運行融資安排融資安排/財財務(wù)可行性復務(wù)可行性復合合資金調(diào)度資金調(diào)度項目實施項目實施經(jīng)營監(jiān)控經(jīng)營監(jiān)控付款控制付款控制財務(wù)計劃財務(wù)計劃運行成果績效管理績效管理績效管理 |Page 12集團公司管控 現(xiàn)金預(yù)測與安排流程概覽收款業(yè)務(wù)收款業(yè)務(wù)處理處理現(xiàn)金預(yù)測與安排戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制訂訂行行動動計計劃劃成成功功要要素素指指標標評評估估財財務(wù)務(wù)計計劃劃預(yù)預(yù)算算考考核核與與激激勵勵戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算管理業(yè)業(yè)績績分分

20、析析與與評評價價人力資源會會計計核核算算與與結(jié)結(jié)算算 財財務(wù)務(wù)與與管管理理報報告告內(nèi)內(nèi)部部審審計計現(xiàn)現(xiàn)金金預(yù)預(yù)測測與與安安排排財財務(wù)務(wù)制制度度 / 會會計計政政策策制制定定項項目目立立項項項項目目審審批批項項目目實實施施項項目目竣竣工工項項目目運運行行付款業(yè)務(wù)付款業(yè)務(wù)處理處理將銀行對帳單將銀行對帳單與公司帳核對與公司帳核對管理管理現(xiàn)金頭寸現(xiàn)金頭寸會計期間結(jié)束會計期間結(jié)束預(yù)測和報告預(yù)測和報告會計核算與結(jié)算銀行對單對帳后的總帳現(xiàn)金預(yù)測現(xiàn)金修正經(jīng)管理的現(xiàn)金批準安排財務(wù)與管理報告流程信貸計劃和現(xiàn)行信貸條件此處的現(xiàn)金預(yù)測與安排流程僅指集團本部層面的現(xiàn)金管理。此處的現(xiàn)金預(yù)測與安排流程僅指集團本部層面的現(xiàn)金

21、管理。這是準集中的資金管理在集團層面的流程細化。這是準集中的資金管理在集團層面的流程細化。 |Page 13集團公司管控 內(nèi)部審計流程概覽戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制訂訂行行動動計計劃劃成成功功要要素素指指標標評評估估財財務(wù)務(wù)計計劃劃預(yù)預(yù)算算考考核核與與激激勵勵戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算管理業(yè)業(yè)績績分分析析與與評評價價人力資源會會計計核核算算與與結(jié)結(jié)算算 財財務(wù)務(wù)與與管管理理報報告告內(nèi)內(nèi)部部審審計計現(xiàn)現(xiàn)金金預(yù)預(yù)測測與與安安排排財財務(wù)務(wù)制制度度 / 會會計計政政策策制制定定項項目目立立項項項項目目審審批批項項目目實實施施項項目目竣竣工工項項目目運運行行審計需求審計需求批準計劃批準計劃季度計劃季度計劃實施審計實施審計審計計劃審

22、計實施和后續(xù)審計處理決定處理決定回饋與修正年度計劃年度計劃行動計劃處理執(zhí)行處理執(zhí)行業(yè)務(wù)部門需求審計計劃要素審計股份內(nèi)審計劃監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)專項審計授權(quán)詳細審計計劃審計報告常規(guī)審計授權(quán)執(zhí)行報告調(diào)整后的財務(wù)和績效考核數(shù)據(jù)重大事項處理議案戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃業(yè)績分析與評價專項審計需求投資項目監(jiān)控季度流程年度流程審計實施人事考核后續(xù)后續(xù)跟蹤跟蹤集成戰(zhàn)略行動計劃和各相關(guān)部門的審計需求是整合的計劃流集成戰(zhàn)略行動計劃和各相關(guān)部門的審計需求是整合的計劃流程的重要環(huán)節(jié)。常規(guī)與專項審計，年度與季度計劃流程的準確劃程的重要環(huán)節(jié)。常規(guī)與專項審計，年度與季度計劃流程的準確劃分能夠有效地實現(xiàn)中長期規(guī)劃和短期計劃的結(jié)合，緊密跟隨環(huán)境分能

23、夠有效地實現(xiàn)中長期規(guī)劃和短期計劃的結(jié)合，緊密跟隨環(huán)境和內(nèi)部資源的變化，保證內(nèi)部審計對戰(zhàn)略和決策的支持作用。和內(nèi)部資源的變化，保證內(nèi)部審計對戰(zhàn)略和決策的支持作用。 |Page 14目錄0 背景、本報告目的 1集團管控架構(gòu)2重點流程設(shè)計 a.全面預(yù)算b.財務(wù)核算與報告c.投資管理3改進目標、要點 |Page 15整合的集團預(yù)算流程 年度預(yù)算流程總覽 戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案 業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算現(xiàn)狀評估集集團團總總部部業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)實實體體現(xiàn)狀評估戰(zhàn)略方案準備戰(zhàn)略方案準備戰(zhàn)略方案評估確定戰(zhàn)略方案評估確定行動計劃集團行動財務(wù)計劃質(zhì)詢確定財務(wù)預(yù)算核查確定業(yè)務(wù)計劃財務(wù)計劃財務(wù)預(yù)算重點重點本部行動與財務(wù)計劃評估

24、確定戰(zhàn)術(shù)指標正式提交草案行動與財務(wù)計劃行動與財務(wù)計劃 |Page 16整合的集團預(yù)算流程 季度預(yù)算流程總覽 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃集集團團總總部部業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)實實體體業(yè)績分析業(yè)績分析 / 滾動預(yù)滾動預(yù)測測非例行現(xiàn)狀評估非例行戰(zhàn)略調(diào)整非例行行動計劃調(diào)整非例行財務(wù)計劃調(diào)整滾動預(yù)測業(yè)績分析本部業(yè)務(wù)計劃調(diào)整非例行行動計劃調(diào)整非例行財務(wù)計劃調(diào)整滾動預(yù)測業(yè)績分析(2)(3)(1)(2)(二)(三)(IV)(III)(II)(V)(VI)(四)(VII)(五)(VIII)(六)(一)(I)(五)(VIII)(四)(VII)(VIII)(五)(1)到(3)：業(yè)務(wù)計劃調(diào)整層面(一)到(六)：行動計劃調(diào)整

