第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力(共7頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力：謙遜與堅(jiān)毅的勝利   作者:吉姆·柯林斯（Jim Collins）  在這個(gè)明星輩出的時(shí)代，商界也儼然成了明星的天下。人們津津樂道的，往往是商海里的風(fēng)云人物。公司董事會(huì)一門心思要尋找的，也正是這些個(gè)性鮮明的強(qiáng)勢(shì)管理者。不過，這些個(gè)人魅力十足、自信得近乎自負(fù)的經(jīng)理人，真的能引領(lǐng)企業(yè)建立不朽的基業(yè)嗎？如果他們不能，什么樣的經(jīng)理人才能？看完管理大師吉姆·柯林斯的這篇文章，你會(huì)恍然大悟?？铝炙箮ьI(lǐng)22名研究人員，歷時(shí)5年，付出了約15,000個(gè)小時(shí)的辛勤努力，揭開了企業(yè)如何取得并保持卓越業(yè)績(jī)的謎團(tuán)。他們

2、從1965年到1995年間名列財(cái)富500強(qiáng)的1,435家公司入手，經(jīng)過重重篩選，最后鎖定了11家公司作為研究對(duì)象。這些公司實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變：在轉(zhuǎn)變之前的15年內(nèi)，其股票的累積收益率還不如大盤，在轉(zhuǎn)變之后的15年內(nèi)卻達(dá)到了大盤的6.9倍。即使是被業(yè)界奉若神明的杰克·韋爾奇，在1986到2000年執(zhí)掌通用電氣的15年間，公司股票的回報(bào)率也僅為大盤的2.8倍。 柯林斯認(rèn)為，一個(gè)公司要想從優(yōu)秀轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭剑?項(xiàng)因素是至關(guān)重要的。它們分別是：1）先人后事。2）斯托克代爾悖論。3）累積與突破的“飛輪”。4）刺猬理念。5）技術(shù)加速器。6）訓(xùn)練有素的文化。7）第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者。其中，第

3、五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者是重中之重。 所謂第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，是一位集謙遜的性格與堅(jiān)強(qiáng)的職業(yè)意志于一身的高級(jí)經(jīng)理人。他們具有典型的雙重性格：謙遜而堅(jiān)定，靦腆但無(wú)畏。他們給人的感覺是性格溫和而內(nèi)向，在職業(yè)意志上則表現(xiàn)出銅鐵般的堅(jiān)強(qiáng)。在他們平靜的外表下，隱藏著一股強(qiáng)大的內(nèi)在熱情，一種將自己接手的任何事情都做到最好的執(zhí)著精神?？铝炙乖?001年撰文首次提出這個(gè)概念，其時(shí)這簡(jiǎn)直就是異端邪說。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的美國(guó)還沒有頻繁爆發(fā)公司丑聞，所有人都認(rèn)為CEO就應(yīng)該是極具個(gè)人魅力的明星，但是柯林斯打破了這種觀念?？铝炙拱呀?jīng)理人的各種能力分為5個(gè)層次，“第五”為最高一級(jí)。下面4個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者，雖然也能夠創(chuàng)造相當(dāng)大的成功，但并不

4、足以帶領(lǐng)公司實(shí)現(xiàn)持久的卓越。第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)從優(yōu)秀變?yōu)樽吭降谋匾獥l件沒有第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，這種轉(zhuǎn)變永遠(yuǎn)都只是奢望。第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者最看重的是公司的興衰，而不是個(gè)人的榮辱，所以他們會(huì)選擇極其優(yōu)秀的繼任者，希望公司在下一代人手里更加輝煌。相反，第四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者則以自我為中心，更關(guān)注的是怎樣實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，因而往往無(wú)法幫助公司實(shí)現(xiàn)持久的卓越。第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)責(zé)任和功勞的態(tài)度也跟別人截然不同?？铝炙狗Q這種模式為“窗戶與鏡子”。他們習(xí)慣于向窗外眺望，將功勞歸結(jié)于自身以外的各種因素。同時(shí)，他們會(huì)對(duì)鏡自問，承擔(dān)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任。如果事情進(jìn)展不順利，他們從來不會(huì)埋怨運(yùn)氣不好，或者把其他外部因素當(dāng)借口。相反，對(duì)照公司的高管們卻總

