6sigma總體概論

1、六西格瑪管理戰(zhàn)略為每一家追求卓越的企業(yè)提供績(jī)效快速突破的理念和工具 企業(yè)運(yùn)營(yíng)千頭萬(wàn)緒，管理與質(zhì)量是永遠(yuǎn)不變的至理。在全球化經(jīng)濟(jì)背景下，一項(xiàng)全新的管理模式在美國(guó)摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并取得立竿見(jiàn)影的效果后，逐漸引起了歐美各國(guó)企業(yè)的高度關(guān)注，這項(xiàng)管理便是六西格瑪模式。六西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原則和技術(shù)。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以”零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動(dòng)質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成效的顯著提升與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重大突破。西格瑪即希臘字的譯音，是統(tǒng)計(jì)學(xué)家用語(yǔ)衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。企業(yè)也可以用西格瑪?shù)募?jí)別來(lái)衡量在商業(yè)流程管理

2、方面的表現(xiàn)。傳統(tǒng)的公司一般品質(zhì)要求已提升至3sigma.這就是說(shuō)產(chǎn)品的合格率已達(dá)至99.73的水平，只有0.27為次貨。又或者解釋為每一千貨產(chǎn)品只有2.7件為次品。很多人認(rèn)為產(chǎn)品達(dá)至此水平已非常滿意?？墒?，根據(jù)專家研究結(jié)果證明，如果產(chǎn)品達(dá)到99.73合格率的話，以下事件便會(huì)繼續(xù)在現(xiàn)實(shí)中發(fā)生：每年有20，000次配錯(cuò)藥事件；每年不超過(guò)15，000嬰兒出生時(shí)會(huì)被拋落地上；每年平均有9小時(shí)沒(méi)有水、電、暖氣供應(yīng)；每星期有500宗做錯(cuò)手術(shù)事件；每小時(shí)有2000封信郵寄錯(cuò)誤。由此可以看出，隨著人們對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高和現(xiàn)代生產(chǎn)管理流程的日益復(fù)雜化，企業(yè)越來(lái)越需要象六西格瑪這樣的高端流程質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，以

3、保持在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位。事實(shí)上，日本已把”6 Sigma”作為他們品質(zhì)要求的指標(biāo)。 六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。如果你正在尋找一種使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性的新方法，那么不用猶豫了。六西格瑪將以重大的財(cái)務(wù)成效證明你的選擇是正確的。美國(guó)通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇先生在2000年年報(bào)中指出： 六西格瑪所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過(guò)去復(fù)雜管理流程中的浪費(fèi)，簡(jiǎn)化了管理流程和降低了材料成本。六西格瑪?shù)膶?shí)施已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略

4、和標(biāo)志之一。 實(shí)施六西格瑪對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅僅只是一系列的訓(xùn)練。它意味著整個(gè)企業(yè)文化從防護(hù)性的標(biāo)準(zhǔn)化管理到放開(kāi)思想改革創(chuàng)新的突破性理念。六西格瑪在提供行之有效的管理方法和流程技術(shù)的基礎(chǔ)上，為企業(yè)培養(yǎng)了具備組織能力、激勵(lì)能力、項(xiàng)目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競(jìng)爭(zhēng)的核心力量。他們將最先進(jìn)的工作方法和最新的電腦技術(shù)，應(yīng)用到一個(gè)簡(jiǎn)單的流程模式DMAIC中，通過(guò)追求零缺陷運(yùn)行和改善流程達(dá)到使顧客滿意的快速突破性改善。以達(dá)到每一個(gè)環(huán)節(jié)的不斷改善（Continuous Improvement）的戰(zhàn)略目標(biāo)。 · 關(guān)于6西格瑪 · 6西格瑪質(zhì)量 ·

5、; 六西格瑪管理 · 為什么要用六西格瑪質(zhì)量 · 為什么要用六西格瑪管理 · 六西格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量活動(dòng)的不同 · 六西格瑪?shù)闹饕ぞ?· 六西格瑪管理對(duì)企業(yè)文化的影響 · 從顧客角度看六西格瑪質(zhì)量 · 六西瑪成功案例 關(guān)于6西格瑪美國(guó)通用電器（GE）公司總裁杰克.韋爾奇先生被人們贊譽(yù)為“世界頭號(hào)老板”。1999年GE公司市值突破3000億美圓，成為世界上最贏利和最值錢的企業(yè)。是什么使韋爾奇先生領(lǐng)導(dǎo)的這支世界超級(jí)企業(yè)艦隊(duì)所向披靡？韋爾奇先生說(shuō)是GE公司的“6西格瑪”、“產(chǎn)品服務(wù)”、“全球化”三大發(fā)展戰(zhàn)略。韋爾奇先生視6西格瑪管理