25、層面(I)到(vIII)：戰(zhàn)略方案調(diào)整層面 |Page 17整合的集團預(yù)算流程 預(yù)算流程日程安排滾動的預(yù)算和預(yù)測循環(huán)使得長期戰(zhàn)略規(guī)劃流程和短期的預(yù)算流程有機地結(jié)合在一起滾動的預(yù)算和預(yù)測循環(huán)使得長期戰(zhàn)略規(guī)劃流程和短期的預(yù)算流程有機地結(jié)合在一起五月六月七月八月九月十月十一月二月三月四月一月一季度二季度三季度四季度十二月總部總部業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)實實體體戰(zhàn)略方案評估行動計劃財務(wù)計劃年度預(yù)算戰(zhàn)略方案評估行動計劃指標評定年度業(yè)務(wù)計劃年度財務(wù)預(yù)算滾動預(yù)測滾動預(yù)測業(yè)績分析業(yè)績分析滾動預(yù)測業(yè)績分析年度業(yè)績分析年度業(yè)績分析滾動預(yù)測業(yè)績分析調(diào)整計劃滾動預(yù)測業(yè)績分析調(diào)整計劃財務(wù)計劃指標評定滾動預(yù)測業(yè)績分析調(diào)整計劃 |整合的集

26、團預(yù)算流程 年度預(yù)算預(yù)算制訂時間表二個層面同時進行現(xiàn)狀分析一、二層準備戰(zhàn)略方案業(yè)務(wù)實體評估確定本層面的戰(zhàn)略方案，并提交總部總部準備集團的備選戰(zhàn)略方案評估選定集團和業(yè)務(wù)實體的戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)略指標和目標業(yè)務(wù)實體準備配套的各行動計劃和整體財務(wù)計劃業(yè)務(wù)實體落實行動計劃中自身相關(guān)的具體部分，以及相應(yīng)的財務(wù)計劃總部準備本部行動計劃和財務(wù)計劃總部質(zhì)詢確定各行動計劃以及戰(zhàn)術(shù)目標和預(yù)算目標評定集團本部和業(yè)務(wù)實體的戰(zhàn)術(shù)指標123456781110周數(shù)評定業(yè)務(wù)實體的關(guān)鍵指標9二個層面編定業(yè)務(wù)計劃12二個層面編定財務(wù)預(yù)算13總部匯總審定集團預(yù)算141234567891011121314151617181920年度流程的

27、起始日是8月的第一個星期一，歷時共20個工作周 |Page 19與戰(zhàn)略方案依據(jù)的戰(zhàn)略假設(shè)相比，預(yù)算依據(jù)的假設(shè)往往更加具體、明確、而且特定。預(yù)與戰(zhàn)略方案依據(jù)的戰(zhàn)略假設(shè)相比，預(yù)算依據(jù)的假設(shè)往往更加具體、明確、而且特定。預(yù)算假設(shè)應(yīng)由戰(zhàn)略假設(shè)派生得出，因此，業(yè)務(wù)實體設(shè)定假設(shè)，特別是第一年的假設(shè)，應(yīng)在戰(zhàn)略算假設(shè)應(yīng)由戰(zhàn)略假設(shè)派生得出，因此，業(yè)務(wù)實體設(shè)定假設(shè)，特別是第一年的假設(shè)，應(yīng)在戰(zhàn)略假設(shè)的基礎(chǔ)上充分論證、細致考慮。假設(shè)的基礎(chǔ)上充分論證、細致考慮。整合的集團預(yù)算流程（整合的集團預(yù)算流程（1） 預(yù)算假設(shè)預(yù)算假設(shè)關(guān)鍵產(chǎn)關(guān)鍵產(chǎn)品市場品市場供需假供需假設(shè)設(shè)關(guān)鍵原關(guān)鍵原材料市材料市場供需場供需假設(shè)假設(shè)關(guān)鍵技關(guān)鍵技術(shù)

28、前景術(shù)前景假設(shè)假設(shè)合作伙合作伙伴假設(shè)伴假設(shè)對應(yīng)對應(yīng)的戰(zhàn)的戰(zhàn)略假略假設(shè)設(shè)最重最重要的要的預(yù)算預(yù)算假設(shè)假設(shè)主要產(chǎn)品價格假設(shè)主要原材料價格假設(shè)能源(水電等)價格假設(shè)長短存貸利率假設(shè)利率假利率假設(shè)設(shè)宏觀經(jīng)宏觀經(jīng)濟假設(shè)濟假設(shè)生產(chǎn)能力假設(shè)公司股價假設(shè)資本市資本市場走勢場走勢假設(shè)假設(shè)政策法政策法規(guī)假設(shè)規(guī)假設(shè)銷售或業(yè)務(wù)量假設(shè)市場容量和總供給量市場細分和占有率匯率假設(shè) |Page 20整合的集團預(yù)算流程（整合的集團預(yù)算流程（2） 預(yù)算模型預(yù)算模型財務(wù)計劃的最大作用是分別和匯總地衡量各個行動計劃對企業(yè)財務(wù)結(jié)果，特別是現(xiàn)金流造成財務(wù)計劃的最大作用是分別和匯總地衡量各個行動計劃對企業(yè)財務(wù)結(jié)果，特別是現(xiàn)金流造成的影響，