5、是盯著窗外，尋找可以擔(dān)待責(zé)任的外部因素。要是形勢(shì)大好，他們就會(huì)對(duì)鏡自賞，把功勞都攬到自己身上。過去，在選擇高管人員的時(shí)候，公司董事會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為英雄般的、以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)者才是理想人選。其實(shí)，他們當(dāng)中很多人根本就不具備成為第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的“種子”。那么，怎樣才能成為一名第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者呢？柯林斯認(rèn)為沒有確切的答案，他的建議是：在領(lǐng)導(dǎo)過程中，認(rèn)真實(shí)踐其他6條從優(yōu)秀到卓越的原則。這樣做雖然不能保證你就可以變成完全合格的第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，但這是一個(gè)具體的起點(diǎn)。無(wú)論我們能否到達(dá)第五級(jí)的高度，這種做法都是值得一試的。 拓展閱讀：斯托克代爾悖論斯托克代爾是美國(guó)的一個(gè)海軍上將，在越南戰(zhàn)爭(zhēng)期間，是被俘的美軍里

6、級(jí)別最高的將領(lǐng)。但他沒有得到越南的絲毫優(yōu)待，被拷打了20多次，關(guān)押了長(zhǎng)達(dá)8年。他說：“我不知道自己能不能活著出去，還能不能見到自己的妻子和小孩?！钡撬诒O(jiān)獄中表現(xiàn)得很堅(jiān)強(qiáng)。越南人有一次為了表現(xiàn)他們優(yōu)待俘虜，把他養(yǎng)了一段時(shí)間，準(zhǔn)備給他拍照。結(jié)果斯托克代爾就自己用鐵條把自己打得遍體鱗傷，并用刀片把自己的臉割破。越南人拿他沒辦法，只好放棄了。他為了鼓勵(lì)監(jiān)獄中的同胞，因?yàn)槭且粋€(gè)人關(guān)一間，彼此看不到，就發(fā)明了一種密碼，通過敲墻用快慢節(jié)奏來表達(dá)英文字母。有次一位戰(zhàn)俘因思念家人掩面痛哭的時(shí)候，他們?nèi)O(jiān)獄的戰(zhàn)俘都通過敲墻，用代碼敲出了“我愛你”，那個(gè)戰(zhàn)俘非常感動(dòng)。 斯托克代爾被關(guān)押8年后放了出來。吉姆?柯林

7、斯先生去采訪他，問：“你為什么能熬過這艱難的8年？”斯托克代爾說：“因?yàn)槲矣幸粋€(gè)信念，相信自己一定能出來，一定能夠再見到我的妻子和孩子，這個(gè)信念一直支撐著我，使我生存了下來?！奔?柯林斯又問：“那你的同伴中最快死去的又是哪些人呢？”他回答說：“是那些太樂觀的人。”吉姆?柯林斯說這不是很矛盾嗎？為什么那些樂觀的人會(huì)死得很快呢？斯托克代爾說：“他們總想著圣誕節(jié)可以被放出去了吧？圣誕節(jié)沒被放出去；就想復(fù)活節(jié)可以被放出去，復(fù)活節(jié)沒被放出去；就想著感恩節(jié)，而后又是圣誕節(jié)，結(jié)果一個(gè)失望接著一個(gè)失望，他們逐漸喪失了信心，再加上生存環(huán)境的惡劣，于是，他們郁郁而終。”斯托克代爾說：“對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)我有一個(gè)很強(qiáng)的信念，

8、相信自己一定能夠活著出去，一定能再見到我的妻子和小孩；但是我又正視現(xiàn)實(shí)的殘酷?！奔?柯林斯說：斯托克代爾悖論是持續(xù)50年能保持在世界500強(qiáng)的企業(yè)全部采用的理論。它們之所以能常青50年，是因?yàn)樗麄儗?duì)前景充滿樂觀，相信前途一定是光明的，但是又直面現(xiàn)實(shí)的殘酷。 其實(shí)做人也一樣。一個(gè)人對(duì)自己的前途失去信心，他就沒有一點(diǎn)希望。哀莫大于心死。心已死，人也就完了。一定要記住，不管在人生中遭受什么樣的打擊，不管你處在怎樣的逆境，你都要保持一種必勝的信念，對(duì)前途充滿信心；但是現(xiàn)實(shí)生活又是很復(fù)雜、很殘酷的，你要能夠直面它。這就是斯托克代爾悖論。  刺猬理念“刺猬理念”是吉姆·柯林