6、戰(zhàn)略為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)成功的金鑰匙。他說(shuō)6西格瑪“是GE公司從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的最重要的管理戰(zhàn)略”。 在已經(jīng)實(shí)施6西格瑪管理并獲得成功的企業(yè)名單上，你可以發(fā)現(xiàn)摩托羅拉、聯(lián)信、美國(guó)快遞、杜邦、福特這樣的“世界巨人”。今天，越來(lái)越多的企業(yè)加入了“6西格瑪實(shí)踐者”的行列，也許這其中就有你我現(xiàn)在的或?qū)?lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。  為了幫助企業(yè)了解、掌握和實(shí)踐6西格瑪管理，我們推出了解決方案。這套解決方案是今朝科技研究人員在幾年來(lái)跟蹤研究了摩托羅拉、GE、聯(lián)信等公司的6西格瑪管理實(shí)踐，大量參考了國(guó)外6西格瑪管理咨詢研究機(jī)構(gòu)的報(bào)告與專著的基礎(chǔ)上，與美國(guó)SBTI公司和中國(guó)YOUNGV公司根據(jù)幾年來(lái)推進(jìn)企業(yè)持

7、續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國(guó)企業(yè)的管理與技術(shù)基礎(chǔ)和特點(diǎn)而設(shè)計(jì)形成的。旨在通過(guò)實(shí)施6西格瑪管理，使企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)與工作質(zhì)量提高到一個(gè)全新的境界，從而提高顧客滿意度和企業(yè)的贏利能力，達(dá)到提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。 解決方案以突破式解決問(wèn)題的DMAIC流程為核心，涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源的準(zhǔn)備與培訓(xùn)、實(shí)施過(guò)程與過(guò)程評(píng)價(jià)、相關(guān)技術(shù)方法（包括“硬工具”和“軟工具”）的應(yīng)用、管理信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與使用等方面。隨著解決方案的實(shí)施，我們將陸續(xù)推出相關(guān)的研討班和培訓(xùn)班，推出相關(guān)研究報(bào)告，我們還將結(jié)合企業(yè)的需求，為6西格瑪管理在企業(yè)的實(shí)施提供技術(shù)支援。6西格瑪質(zhì)量 6 Sigma文化可

8、以為企業(yè)提供戰(zhàn)略方法和相應(yīng)的工具，通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、系統(tǒng)化以及以數(shù)據(jù)為依據(jù)的解決方案和方法，消除包括從生產(chǎn)到銷售，從產(chǎn)品到服務(wù)所有過(guò)程中的缺陷，從而改善企業(yè)的利潤(rùn)。什么是6 Sigma? 在統(tǒng)計(jì)學(xué)中， 是希臘字符，代表標(biāo)準(zhǔn)差，用來(lái)對(duì)變異進(jìn)行測(cè)量。對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)程變異都是他們最大的敵人之一，因?yàn)檫^(guò)多的過(guò)程變異會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)無(wú)法滿足客戶要求，為企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。大多數(shù)企業(yè)的運(yùn)作過(guò)程都保持在3至4個(gè)Sigma的水平，也就是說(shuō)在100萬(wàn)個(gè)造成缺陷機(jī)會(huì)中，存在6,200至68,000個(gè)缺陷。相對(duì)而言，保持6 Sigma運(yùn)作的企業(yè)，在100萬(wàn)個(gè)造成缺陷的機(jī)會(huì)中，只有不到3.4個(gè)缺陷。6 Sigma系統(tǒng)方法的