29、從而在行動與財務(wù)之間，總部與業(yè)務(wù)實體之間取得匹配和平衡，實現(xiàn)資金收益最大化的影響，從而在行動與財務(wù)之間，總部與業(yè)務(wù)實體之間取得匹配和平衡，實現(xiàn)資金收益最大化。專專業(yè)業(yè)計計劃劃財財務(wù)務(wù)計計劃劃導出反饋與 平衡 匯總后的業(yè)務(wù)量和項目 費用 營運資本變量分到1至5年信息技術(shù)計劃人力資源計劃資產(chǎn)運營計劃科技研發(fā)計劃投資計劃運營計劃融資計劃還款計劃股利計劃財務(wù)費用計劃 收入 成本 金額 投資方向總體框架 實施中的項目 已立項的項目 潛在的項目 機動預(yù)算利潤預(yù)測資產(chǎn)負債預(yù)測現(xiàn)金流預(yù)測預(yù)算指標和目標分到1至5年 增發(fā)新股 配股 債券 股票回購 項目貸款 流動資金貸款 其他 融資計劃消化不良短期資產(chǎn)短期投資消

30、化不良長期資產(chǎn) |Page 21整合的集團預(yù)算流程（整合的集團預(yù)算流程（3） 預(yù)算主要內(nèi)容預(yù)算主要內(nèi)容財務(wù)預(yù)算應(yīng)分到五年，但把重點放在第一年。模型中涉及到的表格應(yīng)盡量簡化，但要突財務(wù)預(yù)算應(yīng)分到五年，但把重點放在第一年。模型中涉及到的表格應(yīng)盡量簡化，但要突出重點出重點u合并范圍表（股權(quán)比例）u簡化的資產(chǎn)負債表 - 僅需羅列主要的資產(chǎn)負債項目，但存貨一欄需要分析說明存貨結(jié)構(gòu)u利潤表u簡化的現(xiàn)金流量表 - 經(jīng)營活動部分僅保留經(jīng)營凈流量，該項目直接根據(jù)利潤、營運資本變量、折舊攤銷的預(yù)測計算 - 投資、籌資活動的所有項目保留u投資收益表u融資與借貸余額發(fā)生表u簡化的銷售與管理費用表u主營業(yè)務(wù)利潤表 -

31、需要詳細說明主要產(chǎn)品的價格與成本組成財務(wù)預(yù)算表格應(yīng)包括：財務(wù)預(yù)算表格應(yīng)包括： |Page 22整合的集團預(yù)算流程（4）預(yù)算流程財務(wù)功能分解 目標下達目標下達 審查與合并審查與合并下達戰(zhàn)術(shù)與預(yù)算目標集集團團總總部部業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)實實體體計劃計劃 與預(yù)算與預(yù)算本部財務(wù)預(yù)算本部業(yè)務(wù)計劃總部財務(wù)預(yù)算總部預(yù)算審查本部計劃預(yù)算審查合并與審查合并與審查來自行動與財務(wù)計劃流程通過的總部預(yù)算目標通過的業(yè)務(wù)實體行動與財務(wù)計劃以及目標本部財務(wù)計劃與預(yù)算目標本部行動計劃與戰(zhàn)術(shù)目標本部財務(wù)預(yù)算本部業(yè)務(wù)計劃總部財務(wù)預(yù)算去業(yè)績分析與預(yù)測流程所有報告單元的財務(wù)預(yù)算重點重點3.13.23.23.33.43.43.53.5 |Page

32、 23n步驟步驟 1: 1: 總裁根據(jù)董事會決議向集團本部和各業(yè)務(wù)實體下達行動和財務(wù)計劃后，業(yè)務(wù)實體根據(jù)原先分解的結(jié)果向本部下達對應(yīng)的行動計劃、以及各單元的財務(wù)計劃和預(yù)算目標。n步驟步驟 2: 2: 業(yè)務(wù)實體層面的財務(wù)部門根據(jù)上級下達的財務(wù)計劃、預(yù)算目標以及其他職能部門的業(yè)務(wù)計劃編制財務(wù)預(yù)算。集團總部和業(yè)務(wù)實體本部根據(jù)上級下達的財務(wù)計劃、預(yù)算目標以及其他職能部門上報的業(yè)務(wù)計劃編制財務(wù)預(yù)算。n步驟步驟 3: 3: 業(yè)務(wù)實體層面的職能部門編報業(yè)務(wù)計劃。集團總部和業(yè)務(wù)實體本部的職能部門編報業(yè)務(wù)計劃。期間根據(jù)財務(wù)部門的反饋意見會有反復和調(diào)整。n步驟步驟 4: 4: 各層面的各計劃對口主管領(lǐng)導和財務(wù)部門

33、分別預(yù)審、決策層終審通過本單元的業(yè)務(wù)計劃和詳細預(yù)算。財務(wù)部門在這個過程中要充分發(fā)揮資源平衡與協(xié)調(diào)的作用，根據(jù)各業(yè)務(wù)計劃編制分解預(yù)算，并重點審查匯總后的詳細預(yù)算是否與本單位的財務(wù)計劃與預(yù)算目標相符。n步驟步驟 5: 5: 業(yè)務(wù)實體財務(wù)部審查下屬部門上報的財務(wù)預(yù)算中的各預(yù)算附表是否互相匹配，是否與財務(wù)計劃相符，匯總后的業(yè)務(wù)實體詳細預(yù)算有無重大問題。如果沒有發(fā)現(xiàn)異常情況，一般報財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理批準后就予以通過。集團財務(wù)部執(zhí)行相同的程序，最終報總經(jīng)理審批通過。然后總裁下達總部和各業(yè)務(wù)實體的財務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)實體總經(jīng)理報董事會、股東大會批準，成為正式預(yù)算。整合的集團預(yù)算流程（4）預(yù)算流程財務(wù)職能簡述 |Pa

34、ge 24零固采購計劃生產(chǎn)計劃材料采購計劃重要項目計劃維修維護計劃工資計劃培訓計劃其他責任落實費用支出計劃溝通確認落實到自身的特殊費用目標財務(wù)計劃沒有涉及的產(chǎn)品銷售或營業(yè)收入營業(yè)費用的主要細項預(yù)算指導原則特殊費用預(yù)算與分解非責任落實費用預(yù)算下達戰(zhàn)術(shù)和高層預(yù)算目標審定分項業(yè)務(wù)計劃和匯總財務(wù)預(yù)算計劃預(yù)算初審與意見反饋預(yù)算匯總財務(wù)計劃沒有涉及的產(chǎn)品生產(chǎn)或營業(yè)成本存貨收發(fā)存計劃整合的集團預(yù)算流程（整合的集團預(yù)算流程（5 5） 角色與責任角色與責任行動計劃層面行動計劃層面的專業(yè)計劃的的專業(yè)計劃的展開和細化展開和細化 |Page 25整合的集團預(yù)算流程（整合的集團預(yù)算流程（6） 預(yù)算的上報、合并與審查預(yù)算

