XX銀行零售業(yè)務(wù)客戶(hù)服務(wù)體系的重新構(gòu)建

1、XX銀行零售業(yè)務(wù)客戶(hù)效勞體系的重新構(gòu)建XX的零售業(yè)務(wù)主要包括四塊：銀行卡、消費(fèi)信貸、代理業(yè)務(wù)、存款業(yè)務(wù)。在這四個(gè)方面，XX銀行均獲得了一定的開(kāi)展，截止到2001年底，零售業(yè)務(wù)收入以占據(jù)XX銀行業(yè)務(wù)總收入的8%。但是，在配套的客戶(hù)效勞體系方面，XX銀行還存在著很多問(wèn)題。筆者針對(duì)XX銀行現(xiàn)有的零售業(yè)務(wù)客戶(hù)效勞體系提出了自己的一些根本看法。一、重新界定客戶(hù)效勞中心的地位與作用，彰顯客戶(hù)效勞的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)客戶(hù)效勞中心的設(shè)立，本來(lái)是為了方便銀行與客戶(hù)的交流與溝通，化解銀行實(shí)際工作中存在的問(wèn)題，通過(guò)集中專(zhuān)業(yè)的效勞，解決客戶(hù)與銀行之間的糾紛或者更進(jìn)一步推廣銀行自身的產(chǎn)品，樹(shù)立窗口形象。但是，在時(shí)間工作中，客戶(hù)效

2、勞中心非但沒(méi)有發(fā)揮客戶(hù)效勞的核心作用，而且增加了客戶(hù)與銀行的誤解與矛盾?？蛻?hù)效勞中心更多地充當(dāng)了部門(mén)監(jiān)管的角色而不是效勞客戶(hù)的角色。由于這一角色的定位，使得客戶(hù)效勞中心成為名副其實(shí)的“二傳手。一方面，客戶(hù)效勞中心由于授權(quán)有限，不能解決許多客戶(hù)的投訴問(wèn)題；另一方面，客戶(hù)效勞中心的客戶(hù)效勞人員工資待遇較低，吸引不到既熟悉專(zhuān)業(yè)知識(shí)，又擅長(zhǎng)交流與溝通的人才?？蛻?hù)效勞人員由于知識(shí)程度及工作經(jīng)歷有限更是無(wú)法解決客戶(hù)的投訴問(wèn)題。因此，筆者認(rèn)為要改變現(xiàn)有的為難場(chǎng)面，XX銀行的指導(dǎo)層必須對(duì)客戶(hù)效勞中心進(jìn)展重新的定位，恢復(fù)其應(yīng)有的效勞客戶(hù)及監(jiān)視業(yè)務(wù)部門(mén)的雙重職責(zé)，而不是僅形式上的效勞和本質(zhì)上的監(jiān)視。要作到以上的轉(zhuǎn)

3、變，首先：賦予客戶(hù)效勞人員足夠的工作權(quán)限。比方：對(duì)普通的客戶(hù)效勞代表授予5萬(wàn)元金額投訴的處分與決定權(quán)；對(duì)首席客戶(hù)效勞代表可以授予20萬(wàn)元以下金額的投訴的處分與決定權(quán)；其次，“外引內(nèi)連，招聘和培養(yǎng)一批高素質(zhì)的客戶(hù)效勞人員。比方；可以抽調(diào)部分支行的客戶(hù)效勞經(jīng)理充實(shí)一線(xiàn)的客戶(hù)效勞實(shí)力。一方面，可以進(jìn)步客戶(hù)效勞的質(zhì)量和程度；另一方面，可以對(duì)一線(xiàn)客戶(hù)效勞人員進(jìn)展崗位跟班培訓(xùn)；再次，樹(shù)立效勞立行的觀念，著實(shí)進(jìn)步客戶(hù)效勞人員的工資待遇，將對(duì)客戶(hù)效勞中心的重視落到實(shí)處。最后，強(qiáng)化對(duì)客戶(hù)效勞人員的業(yè)績(jī)考核如圖1及時(shí)糾正客戶(hù)效勞人員工作中存在的問(wèn)題與缺乏。表1：客戶(hù)效勞操作報(bào)告二、加快現(xiàn)存網(wǎng)絡(luò)資源的更新改造，為銀