9、基本目標(biāo)是建立并實(shí)施以測(cè)量為依據(jù)的戰(zhàn)略，通過(guò)實(shí)施6 Sigma改善項(xiàng)目，改善制程，減少變異。這一目標(biāo)要通過(guò)兩套6 Sigma系統(tǒng)方法來(lái)完成： DMAIC和DMADV。6 Sigma DMAIC過(guò)程（D-定義、M-測(cè)量、A-分析、I-改善和C-控制）主要針對(duì)不能滿足要求的過(guò)程，對(duì)其進(jìn)行突破性改善。6 Sigma DMADV過(guò)程（D-定義、M-測(cè)量、A-分析、D-設(shè)計(jì)和V-驗(yàn)證）主要針對(duì)新產(chǎn)品和過(guò)程的開(kāi)發(fā)，使得新產(chǎn)品和過(guò)程的績(jī)效達(dá)到6 Sigma的水平。以上的這兩個(gè)過(guò)程都是由6 Sigma綠帶和黑帶負(fù)責(zé)實(shí)施，由6 Sigma黑帶導(dǎo)師負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。目標(biāo)：減少變異，實(shí)現(xiàn)突破性改善6：新世紀(jì)的質(zhì)量理念6

10、首先是由摩托羅拉公司于80年代將其作為組織開(kāi)展全面質(zhì)量管理過(guò)程這實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效的一種質(zhì)量理念和方法，就此也是摩托羅拉公司成為美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的首位獲得者。 西格瑪“s”是希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來(lái)表示數(shù)據(jù)的分散程度。 對(duì)連續(xù)可計(jì)量的質(zhì)量特性：用“s”度量質(zhì)量特性總體上對(duì)目標(biāo)值偏離程度。 6西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的分散程度只占規(guī)格限的一半。對(duì)顧客要求高度符合。 在以缺陷率計(jì)量質(zhì)量特性時(shí)：用“s”度量缺陷率。        6西格瑪質(zhì)量表示特性日缺陷率僅為3.4ppm。（ppm：一百萬(wàn)分之一）六西格瑪管理 6西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在

11、經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)方式。     經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善包括： ·    市場(chǎng)占有率的增加 ·     顧客回頭率的提高 ·     成本降低 ·     周期降低 ·     缺陷率降低 ·     產(chǎn)品/服務(wù)開(kāi)發(fā)加快

12、·     企業(yè)文化改變     是自上而下地由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動(dòng)的過(guò)程革新方法。由最高管理層提出改進(jìn)/革新的目標(biāo)（這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景密切相關(guān)）、資源和時(shí)間框架。 這種革新方法由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制（DMAIC）的結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)過(guò)程為核心。 DMAIC用于三種基本改進(jìn)流程：   6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程改進(jìn)   6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)   6西格瑪設(shè)計(jì)SSDP ·    在實(shí)施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、

13、“黑帶BB”“綠帶GB”四級(jí)經(jīng)過(guò)培 訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障。     這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法/工具的運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客需求/滿意的詳盡定義于量化表述每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。 SIGMA系統(tǒng)的效益任何企業(yè)在建立和實(shí)施 6 Sigma系統(tǒng)之后，除了能夠大幅度的節(jié)省物料和勞動(dòng)力，還能夠：提高客戶滿意度 縮短作業(yè)周期 改善生產(chǎn)力 改善企業(yè)生產(chǎn)能力和增加產(chǎn)量全面降低不良率 增強(qiáng)產(chǎn)品可靠性 降低半成品(WIP)數(shù)量 改善流程"你的公司可能要用超過(guò)25%的營(yíng)業(yè)額來(lái)處理問(wèn)題。但對(duì)于成功實(shí)施6 Sigma 的公司來(lái)說(shuō)，用來(lái)進(jìn)行處理問(wèn)題的費(fèi)用還

14、不到營(yíng)業(yè)額的5%。"為什么要用六西格瑪質(zhì)量 關(guān)注過(guò)程（特別是企業(yè)為市場(chǎng)和顧客提供價(jià)值的“核心”過(guò)程）· 任何過(guò)程都存在波動(dòng)，包括生產(chǎn)過(guò)程、服務(wù)過(guò)程、商務(wù)過(guò)程等。而波動(dòng)是影響顧客滿意，即：質(zhì)量、成本、周期的“敵人”。 · 提高質(zhì)量同時(shí)降低成本并縮短周期，取決于過(guò)程特別是核心業(yè)務(wù)過(guò)程的能力。這個(gè)能力可以表述為過(guò)程輸出波動(dòng)的大小。 · 過(guò)程能力用“西格瑪”來(lái)度量，西格瑪越大，過(guò)程的波動(dòng)越小，過(guò)程以最低的成本損失、最短的時(shí)間周期、滿足顧客要求的能力越強(qiáng)。 西格瑪與過(guò)程改進(jìn)· 如果一個(gè)3西格瑪企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過(guò)程，大約每年可以提高一個(gè)西格瑪水平 &