35、的上報、合并與審查預(yù)算單元在完成預(yù)算以后，從業(yè)務(wù)實體開始上報和匯總。集團的財務(wù)部負有審核的責任預(yù)算單元在完成預(yù)算以后，從業(yè)務(wù)實體開始上報和匯總。集團的財務(wù)部負有審核的責任。需要說明的是，預(yù)算單元上報的預(yù)算表格和內(nèi)容由集團財務(wù)部統(tǒng)一制定下發(fā)。預(yù)算單元需要說明的是，預(yù)算單元上報的預(yù)算表格和內(nèi)容由集團財務(wù)部統(tǒng)一制定下發(fā)。預(yù)算單元在內(nèi)部編制預(yù)算時可以按照自己的管理需求設(shè)計更詳細的預(yù)算表格，但上報時應(yīng)轉(zhuǎn)換至集團在內(nèi)部編制預(yù)算時可以按照自己的管理需求設(shè)計更詳細的預(yù)算表格，但上報時應(yīng)轉(zhuǎn)換至集團標準表格。標準表格。u合并范圍表（股權(quán)比例）u資產(chǎn)負債表u利潤表u現(xiàn)金流量表u主要產(chǎn)品利潤明細表u主要產(chǎn)品生產(chǎn)成本表

36、u主要期間費用表標準預(yù)算上報表格共標準預(yù)算上報表格共11張，包括張，包括：u主要期間費用表u長期股權(quán)投資明細表u固定資產(chǎn)變動表u在建工程變動表u金融資金借貸表u內(nèi)部往來和交易表 |Page 26整合的集團預(yù)算流程（7） 業(yè)績分析與預(yù)測 戰(zhàn)略方案調(diào)整戰(zhàn)略方案調(diào)整 季度分析、決策與預(yù)季度分析、決策與預(yù)測測集集團團董董事事會會業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)實實體體行動與財務(wù)計劃調(diào)整行動與財務(wù)計劃調(diào)整滾動預(yù)測業(yè)績分析本部業(yè)務(wù)計劃調(diào)整滾動預(yù)測業(yè)績分析集集團團常常委委會會集集團團聯(lián)聯(lián)合合小小組組行動決策退回行動決策建議 行動/財務(wù)計劃調(diào)整申請 總體分析報告 行動/財務(wù)計劃調(diào)整申請 總體分析報告調(diào)整業(yè)務(wù)計劃的糾偏行動行動決策 總

37、體分析報告行動決策 戰(zhàn)略方案調(diào)整申請 總體分析報告行動/財務(wù)計劃調(diào)整行動/財務(wù)計劃調(diào)整戰(zhàn)略方案調(diào)整戰(zhàn)略方案調(diào)整來自年度預(yù)算和上季度預(yù)測流程各層面計劃/預(yù)算/預(yù)測 戰(zhàn)略方案/行動/財務(wù)計劃調(diào)整申請以及相應(yīng)意見4.14.14.44.44.34.24.54.74.64.84.74.94.9去下季度業(yè)績分析流程總部業(yè)務(wù)計劃調(diào)整調(diào)整業(yè)務(wù)計劃的糾偏行動4.3不調(diào)整業(yè)務(wù)計劃的糾偏行動 |Page 27n步驟步驟 1: 1: 集團根據(jù)數(shù)據(jù)倉庫提供的各類財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，以及掌握的其他來源的數(shù)據(jù)，在財務(wù)分析器OFA的幫助下展開業(yè)績分析。集團分析的執(zhí)行者是聯(lián)合小組，其中各專業(yè)人員分別通過非財務(wù)指標針對自己的專業(yè)計劃

38、執(zhí)行情況進行分析，財務(wù)人員就財務(wù)指標揭示出的問題聯(lián)合其他專業(yè)人員展開重大差異的溯源分析，并匯總成為總體業(yè)績分析。業(yè)務(wù)實體以類似的方式結(jié)合各部門人員展開業(yè)績分析。n步驟步驟 2: 2: 業(yè)務(wù)實體決策層召開季度業(yè)績回顧會議，在研究本單位的分析報告和相應(yīng)建議后，根據(jù)計劃執(zhí)行差異的性質(zhì)和嚴重程度作出不同的行動決策：(1)制定需要調(diào)整業(yè)務(wù)計劃的糾偏行動；(2)制定不調(diào)整業(yè)務(wù)計劃、在作業(yè)層面的糾偏行動方案；(3)向集團總部提出調(diào)整行動計劃和預(yù)算目標的申請。 n步驟步驟 3: 3: 各層面單元根據(jù)行動決策自主調(diào)整本部業(yè)務(wù)計劃。n步驟步驟 4: 4: 各層面單元在調(diào)整或不調(diào)整業(yè)務(wù)計劃后，都須根據(jù)內(nèi)外部情況的變

39、化和業(yè)務(wù)計劃的調(diào)整情況和相應(yīng)的財務(wù)影響，針對最重要的若干預(yù)算項目，編制后五個季度的滾動預(yù)測。經(jīng)層層匯總審核后進入數(shù)據(jù)倉庫用于下季度的分析流程。上層單元的形式審核由財務(wù)部擔任即可，審核重點是預(yù)測對部分預(yù)算項目的調(diào)整是否影響了年度預(yù)算目標。n步驟步驟 5: 5: 總部聯(lián)合小組對于本部業(yè)務(wù)計劃有權(quán)作出調(diào)整決定，對于業(yè)務(wù)實體上報的計劃調(diào)整申請則需要做出審查意見，連同總部自身的行動計劃調(diào)整申請（如果有），報常委會決策。n步驟步驟 6: 6: 總裁在聽取業(yè)務(wù)實體和總部聯(lián)合小組的意見和解釋后作出是否批準的決定。n步驟步驟 7:7:集團聯(lián)合小組批準后，有關(guān)業(yè)務(wù)實體分別調(diào)整各層面的行動（如果有）和財務(wù)計劃。對應(yīng)