4、行卡業(yè)務(wù)的開(kāi)展打下堅(jiān)實(shí)的硬件根底三、簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，進(jìn)步存款業(yè)務(wù)的客戶(hù)便利效勞程度四、加強(qiáng)一線(xiàn)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，進(jìn)步自身的業(yè)務(wù)效勞程度五、建立標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)形式，實(shí)現(xiàn)效勞內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化六、施行CRM，提升X行的效勞質(zhì)量銀行作為是效勞性行業(yè)，由于直接為終端客戶(hù)效勞，且內(nèi)部的信息化相比照擬完善，業(yè)務(wù)流程基于電腦網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行，所以，對(duì)CRM具有較強(qiáng)的承受才能。因此，西方銀行很早就施行了CRM，而且CRM也帶動(dòng)西方銀行的迅猛開(kāi)展。在80年代，CRM以“接觸管理為特征，到了90年代那么開(kāi)展成為以 效勞中心為支持的主要以客戶(hù)資料分析為代表的客戶(hù)關(guān)心。相比較而言，國(guó)內(nèi)的銀行業(yè)在這方面還處于剛剛起步狀態(tài)，因此能否有效地引入

5、客戶(hù)效勞管理的運(yùn)作形式，對(duì)于國(guó)內(nèi)的銀行業(yè)來(lái)說(shuō)，意義重大。目前，XX銀行CRM工程建立也處于剛剛起步狀態(tài)，因此，筆者建議XX銀行在現(xiàn)有的CALL-CENTRE的根底上，加快客戶(hù)信息管理和渠道管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，建立自身客戶(hù)信息數(shù)據(jù)庫(kù)，從客戶(hù)的需求、忠誠(chéng)度、滿(mǎn)意度、盈利才能、潛在價(jià)值、信譽(yù)度、風(fēng)險(xiǎn)度等方面，加強(qiáng)對(duì)客戶(hù)信息管理和研究，根據(jù)客戶(hù)的不同情況，主動(dòng)提供不同的金融效勞，利用自身的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)跟蹤、預(yù)測(cè)客戶(hù)的開(kāi)展動(dòng)向，最大限度地挖掘客戶(hù)信息的潛在價(jià)值，并利用這些信息來(lái)改進(jìn)銀行效勞，施行差異化管理，打破目前的無(wú)差異效勞的局限性，進(jìn)步X行自身的效勞質(zhì)量和效勞程度，從而增強(qiáng)X行的競(jìng)爭(zhēng)力。七、打破體制障礙，實(shí)現(xiàn)

6、鼓勵(lì)相容與權(quán)責(zé)匹配八、提升效勞理念，創(chuàng)新效勞內(nèi)容業(yè)本身屬于效勞性行業(yè)，因此，商業(yè)銀行要想在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站住腳，就必須不斷提升自身的效勞理念和效勞意識(shí)，始終將客戶(hù)的利益放在第一位。畢竟“我們依賴(lài)客戶(hù)，而客戶(hù)不依賴(lài)我們Pilip.Kotler。而XX銀行的“客戶(hù)利益至上的觀念似乎在實(shí)際工作中并沒(méi)有得到很好的表達(dá)。因此，盡快提升自己的效勞理念，樹(shù)立效勞客戶(hù)的意識(shí)，對(duì)于X行來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。在當(dāng)前情況下，X行可以學(xué)習(xí)海爾集團(tuán)的做法、施行“一、二、三、四形式：一個(gè)結(jié)果效勞滿(mǎn)意；二個(gè)理念帶走用戶(hù)的煩惱，留下海爾的真誠(chéng)；三個(gè)控制效勞投訴率小于10PPM，效勞遺漏率小于10PPM，效勞不滿(mǎn)意率小于10PPM；四個(gè)不漏一個(gè)不漏的記錄用戶(hù)反映的問(wèn)題，一個(gè)不漏地處理用戶(hù)反映的問(wèn)題，一個(gè)不漏地復(fù)查處理結(jié)果，一個(gè)不漏地將處理結(jié)果反映到設(shè)計(jì)、消費(fèi)、經(jīng)營(yíng)部門(mén)。海爾的效勞形式對(duì)于X行客戶(hù)效勞中心的運(yùn)作形式與經(jīng)營(yíng)理念具有非