15、#183; 可獲得下述收益： · 利潤(rùn)率增長(zhǎng)20% · 產(chǎn)出能力提高12%18% · 減少雇員12% · 資本投入減少10%30%  對(duì)國(guó)外成功經(jīng)驗(yàn)的統(tǒng)計(jì)顯示：如果企業(yè)全力實(shí)施6西格瑪革新，每年可提高一個(gè)西格瑪水平，直到達(dá)到4.7西格瑪，無(wú)須大的資本投入。這期間，利潤(rùn)率的提高十分顯著。而當(dāng)達(dá)到4.8西格瑪時(shí)，再提高西格瑪水平需要對(duì)過(guò)程重新設(shè)計(jì)（6西格瑪設(shè)計(jì)），資本投入增加，但此時(shí)產(chǎn)品/服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力提高，市場(chǎng)占有率提高。為什么要用六西格瑪管理 為了生存： “為什么要開(kāi)展6西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生存。   從70年代到80年

16、代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)，后來(lái)又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。1985年，公司面臨倒閉。   一個(gè)日本企業(yè)在70年代并購(gòu)了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。經(jīng)過(guò)日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時(shí)的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問(wèn)題出在摩托羅拉的管理上。   在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭”。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開(kāi)始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國(guó)鮑德理奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量

17、之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤(rùn)領(lǐng)先公司。 使企業(yè)獲得核心能力：   企業(yè)是否能夠生存，是否成功取決于企業(yè)向市場(chǎng)/顧客提供的價(jià)值。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論：              Q 質(zhì)量 V 價(jià)值=             P 價(jià)格 6西格瑪核心能力：提高質(zhì)量，降低成本，使價(jià)值最大化，顧客滿意/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)。六西

18、格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量活動(dòng)的不同六西格瑪?shù)闹饕ぞ? 度量技術(shù)：· DPMO的計(jì)算方法 · 過(guò)程能力分析技術(shù)（包括長(zhǎng)/短期過(guò)程能力分析） 基本技術(shù)：新、老七種工具高級(jí)技術(shù)：· SPC 度量、分析、改進(jìn)和監(jiān)控過(guò)程的波動(dòng) · DOE/田口方法 優(yōu)化設(shè)計(jì)技術(shù)，通過(guò)DOE，改進(jìn)過(guò)程設(shè)計(jì)，使過(guò)程能力達(dá)到最優(yōu) · FMEA 風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)，輔助確定改進(jìn)項(xiàng)目，制定改進(jìn)目標(biāo) · QFD 顧客需求分析技術(shù)，輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作要求 · 防錯(cuò) 從根本上防止錯(cuò)誤發(fā)生的方法 軟技術(shù)：· 領(lǐng)導(dǎo)力 · 提高團(tuán)隊(duì)工作效率

19、 · 員工能力與授權(quán) · 溝通與反饋 六西格瑪管理對(duì)企業(yè)文化的影響 說(shuō)起企業(yè)文化來(lái)，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細(xì)觀察你周圍的人在處理哪怕最簡(jiǎn)單細(xì)小的問(wèn)題上所共有的觀念、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，你就不難感覺(jué)到它的存在。簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)文化就是“我們這兒做事的方式”。當(dāng)你試圖去改進(jìn)質(zhì)量，特別是通過(guò)改進(jìn)工作過(guò)程（包括加工、服務(wù)、行政和管理等）以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時(shí)候，文化便顯示出巨大的阻力。可以用漂浮在海面上的冰山來(lái)形象地描繪其存在。 因此，霍德蓋茨先生指出： （1）當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時(shí)，文化恒勝； （2）當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時(shí)，變革的努力將遭到失敗。 霍德蓋茨先生

20、總結(jié)了美國(guó)鮑德理奇獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)企業(yè)的20條經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。分析這些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí)，比別的企業(yè)多走了一步。那就是，他們?cè)谥铝τ诋a(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時(shí)，肯花大力氣去改造他們與6質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價(jià)值觀和期望與6質(zhì)量保持同步。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。 上下成為團(tuán)結(jié)協(xié)作的集體，因?yàn)殚_(kāi)展QFD決不是質(zhì)量部門、開(kāi)發(fā)部門或制造部門某一個(gè)部門能夠獨(dú)立完成的，它需要集體的智慧和團(tuán)隊(duì)精神。從顧客角度看六西格瑪質(zhì)量6質(zhì)量對(duì)顧客來(lái)說(shuō)意味著什么？ 對(duì)計(jì)量值質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)，可以用