40、業(yè)務(wù)計劃隨之調(diào)整，并做出相應(yīng)的滾動預(yù)測。n步驟步驟 8: 8: 對于戰(zhàn)略方案調(diào)整議案，集團聯(lián)合小組在做出意見后向集團董事會匯報。董事會成員在事先審閱議案的基礎(chǔ)上，展開討論，最終決定是否通過調(diào)整議案。n步驟步驟 9: 9: 董事會作出調(diào)整決定后，集團聯(lián)合小組和業(yè)務(wù)實體依次調(diào)整戰(zhàn)略方案和對應(yīng)的行動/財務(wù)/業(yè)務(wù)計劃，并做出相應(yīng)的滾動預(yù)測。整合的集團預(yù)算流程（7） 業(yè)績分析與預(yù)測流程簡述 |Page 28整合的集團預(yù)算流程（整合的集團預(yù)算流程（7） 業(yè)績分析回顧業(yè)績分析回顧 三個最重要的業(yè)績分析要素：三個最重要的業(yè)績分析要素：關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標 預(yù)警重要差異，引導溯源分析預(yù)警重要差異，引導溯源分

41、析財務(wù)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)及市場數(shù)據(jù)財務(wù)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)及市場數(shù)據(jù) 對比印證，揭示問題對比印證，揭示問題由結(jié)構(gòu)分析、對比分析、趨勢分析組成的多方法分析架構(gòu)由結(jié)構(gòu)分析、對比分析、趨勢分析組成的多方法分析架構(gòu)財務(wù)與業(yè)務(wù)實績數(shù)據(jù)當期與累計關(guān)鍵業(yè)績指標值指標與實際的差異指標組成要素與實際的差異相關(guān)財務(wù)分析(確認根源)單個指標分析結(jié)論綜合分析結(jié)論初步判斷原因二次判斷根源 相關(guān)財務(wù)指標/數(shù)據(jù) 相關(guān)關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù) 相關(guān)關(guān)鍵外部數(shù)據(jù)其它指標分析結(jié)論行動建議 累計或當期預(yù)算(目標) 累計或當期預(yù)測(目標)對比分析對比分析結(jié)構(gòu)分析結(jié)構(gòu)分析溯源分析溯源分析本指標歷史數(shù)據(jù)-上年同期- 以前若干月(季)本要素歷史數(shù)據(jù)趨勢分析趨勢分析趨勢

42、分析趨勢分析業(yè)績分析方法 |Page 29整合的集團預(yù)算流程（整合的集團預(yù)算流程（8） 行動決策行動決策 計劃與目標的調(diào)整原則計劃與目標的調(diào)整原則業(yè)務(wù)單元有權(quán)自行調(diào)整業(yè)務(wù)計劃以及低層預(yù)算業(yè)務(wù)單元有權(quán)自行調(diào)整業(yè)務(wù)計劃以及低層預(yù)算/ 業(yè)務(wù)目標，但對于需要執(zhí)行的行動計劃、業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)目標，但對于需要執(zhí)行的行動計劃、業(yè)務(wù)實體為其設(shè)定的高層預(yù)算實體為其設(shè)定的高層預(yù)算/ 戰(zhàn)術(shù)目標，只有調(diào)整建議權(quán)，沒有決定權(quán)。因此，調(diào)整申請必須報到集戰(zhàn)術(shù)目標，只有調(diào)整建議權(quán)，沒有決定權(quán)。因此，調(diào)整申請必須報到集團審批。申請報告應(yīng)詳細闡明本單位業(yè)績回顧會議對預(yù)算假設(shè)、差異原因、市場機會、自身能力團審批。申請報告應(yīng)詳細闡明本單位業(yè)

43、績回顧會議對預(yù)算假設(shè)、差異原因、市場機會、自身能力等方面的分析結(jié)論和計劃等方面的分析結(jié)論和計劃/目標調(diào)整的理由。目標調(diào)整的理由。集團經(jīng)過對調(diào)整申請的評估，如果認為調(diào)整理由不充分，可以退回業(yè)務(wù)單元；也可以僅批準集團經(jīng)過對調(diào)整申請的評估，如果認為調(diào)整理由不充分，可以退回業(yè)務(wù)單元；也可以僅批準計劃調(diào)整申請，拒絕目標調(diào)整申請。但如果同意，必須針對此項調(diào)整對業(yè)務(wù)實體整體戰(zhàn)術(shù)和預(yù)算計劃調(diào)整申請，拒絕目標調(diào)整申請。但如果同意，必須針對此項調(diào)整對業(yè)務(wù)實體整體戰(zhàn)術(shù)和預(yù)算目標的影響做出評估。目標的影響做出評估。行動計劃調(diào)整申請行動計劃調(diào)整申請u與預(yù)算假設(shè)相比，外部環(huán)境或內(nèi)部資源發(fā)生重大改變，并對計劃造成影響u計劃

44、的調(diào)整能夠使集團避免遭受較大損失，或者獲得更大的收益u新出現(xiàn)的市場機會更加誘人，且符合戰(zhàn)略u此項調(diào)整不影響其他單元的行動計劃戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)/預(yù)算目標調(diào)整申請預(yù)算目標調(diào)整申請u與預(yù)算假設(shè)相比，內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化u上述變化對目標的完成造成重大的負面影響u沒有理由認為上述變化是可以預(yù)計的u沒有理由認為上述變化是管理層有能力控制的u依靠單元自身的能力（或者新的市場機遇）無法彌補環(huán)境變化帶來的目標差距五項原則必五項原則必須同時滿足須同時滿足！ |Page 30整合的集團預(yù)算流程（整合的集團預(yù)算流程（8） 行動決策行動決策 集團與業(yè)務(wù)實體業(yè)績回顧會議集團與業(yè)務(wù)實體業(yè)績回顧會議 業(yè)務(wù)實體聯(lián)合小組利用存儲在數(shù)據(jù)