9、斯在其從優(yōu)秀到卓越一書中提出的一個(gè)理念，其意是化繁為簡(jiǎn)把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)化成一條基本原則，發(fā)揮其統(tǒng)帥和指引作用。“刺猬理念”提出后，立即引起了企業(yè)界的廣泛關(guān)注，并受到管理學(xué)家的一致推崇。 “刺猬理念”源于古希臘的一則寓言刺猬與狐貍。在此寓言中，狐貍是一種狡猾的動(dòng)物，它能夠設(shè)計(jì)無(wú)數(shù)復(fù)雜的策略，偷偷向刺猬發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。但每一次刺猬都蜷縮成一個(gè)圓球，渾身的尖刺指向四面八方。狐貍行動(dòng)迅速，皮毛光滑，腳步飛快，陰險(xiǎn)狡猾，看上去準(zhǔn)是贏家。而刺猬則毫不起眼，遺傳基因上就像豪豬和犰狳的雜交品種，它走起路來一搖一擺，整天到處走動(dòng)，尋覓食物和照料它的家。盡管狐貍比刺猬聰明，但是在實(shí)際中屢戰(zhàn)屢勝的卻是刺猬。因此，

10、后來在古希臘就有這么一句諺語(yǔ)，“狐貍知道很多事，但是刺猬知道最重要的事。” 衣賽亞·伯林從這則寓言中得到啟發(fā)，把人劃分為兩種基本類型：狐貍和刺猬。狐貍同時(shí)追求很多目標(biāo)，把世界當(dāng)作一個(gè)復(fù)雜的整體來看待。伯林認(rèn)為狐貍的思維是"凌亂或是擴(kuò)散的，在很多層次上發(fā)展"，從來沒有使它們的思想集中成為一個(gè)總體理論或統(tǒng)一觀點(diǎn)。而刺猬則把復(fù)雜的世界簡(jiǎn)化成單個(gè)有組織性的觀點(diǎn)，一條基本原則或一個(gè)基本理念，發(fā)揮統(tǒng)帥和指導(dǎo)作用。不管世界多么復(fù)雜，刺猬都會(huì)把所有的挑戰(zhàn)和進(jìn)退維谷的局面壓縮成簡(jiǎn)單的“刺猬理念”。  普林斯頓大學(xué)教授馬文·布萊斯勒指出了刺猬的威力：&q

11、uot;你想知道是什么把那些產(chǎn)生重大影響的人和其他那些和他們同樣聰明的人區(qū)別開來嗎？是刺猬。“弗洛伊德之于潛意識(shí)，達(dá)爾文之于自然選擇，馬克思之于階級(jí)斗爭(zhēng)，愛因斯坦之于相對(duì)論，亞當(dāng)·斯密之于勞動(dòng)分工他們都是刺猬，他們把復(fù)雜的世界簡(jiǎn)化了?！? 要明白一點(diǎn)，刺猬并不愚蠢。恰好相反，他們懂得深刻思想的本質(zhì)是簡(jiǎn)單。有什么比E=MC2更簡(jiǎn)單的呢？難道有比把無(wú)意識(shí)的觀點(diǎn)總結(jié)為本我、自我和超我更單純的嗎？有什么比亞當(dāng)·斯密的大頭針工廠和“看不見的手”更明確的呢？刺猬注重本質(zhì)，而忽略其他。 柯林斯同時(shí)指出：那些實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的公司的精英，在某種程度上都是刺猬。他們運(yùn)用自

12、己的刺猬本性，為公司努力建立我們所說的“刺猬理念”。隨后柯林斯舉出了沃爾格林公司的例子，這家公司就是憑借這種簡(jiǎn)單的“刺猬理念”“最好、最便利的藥店，可觀的單位顧客光顧利潤(rùn)”和堅(jiān)持不懈的執(zhí)行，而實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越。 接著，柯林斯對(duì)指導(dǎo)實(shí)現(xiàn)跨越公司的理念進(jìn)行系統(tǒng)性分析，發(fā)現(xiàn)：每個(gè)實(shí)現(xiàn)跨越公司的“刺猬理念”都不是任意胡來的簡(jiǎn)單觀念，而是來自對(duì)以下三環(huán)交叉部分的深刻理解，這三環(huán)理論缺一不可：  1你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。  這個(gè)富有洞察力的標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了核心競(jìng)爭(zhēng)力。僅僅擁有一項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，決不意味著你能成