21、日本著名質(zhì)量管理專家田口先生提出的質(zhì)量損失函數(shù)度量其對(duì)顧客的影響。田口先生指出，質(zhì)量特性一旦偏離目標(biāo)值就會(huì)對(duì)顧客造成損失；質(zhì)量特性越遠(yuǎn)離目標(biāo)值，對(duì)顧客造成的損失就越大；顧客的損失是與質(zhì)量特性與目標(biāo)值之差的平方成正比的（見(jiàn)下圖）。我們作如下假設(shè)： · 第一批產(chǎn)品的質(zhì)量特性均勻分布在規(guī)格限內(nèi)且沒(méi)有超差品（當(dāng)主要采用檢驗(yàn)來(lái)控制產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)，通常會(huì)產(chǎn)生這樣的分布）；  · 第二批產(chǎn)品的質(zhì)量特性呈倒鐘形分布在規(guī)格限內(nèi)（當(dāng)對(duì)過(guò)程進(jìn)行統(tǒng)計(jì)控制，且過(guò)程具有一定的質(zhì)量保證能力時(shí)，會(huì)產(chǎn)生這樣的分布）；  · 第三批產(chǎn)品達(dá)到了6質(zhì)量，即質(zhì)量特性呈倒鐘形分布，

22、且以目標(biāo)值為中心分布在1/2規(guī)格限內(nèi)（世界級(jí)企業(yè)按6原理持續(xù)改進(jìn)獲得的質(zhì)量）；  · 對(duì)同樣的質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)，它們給顧客造成的平均損失分別是：12：4：1。也就是說(shuō)，如果從對(duì)顧客造成的損失來(lái)度量質(zhì)量的優(yōu)劣的話，第三批產(chǎn)品的質(zhì)量，即6質(zhì)量比第一批產(chǎn)品的質(zhì)量?jī)?yōu)12倍，比第二批產(chǎn)品的質(zhì)量?jī)?yōu)4倍（見(jiàn)下圖）。  對(duì)記數(shù)值質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)，可以用這樣的假設(shè)來(lái)說(shuō)明：假如一件有100個(gè)零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由4個(gè)廠家來(lái)生產(chǎn)。這四個(gè)廠家的質(zhì)量水平分別是3、4、5和6。那么每生產(chǎn)10,000件產(chǎn)品,他們交給顧客的無(wú)缺陷產(chǎn)品分別是 10件、5364件、9970件、9997件。在這種情況下，6質(zhì)量

23、是3質(zhì)量的999.7倍、4質(zhì)量的1.86倍。不僅如此，6質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有1處缺陷，而3質(zhì)量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。這也可以用來(lái)說(shuō)明，為什么有些企業(yè)總是為處理質(zhì)量問(wèn)題而疲于奔命。 市場(chǎng)是由顧客決定的。無(wú)庸質(zhì)疑， 6質(zhì)量具有強(qiáng)勁的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。六西瑪成功案例  美國(guó)通用電器公司(GE)l 1995年末開(kāi)始推行6西格瑪；l 推行西格瑪節(jié)約的成本收益3億美圓/1997、7.5億美圓/1998、15億美圓/1999；l 利潤(rùn)率從13.6%/1995提高到16.7%/1998l 市值突破30000億美圓   美國(guó)聯(lián)信公司l 從1994年開(kāi)

24、始推行6西格瑪l 推行6西格瑪?shù)氖找胬鄯e超過(guò)20億美圓l 利潤(rùn)率超過(guò)14%/1999l 是市值增長(zhǎng)最快的企業(yè) 六西瑪總結(jié)以及實(shí)現(xiàn)方式一、            何謂 6 sigma管理? Sigma(中文譯名”西格瑪)在統(tǒng)計(jì)學(xué)上是指”標(biāo)準(zhǔn)差”，6 sigma即意為”6倍標(biāo)準(zhǔn)差”，在質(zhì)量上表示每百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6 sigma管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實(shí)踐方法.。在整個(gè)企業(yè)流程中，6 sigma是指每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中有多少缺陷或失誤，