45、倉庫的數(shù)據(jù)，展開業(yè)績分析。業(yè)務(wù)實體聯(lián)合小組利用存儲在數(shù)據(jù)倉庫的數(shù)據(jù)，展開業(yè)績分析。聯(lián)合小組的另一項任務(wù)是提出業(yè)務(wù)實體整體的行動建議以及計劃聯(lián)合小組的另一項任務(wù)是提出業(yè)務(wù)實體整體的行動建議以及計劃/目標調(diào)整建議。另外，小組根目標調(diào)整建議。另外，小組根據(jù)集團整體情況和外部環(huán)境的變化，也可能主動提出新的目標和計劃調(diào)整。上述建議在小組內(nèi)部討據(jù)集團整體情況和外部環(huán)境的變化，也可能主動提出新的目標和計劃調(diào)整。上述建議在小組內(nèi)部討論和組長審定后，決策層召開高級管理人員、小組關(guān)鍵成員和主要業(yè)務(wù)單元經(jīng)理參加的季度業(yè)績回論和組長審定后，決策層召開高級管理人員、小組關(guān)鍵成員和主要業(yè)務(wù)單元經(jīng)理參加的季度業(yè)績回顧會議，

46、逐項展開與業(yè)務(wù)單元會議相似的議題，對小組與下屬單元兩方面提出的申請進行質(zhì)詢，并顧會議，逐項展開與業(yè)務(wù)單元會議相似的議題，對小組與下屬單元兩方面提出的申請進行質(zhì)詢，并最終決定業(yè)務(wù)實體的對應(yīng)行動。最終決定業(yè)務(wù)實體的對應(yīng)行動。集團在收到業(yè)務(wù)實體提交的分析報告與調(diào)整申請前后，執(zhí)行與業(yè)務(wù)實體相似的業(yè)績分析集團在收到業(yè)務(wù)實體提交的分析報告與調(diào)整申請前后，執(zhí)行與業(yè)務(wù)實體相似的業(yè)績分析/行動決行動決策流程。唯一的區(qū)別是，對于戰(zhàn)略方案的調(diào)整申請，常委會作出意見后，必須經(jīng)董事長提交董事會策流程。唯一的區(qū)別是，對于戰(zhàn)略方案的調(diào)整申請，常委會作出意見后，必須經(jīng)董事長提交董事會審議決定。其中與業(yè)務(wù)實體有關(guān)的戰(zhàn)略方案的變

47、更下達到業(yè)務(wù)實體后，還必須經(jīng)業(yè)務(wù)實體董事會審審議決定。其中與業(yè)務(wù)實體有關(guān)的戰(zhàn)略方案的變更下達到業(yè)務(wù)實體后，還必須經(jīng)業(yè)務(wù)實體董事會審議通過。議通過。業(yè)務(wù)單元分析業(yè)務(wù)單元分析報告報告/ 調(diào)整申調(diào)整申請請/ 滾動預(yù)測滾動預(yù)測結(jié)果結(jié)果業(yè)績回顧會業(yè)績回顧會議議聯(lián)合小組聯(lián)合小組評估討論評估討論集團整體分析報告集團整體分析報告/ 本層面與下屬單元行本層面與下屬單元行動與目標調(diào)整建議動與目標調(diào)整建議新的目標新的目標新的計劃新的計劃 |Page 31整合的集團預(yù)算流程（整合的集團預(yù)算流程（9） 滾動預(yù)測滾動預(yù)測 預(yù)測流程預(yù)測流程在四月、七月、十月的業(yè)績分析與行動決策流程中，預(yù)算單元需要根據(jù)計劃調(diào)整情況或環(huán)在四月

48、、七月、十月的業(yè)績分析與行動決策流程中，預(yù)算單元需要根據(jù)計劃調(diào)整情況或環(huán)境變化因素編制以后境變化因素編制以后15個月的滾動預(yù)測，并與分析報告一起上報預(yù)測結(jié)果。預(yù)測采用與預(yù)算相個月的滾動預(yù)測，并與分析報告一起上報預(yù)測結(jié)果。預(yù)測采用與預(yù)算相同的表格，只需要在月度預(yù)算或以前季度預(yù)測版本的基礎(chǔ)上，更新與計劃調(diào)整同的表格，只需要在月度預(yù)算或以前季度預(yù)測版本的基礎(chǔ)上，更新與計劃調(diào)整/ 假設(shè)變化相關(guān)的假設(shè)變化相關(guān)的幾處內(nèi)容，并保持表表相平即可。幾處內(nèi)容，并保持表表相平即可。與預(yù)算上報流程相似，預(yù)測通過上載中央報表系統(tǒng)進行分級合并的方式完成預(yù)測數(shù)據(jù)報告與預(yù)算上報流程相似，預(yù)測通過上載中央報表系統(tǒng)進行分級合并的

49、方式完成預(yù)測數(shù)據(jù)報告流程。預(yù)測進入系統(tǒng)后，將形成各季度的預(yù)測版本，預(yù)測時點以前的實際數(shù)加上年底以前的預(yù)流程。預(yù)測進入系統(tǒng)后，將形成各季度的預(yù)測版本，預(yù)測時點以前的實際數(shù)加上年底以前的預(yù)測數(shù)就形成了本年的預(yù)測，可以與全年預(yù)算比較分析和趨勢分析。測數(shù)就形成了本年的預(yù)測，可以與全年預(yù)算比較分析和趨勢分析。年度年度/ /第一第一季度計劃季度計劃年度預(yù)算年度預(yù)算第二季度第二季度經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃第三季度第三季度經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃第四季度第四季度經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃滾動預(yù)測滾動預(yù)測滾動預(yù)測滾動預(yù)測滾動預(yù)測滾動預(yù)測 |Page 32目錄0 背景、本報告目的 1集團管控架構(gòu)2重點流程設(shè)計 a.全面預(yù)算b.財務(wù)核算與報