13、為世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你現(xiàn)在從事的。  2是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎。所有實(shí)現(xiàn)跨越的公司都有穿透性的洞察力，對(duì)如何最有效地創(chuàng)造持久、強(qiáng)勁的現(xiàn)金流和利潤(rùn)率了如指掌。它們特別注意到了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)每"X"所獲利潤(rùn)對(duì)它們的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的最大影響。  3你對(duì)什么充滿熱情。實(shí)現(xiàn)跨越的公司對(duì)引發(fā)他們熱情的活動(dòng)全力以赴。這里的問題不是刺激熱情，而是發(fā)現(xiàn)什么使你熱情洋溢。  其實(shí)這個(gè)三環(huán)理論很容易理解，因?yàn)樗c每個(gè)人的行為很類似。假設(shè)你能創(chuàng)建一種工作方式，滿足下列三個(gè)條件：第一，你對(duì)從事的工作具有與生俱來的天賦，并且運(yùn)用天賦有可能成為最好的（“我覺得

14、我生來就是干這個(gè)的”）。第二，你從事的工作有豐厚的回報(bào)（“干這件事是有報(bào)酬的？我沒弄錯(cuò)吧？”）。第三，你對(duì)從事的工作充滿激情，完全樂意去干，享受工作過程本身帶來的樂趣。（“我希望一起床就立刻投入工作，并且篤信我做的一切。”）如果你能向三環(huán)的重疊部分努力，把它轉(zhuǎn)換成一個(gè)簡(jiǎn)單而明確的概念，用來指導(dǎo)你的人生選擇，你就得到一個(gè)屬于自己的“刺猬理念”。 最后，柯林斯指出：簡(jiǎn)單的不一定都是正確的。要樹立一個(gè)正確的刺猬理念并不是一件一蹴而就的事情，要經(jīng)過一個(gè)反復(fù)的過程（提出問題，接受三環(huán)理論的指導(dǎo)對(duì)話與辯論，接受三環(huán)理論的指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)層決議，接受三環(huán)理論的指導(dǎo)檢驗(yàn)與分析，接受三環(huán)理論的指導(dǎo)）。一般來說

15、，實(shí)現(xiàn)跨越的公司平均花了大約4年的時(shí)間，才能闡明其“刺猬理念”。如果想加快獲得“刺猬理念”的過程，就必須在給定的時(shí)間內(nèi)，增加完成整個(gè)循環(huán)的次數(shù)。 回顧完柯林斯精辟而又簡(jiǎn)潔的見解后，筆者頭腦里立即浮現(xiàn)出了企業(yè)界的多只“刺猬”： 阿爾迪：德國(guó)零售大王阿爾迪是世界上最大的批發(fā)商，每年購(gòu)買的單件商品的總價(jià)值超過3000萬(wàn)歐元，而沃爾瑪只及它的二十分之一。阿爾迪將自己的成功歸結(jié)為“簡(jiǎn)單”。其簡(jiǎn)單的核心就在于簡(jiǎn)單、易懂的目標(biāo)：最低的價(jià)格、最高的質(zhì)量、最低的成本。它數(shù)十年如一日地堅(jiān)持只出售600種商品，通過保持較少的經(jīng)營(yíng)品種來實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單。西方有句諺語(yǔ)：“制鞋匠，干好你自己的活兒就行了?！卑?/p>

16、爾迪一直遵守著這個(gè)原則。 沃爾格林：堅(jiān)持最好、最便利的藥店，可觀的單位顧客光顧利潤(rùn)的理念。沃爾格林公司把所有不方便的店址都換到更加方便的地方，并率先采用顧客開車進(jìn)店買藥的辦法。緊密聚集的藥店（每英里9個(gè)）促進(jìn)了當(dāng)?shù)氐囊?guī)模經(jīng)濟(jì)，繼而為進(jìn)一步的集中提供了資金，從而吸引了更多的顧客。更多的便利增加了顧客光顧的利潤(rùn)，就會(huì)有更多的資金回流到系統(tǒng)，建立更多的便利藥店。 豐田：一個(gè)有著明確目標(biāo)的公司。在豐田公司，人們會(huì)問五遍“為什么”，問做每件事情的意義何在。豐田人認(rèn)為，與其問“誰(shuí)什么什么時(shí)候在哪里怎么樣”，不如直接問最難的一個(gè)問題，即“為什么”。豐田喜歡簡(jiǎn)單，但是要可信。 宜