25、這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運(yùn)輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。6 sigma管理即要求企業(yè)在整個(gè)流程中每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中的缺陷率少于3.4，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很高的目標(biāo)。6 sigma管理的核心理念實(shí)際上不僅是一個(gè)質(zhì)量上的的標(biāo)準(zhǔn)，它更代表著一種全新的管理理念，即要企業(yè)改變過(guò)去那種”我一直都這樣做，而且做得很好”的思想，因?yàn)楸M管過(guò)去確實(shí)已經(jīng)做得很好，但是離6 sigma管理的目標(biāo)還差得很遠(yuǎn)。  二、6 sigma管理的起源 進(jìn)入二十世紀(jì)九十年代以后，全球的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，這在客觀上要求企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量和管理效率。在這樣的背景下，摩托羅位公司在1993年率先提

26、出6 sigma管理模式并在企業(yè)中推行。自從采取6 sigma管理后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3，因質(zhì)量缺陷造成的損失減少了84，摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功，成為世界著名跨國(guó)公司，并于1998年獲得美國(guó)鮑德里奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。不過(guò)讓6 sigma管理模式聲名大振的還是美國(guó)通用電氣公司（GE），該公司自1995年推行6 sigma管理模式以來(lái)，由此所產(chǎn)生的效益每年呈加速度遞增：每年節(jié)省的成本為1997年3億美元、1998年7.5億美元、1999年15億美元；利潤(rùn)率從1995年的13.6提升到1998年的16.7。GE的總裁韋爾奇因此說(shuō)：”6 sigma是GE公司歷史上最重要、最有價(jià)值

27、、最贏利的事業(yè)。我們的目標(biāo)是成為一個(gè)6 sigma公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷?！? sigma管理模式在摩托羅拉和GE兩大公司推行并取得立竿見(jiàn)影的效果后，立即引起了世界各國(guó)的高度關(guān)注，各大企業(yè)也紛紛效仿引進(jìn)和推行6 sigma管理，從而在全球掀起了一場(chǎng)”6 sigma管理”浪潮。  三、6 sigma管理的實(shí)施效益 任何一項(xiàng)管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價(jià)值，如果它不能給企業(yè)帶來(lái)實(shí)際的收益，那它也將是毫無(wú)意義的。6 sigma管理是能給企業(yè)帶來(lái)多方面切實(shí)收益的管理模式。6 sigma管理是保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略

28、，它可以使企業(yè)獲得快速的增長(zhǎng)及可觀的收益。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善包括以下部分：市場(chǎng)占有率的提高；顧客滿意率的提升；營(yíng)運(yùn)成本的降低；產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時(shí)間的縮短；缺陷率的降低；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)加快；企業(yè)文化的改變等等。據(jù)調(diào)查，目前絕大多數(shù)在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型制造企業(yè)其運(yùn)作都在3-4 sigma的水平，這意味著每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中已經(jīng)產(chǎn)生6210-66800個(gè)缺陷，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費(fèi)其銷售額的15-30來(lái)進(jìn)行彌補(bǔ)。根據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，如果一個(gè)3 sigma企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過(guò)程，大約每年可以提高一個(gè)sigma水平，即每年可以獲得以下收益：利潤(rùn)率增加20；產(chǎn)能提高12-18；雇員減少12；資本投入

29、減少10-30，而且直至提升到4.8 sigma企業(yè)均無(wú)須大的資本投入，當(dāng)達(dá)到4.8 sigma時(shí)，再提高到6 sigma則需要增加投入，但此時(shí)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力已大幅提高，市場(chǎng)占有率極高，給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時(shí)的投入。GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國(guó)快遞、聯(lián)信等公司實(shí)施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的證明。  四、6 sigma管理執(zhí)行成員 6 sigma管理的一大特色是要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)實(shí)施組織，以確保企業(yè)提高績(jī)效活動(dòng)具備必須的資源。一般情況下，6 sigma管理的執(zhí)行成員組成如下：倡導(dǎo)者（Champion）：由企業(yè)內(nèi)的高級(jí)管理層人員組成，通常由總裁、副總裁組成，他們大多數(shù)為