50、告c.投資管理3改進目標、要點 |Page 33集團財務(wù)和管理報告流程 流程總覽 報告基礎(chǔ)準備報告基礎(chǔ)準備 合并輸出合并輸出政策政策頒布頒布單位單位報報告告單單元元中中央央報報表表系系統(tǒng)統(tǒng)交易處理交易處理 交易分錄歸集分攤期間調(diào)整會計政策制定會計科目更新報表輸出設(shè)定核算政策調(diào)整內(nèi)部交易對帳調(diào)整總賬總賬截止試算平衡準備會計主表準備財務(wù)附表報告單元準備報報告單元準備報表表 報表匯總內(nèi)部交易抵消試算平衡人工調(diào)整合并財務(wù)報告合并管理報告報表需求更新政府、股東的報表需求關(guān)鍵外部信息相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)算/預(yù)測數(shù)據(jù)業(yè)績審計報告總體分析報告 |Page 34集團財務(wù)和管理報告流程 角色與責任目標流程中，財務(wù)和管理

51、報告的流程是從政策頒布單位起始，經(jīng)過報告單元，最終到中央目標流程中，財務(wù)和管理報告的流程是從政策頒布單位起始，經(jīng)過報告單元，最終到中央報表系統(tǒng)完成。與現(xiàn)狀相比，流程的巨大改進來自于數(shù)據(jù)倉庫、財務(wù)分析器等先進信息系統(tǒng)的報表系統(tǒng)完成。與現(xiàn)狀相比，流程的巨大改進來自于數(shù)據(jù)倉庫、財務(wù)分析器等先進信息系統(tǒng)的引入。引入。政策頒布單位政策頒布單位報告單元報告單元中央報表系統(tǒng)中央報表系統(tǒng)角角色色根據(jù)政策法規(guī)的更新、決策層和其他管理部門的需求、以及財務(wù)部門自身的管理發(fā)現(xiàn)和需要，在本級財務(wù)管理權(quán)限范圍內(nèi)，對本部和下級企業(yè)下達會計與報表政策更新或補充的規(guī)定。責任責任按照會計政策進行交易處理、核算、成本費用的歸集和分

52、攤、以及稅務(wù)、外匯和應(yīng)計事項的期間調(diào)整?？傎~截止后，通過對帳、調(diào)帳、試算平衡，編制會計主表和財務(wù)附表。報表內(nèi)容與格式須符合上級的報表政策要求。系統(tǒng)根據(jù)更新后的企業(yè)股權(quán)與結(jié)構(gòu)圖，和業(yè)務(wù)單元上報的財務(wù)報表執(zhí)行匯總和抵消。對于差異在抵消原則下人工調(diào)整，輸出合并財務(wù)報表。根據(jù)政府、股東等外部信息相關(guān)者的報表需求形成外部報表；配合其他數(shù)據(jù)來源，形成面向決策層的管理報告。擔任的單位擔任的單位集團總部和業(yè)務(wù)實體的財務(wù)部門。具體操作人一般應(yīng)是財務(wù)總監(jiān)或總會計師或財務(wù)經(jīng)理。集團總部和業(yè)務(wù)實體的財務(wù)部門。控股單元對上級的負責人是總經(jīng)理；非控股單元的負責人是派出董事。集團總部直接管理的信息系統(tǒng)，包括財務(wù)管理系統(tǒng)、全

53、球合并系統(tǒng)（GCS）、數(shù)據(jù)倉庫、財務(wù)分析器（OFA）。主要操作部門是集團財務(wù)部。 |Page 35集團財務(wù)和管理報告流程 各子流程的輸出內(nèi)容在這個集成的集團財務(wù)與管理信息框架中，財務(wù)報表勾稽關(guān)系的準確和快速流暢的上報，在這個集成的集團財務(wù)與管理信息框架中，財務(wù)報表勾稽關(guān)系的準確和快速流暢的上報，特別是內(nèi)部交易和往來的對帳的協(xié)調(diào)一致，是集成的集團報表系統(tǒng)發(fā)揮最大效用的保證。集團特別是內(nèi)部交易和往來的對帳的協(xié)調(diào)一致，是集成的集團報表系統(tǒng)發(fā)揮最大效用的保證。集團應(yīng)通過工作考核指標（報表準確率和及時率）對各報告單元進行考核，以此加強流程的效果和應(yīng)通過工作考核指標（報表準確率和及時率）對各報告單元進行考

54、核，以此加強流程的效果和效率。集團對下的考核責任人就是業(yè)務(wù)實體總經(jīng)理。效率。集團對下的考核責任人就是業(yè)務(wù)實體總經(jīng)理。報告基礎(chǔ)準備流程報告基礎(chǔ)準備流程輸出的會計與報表政策包括： 會計科目政策 會計核算政策 輸出報表內(nèi)容要求輸出的財務(wù)報表包括： 會計主表（其中現(xiàn)金流量表每半年輸出） 財務(wù)附表（產(chǎn)品收發(fā)存表、主營業(yè)務(wù)利潤明細表、期間費用表等） 其他（關(guān)聯(lián)交易與往來表、基本情況表）報告單元交易處報告單元交易處理和報表準備流理和報表準備流程程合并輸出流程合并輸出流程輸出的報表包括： 集團和各業(yè)務(wù)實體的合并會計主表 集團外部利益相關(guān)者需求的外部報表（不包括股份公司年報、中報） 面向決策層的管理報告： -