17、家：顧客們都知道自己為何要去那里購(gòu)物。值得稱道的有：經(jīng)過驗(yàn)證的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、低廉的價(jià)格、合格的設(shè)計(jì)、漂亮的外觀、正常的使用。 梅蘭日蘭：作為世界電氣巨頭施耐德電氣旗下的核心品牌，它始終孜孜不倦地堅(jiān)持著一系列基本的商業(yè)邏輯：在發(fā)展使命上，梅蘭日蘭強(qiáng)調(diào)“隨時(shí)隨地為人類提供最優(yōu)最新的電氣服務(wù)”；在核心價(jià)值觀上，它信守對(duì)客戶的承諾、尊重他人、執(zhí)著行動(dòng)、堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)精神、勇于冒險(xiǎn)；在服務(wù)理念上，它堅(jiān)持為客戶提供更高的安全性、可靠性、和舒適性；在文化理念上，它強(qiáng)調(diào)客戶利益、員工利益的至高無(wú)上，并強(qiáng)調(diào)要通過溝通與合作來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。 當(dāng)然，類似的公司之道，我們也可以在可口可樂、沃爾瑪、IBM等偉

18、大的公司身上不同程度地看到只是表現(xiàn)形式有些許不同，但絕對(duì)沒有本質(zhì)的區(qū)別。 與此同時(shí)，在國(guó)內(nèi)，也出現(xiàn)了很多“刺猬”型企業(yè)，而且大多取得了巨大的成功： 如曙光總裁歷軍就曾表示：“曙光十年只做了一件事，而且難能可貴的是持續(xù)做一件事，即振興民族服務(wù)器產(chǎn)業(yè)”。 廣東的格蘭仕，一直以來只作微波爐，其市場(chǎng)占有率目前已高達(dá)46.52%，在全球處于絕對(duì)領(lǐng)先的地位。 格力一直以來只做空調(diào)業(yè)務(wù)，取得了相當(dāng)不錯(cuò)的成績(jī)。另外，近幾年來浙江的民營(yíng)企業(yè)異軍突起，成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的榜樣。究其原因，很大程度上因?yàn)檎憬拿衿髨?jiān)持走專業(yè)化之路，將“小商品，大市場(chǎng)”的理念演繹到了一種極致，把自己的主業(yè)向縱深發(fā)展，

19、把自己熟悉的行業(yè)做精做透。 與此同樣，柯林斯所提出的“刺猬理念”也與中國(guó)暢銷書作者汪中求在其作品細(xì)節(jié)決定成敗中所說的“簡(jiǎn)單的招式練到極致就是絕招”的理念不謀而合。  第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者是極度的個(gè)人譴責(zé)和強(qiáng)烈的職業(yè)意志的綜合體。第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者都具有雙重性：謙遜但是有韌性，質(zhì)樸但是無(wú)畏。第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者決策冷靜、溫和，依靠雄心勃勃的標(biāo)準(zhǔn)，而不是吸引人的號(hào)召，促使員工積極性的提高和公司的發(fā)展，為建立長(zhǎng)期宏偉業(yè)績(jī)，制定出一整套標(biāo)準(zhǔn)體系，嚴(yán)于責(zé)己，歸功于他人。 第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（Level 5 Leadership）所依據(jù)的理論思想是，一個(gè)品行無(wú)私的、尊重下屬、且具有頑強(qiáng)意志的領(lǐng)導(dǎo)者，必能帶領(lǐng)同仁勇往直前，實(shí)現(xiàn)最佳的組織績(jī)效。 第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是謙遜的個(gè)性（Personal Humility）與強(qiáng)烈的專業(yè)意志（Professional Will）看似矛盾的混合， 他們是頑固的、無(wú)情的， 然而，他們又是謙遜的。 他們對(duì)自己的公司充滿熱情，雄心勃勃，但是又絕不允許絲毫個(gè)人的自負(fù)成為公司發(fā)展的桎梏。對(duì)于公司來說他們功勛卓著，但是，他們自己卻將所有的貢獻(xiàn)歸功于