30、兼職。一般會(huì)設(shè)一到二位副總裁全面負(fù)責(zé)6 sigma推行，主要職責(zé)為調(diào)動(dòng)公司各項(xiàng)資源，支持和確認(rèn)6 sigma全面推行，決定”該做什么”，確保按時(shí)、按質(zhì)完成既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)，管理、領(lǐng)導(dǎo)大黑帶和黑帶。大黑帶（Master Black Belt）：與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)6 sigma項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn)，該職位為全職6 sigma人員。其主要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶、理順人員，組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目、會(huì)議、培訓(xùn)，收集和整理信息，執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的”該做什么”的工作。黑帶（Black Belt）：為企業(yè)中全面推行6 sigma的中堅(jiān)力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣6 sigma。同時(shí)負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。一般情況下一名黑帶一年要培訓(xùn)1

31、00名綠帶。該職位也為全職6 sigma人員。綠帶（Green Belt）：為6 sigma兼職人員，是公司內(nèi)部推行6 sigma眾多底線收益項(xiàng)目的執(zhí)行者。他們側(cè)重于6 sigma在每日工作中的應(yīng)用，通常為公司各基層部門的負(fù)責(zé)人。6 sigma占其工作的比重可視實(shí)際情況而定。以上各類人員的比例一般為：每1000名員工，應(yīng)配備大黑帶1名，黑帶10名，綠帶50-70名。 6-Sigma項(xiàng)目主要參與人員的責(zé)任和作用如下： 最高管理層負(fù)責(zé)挑選顧問(wèn)，協(xié)調(diào)高層管理工作坊，審批首批黑帶，演示6 Sigma測(cè)量系統(tǒng)，確定關(guān)鍵改善重點(diǎn)，改進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)展，建立獎(jiǎng)勵(lì)晉升體系。 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理人員的培訓(xùn)

32、，挑選黑帶人員，選擇實(shí)施項(xiàng)目，組織審核，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和晉升體系。黑帶人員和綠帶人員協(xié)調(diào)確認(rèn)和實(shí)施項(xiàng)目，向項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)展和存在障礙，協(xié)調(diào)對(duì)部門經(jīng)理和員工進(jìn)行培訓(xùn)。五、6 sigma管理的實(shí)施方法 目前，業(yè)界對(duì)6 sigma管理的實(shí)施方法還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的”七步驟法”（Seven-Step Method）作為參考?！逼卟襟E法”的內(nèi)容如下：1、  找問(wèn)題（Select a problem and describe it clearly）把要改善的問(wèn)題找出來(lái)，當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工，成為改善的主力，并選出首領(lǐng)，作為改善責(zé)任人，跟著便制定時(shí)間表跟

33、進(jìn)。2、  研究現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法（Study the Present System）收集現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法的數(shù)據(jù)，并作整理。3、  找出各種原因（Identify Possible causes）集合有經(jīng)驗(yàn)的員工，利用腦力風(fēng)暴法（Brain storming）、控制圖（Control chart）和魚骨圖（Cause and effect diagram），找出每一個(gè)可能發(fā)生問(wèn)題的原因。4、  計(jì)劃及制定解決方法（Plan and implement a solution）再利用有經(jīng)驗(yàn)的員工和技術(shù)人才，通過(guò)各種檢驗(yàn)方法，找出各解決方法，當(dāng)方法設(shè)計(jì)完成后，便立即實(shí)行。5、&#

34、160; 檢查效果（(Evaluate effects)通過(guò)數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達(dá)到什么效果。6、  把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）當(dāng)方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。7、  檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)（Reflect on process and develop future plans）當(dāng)以上問(wèn)題解決后，總結(jié)其成效，并制定解決其它問(wèn)題的方案。  Six Sigma Culture TM 系統(tǒng)解決方法指定項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，組織并實(shí)施整個(gè)項(xiàng)目；公司管理層就實(shí)施方法進(jìn)行討論，確定各自的