55、重要的合并財務(wù)附表 - 關(guān)鍵業(yè)績指標（KPIs）報告 - 在財務(wù)分析工具幫助下，融入人工 分析和判斷的總體分析報告 - 決策或分析人員自定義的輸出報表 |Page 36集團財務(wù)和管理報告流程 報告單元報表準備流程準確、及時的集團報表基于報告單元遵守共同的準則：通用合并科目、預(yù)定義報表集、統(tǒng)一結(jié)帳周期和嚴肅報表紀律。通用合并科目是集團報表的基礎(chǔ)，報表單元在完成各自的財務(wù)報表后，需將科目余額按通用合并科目轉(zhuǎn)換成中央報表系統(tǒng)可接受的合并試算平衡表。預(yù)定義報表集體現(xiàn)了集團報表標準和簡化報表單元的上報過程，所有合并企業(yè)間交易在此報表集中應(yīng)詳細體現(xiàn)。結(jié)帳周期將采用月末“軟”關(guān)帳、季末完整關(guān)帳技術(shù)，即在非季

56、度末的月份，允許非重要的差異不作調(diào)帳，直至本季度末再于調(diào)整。這樣，月度結(jié)賬就只需更短的時間和更少的人工（財務(wù)簡報在1天內(nèi)完成，月度/初步年末報告在5天內(nèi)完成）。 報表紀律要求：所有數(shù)據(jù)和相關(guān)文件都必需經(jīng)過上層責任經(jīng)理批準，帳目操作處理應(yīng)遵從會計準則，同時還應(yīng)保持集團內(nèi)部處理程序的一致性，所有差額都必需經(jīng)過相應(yīng)上層責任經(jīng)理批準。報表單元必需將報表與實際總帳進行核對，所有報表都必需經(jīng)過負責人簽字。財務(wù)數(shù)據(jù)上報集團總部后，除非特殊原因一般不得更改。審計部門將不定期核查上報數(shù)據(jù) |Page 37目錄0 背景、本報告目的 1集團管控架構(gòu)2重點流程設(shè)計 a.全面預(yù)算b.財務(wù)核算與報告c.投資管理3改進目標

57、、要點 |Page 38項目投資管理直接管理直接管理投資項目投資項目 對于集團本部直接審批的所有投資項目，集團本部應(yīng)在項目準備、項目審批、項目實施、項目運行過程中進行實質(zhì)性的全過程和全方位的管理。 這里關(guān)于直接管理的討論主要針對項目投資管理的方式和方法，關(guān)鍵要做到以下兩點，以保證投資項目管理的效率和質(zhì)量： 全過程指項目投資管理要求貫穿于投資項目的事前，事中和事后。事前，應(yīng)做到同集團戰(zhàn)略目標緊密相聯(lián)，作好詳細的項目預(yù)算等準備工作，并具備規(guī)范和高質(zhì)量的審批流程。事中，應(yīng)在項目實施過程中定期的和在關(guān)鍵里程碑的時間點上，根據(jù)項目預(yù)算和行動計劃對項目的進度和質(zhì)量進行監(jiān)控；并跟蹤外部和內(nèi)部環(huán)境因素的發(fā)展趨

58、勢，比照項目可行性研究的假設(shè)前提，及時調(diào)整策略，作出暫停、前進、停止、整頓或轉(zhuǎn)向的決定；同時，有效地結(jié)合有關(guān)負責人員的績效考核，保證投資項目的質(zhì)量。事后，應(yīng)做到同經(jīng)營監(jiān)督部門的有效銜接；對項目正式運營后和達綱驗收之前戰(zhàn)略發(fā)展部繼續(xù)對投資項目進行監(jiān)督，及時調(diào)整策略；項目達綱后有選擇地對投資項目進行回顧，總結(jié)成功和失敗的經(jīng)驗教訓，并反饋到戰(zhàn)略規(guī)劃和今后的審批和項目監(jiān)督工作之中。 全方位 指項目投資管理要求以戰(zhàn)略發(fā)展部門為核心，充分同其他各職能部門合作，共享資源，提高決策質(zhì)量，協(xié)調(diào)好各職能部門的后續(xù)工作。財務(wù)部門：戰(zhàn)略發(fā)展部門應(yīng)密切配合財務(wù)部門集團預(yù)算的制定，包括投資預(yù)算和融資預(yù)算；在年度預(yù)算的框架

59、范圍內(nèi)，同財務(wù)部門合作做好項目的投融資預(yù)算；協(xié)助財務(wù)部項目投資的付款監(jiān)控；做好項目驗收后同財務(wù)部的交接工作。審計部門：從項目啟動開始，審計部或應(yīng)有關(guān)部門的邀請或自主的，在項目實施階段做項目審計，在項目運行階段做財務(wù)審計或流程審計。審計部門應(yīng)有權(quán)限方便地了解投資項目風險和實施情況。其他部門，如戰(zhàn)略發(fā)展部門應(yīng)在項目審批階段征詢法律部門的意見和協(xié)調(diào)人事部門人力資源計劃，在項目實施階段請法律部門草擬或復核投資合同，密切配合人事部門做好業(yè)績評估工作。(詳情請參見下一頁的流程概覽圖) |Page 39項目投資管理直接管理直接管理投資項目投資項目集團戰(zhàn)略發(fā)展部項目實施部門集團財務(wù)部 集團法律部集團審計部 戰(zhàn)

60、略規(guī)劃階段 項目準備和審批階段 項目實施階段 項目運行階段 戰(zhàn)略及行動計劃制定項目立項與準備項目審批項目監(jiān)控融資安排/財務(wù)可行性復核項目回顧財務(wù)計劃資金調(diào)度付款控制經(jīng)營監(jiān)控項目審計財務(wù)及流程審計項目實施項目竣工項目運行反饋 / 學習曲線法律意見合同復核績效管理績效管理在這些環(huán)節(jié)應(yīng)結(jié)合績效管理進行監(jiān)控或反省。績效管理績效管理績效管理績效管理合同、章程復核意見項目批準文件各部門意見匯總表融資計劃- 可行性研究報告- 專家意見- 各部門意見匯總表- 科技于投資委員會 書面意見- 項目實施進 度跟蹤表- 階段驗收報告- 內(nèi)部審計報告- 完工驗收報告- 審計報告- 項目實施進 度跟蹤表- 內(nèi)部審計報告資