35、責(zé)任，選擇實(shí)施方案，確保管理層對(duì)關(guān)鍵成功因素的理解； 確定改善機(jī)會(huì)，建立公司和部門目標(biāo)；為黑帶培訓(xùn)挑選黑帶候選人； 篩選及確定改善項(xiàng)目就管理層人員的在6 Sigma改善體系中的不同責(zé)任進(jìn)行培訓(xùn)，推動(dòng)系統(tǒng)改善；指定不同部門的6 Sigma領(lǐng)導(dǎo)，就具體項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)；實(shí)施對(duì)第一批及后續(xù)的黑帶人員的培訓(xùn)；安排對(duì)改善工作的進(jìn)展進(jìn)行審核；建立6 Sigma測(cè)量系統(tǒng)，獎(jiǎng)勵(lì)和提升系統(tǒng)，對(duì)成功實(shí)施6 Sigma的個(gè)人進(jìn)行表彰。六、6 sigma管理在中國(guó) 近幾年來(lái)，6 sigma管理在西方企業(yè)中倍受推崇，取得了巨大的成效。雖然國(guó)內(nèi)有些大企業(yè)如海爾等對(duì)實(shí)施6 sigma管理做了些嘗試，但對(duì)絕大數(shù)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，6

36、 sigma管理還僅僅停留在理論的認(rèn)知水平上。造成這種現(xiàn)象的原因主要是因?yàn)閲?guó)內(nèi)企業(yè)的科學(xué)管理基礎(chǔ)薄弱，許多基礎(chǔ)的管理工作都沒(méi)有做好，6 sigma管理推行更是無(wú)從談起；同時(shí)也有一些大企業(yè)認(rèn)為自己在本行業(yè)已經(jīng)做得很好，6 sigma管理好象沒(méi)有很大的必要；更有甚者認(rèn)為自身企業(yè)連生產(chǎn)營(yíng)銷都沒(méi)搞好，哪還有時(shí)間和精力來(lái)搞什么6 sigma等等，其實(shí)越是這樣經(jīng)營(yíng)困難的企業(yè)，越需要實(shí)施6 sigma管理來(lái)解決現(xiàn)存的問(wèn)題。而那些自認(rèn)為已經(jīng)做得夠好的企業(yè)，實(shí)際上改進(jìn)的余地還相當(dāng)?shù)拇?。?dāng)然，國(guó)內(nèi)6 sigma推行緩慢的另一大原因是國(guó)內(nèi)能為企業(yè)進(jìn)行6 sigma培訓(xùn)和作咨詢顧問(wèn)的專業(yè)公司還相當(dāng)有限，而專業(yè)從事6

37、sigma黑帶培訓(xùn)和咨詢的公司就更是屈指可數(shù)，而軟件系統(tǒng)更可幫助企業(yè)推行6 sigma管理。盡管6 sigma管理在中國(guó)還處在萌芽階段，但我們相信：隨著WTO的加入以及中國(guó)企業(yè)管理水平的日益提高，6 sigma管理在中國(guó)必將會(huì)得到廣泛的應(yīng)用。 培訓(xùn)體系- 6 sigma Black Belts什么是6 sigma Black Belts（黑帶）？ 6 sigma Black Belts(黑帶) ：為企業(yè)中全面推行 6 Sigma的中堅(jiān)力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣 6 Sigma，同時(shí)肩負(fù)培訓(xùn)綠帶的任務(wù)，一般情況一個(gè)黑帶一年需培訓(xùn)100位綠帶。該職位為全職 6 Sigma人員。 

38、 黑帶的作用-消滅頑固品質(zhì)問(wèn)題盡管"6Sigma" 技術(shù)上意味著3.4PPM的不良，但在實(shí)踐中此術(shù)語(yǔ)表示的意義遠(yuǎn)不止簡(jiǎn)單的數(shù)字。黑帶為改善公司的品質(zhì)提供一個(gè)具有戰(zhàn)略、統(tǒng)計(jì)及工具的整體品質(zhì)文化，他們是使用此工具并被認(rèn)證的品質(zhì)專家。 嚴(yán)格的教育和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)給6 Sigma 黑帶提供了解決頑固品質(zhì)問(wèn)題的工具,黑帶精通于數(shù)據(jù)分析及先進(jìn)的問(wèn)題解決技術(shù)，在其他人員被品質(zhì)纏住進(jìn)退兩難的時(shí)候，黑帶可以找出問(wèn)題解決的方法。他們善于進(jìn)行課題管理和調(diào)動(dòng)小組的能動(dòng)性，他們的課題可以幫助公司每年節(jié)省大量金錢。  如何培訓(xùn)黑帶？黑帶由Motorola 公司在1980年代提出并被許多大公司采用，

39、其中包括Texas Instruments Inc. , ABB Inc , Allied Signal Inc, 和 General Electric Co. 在過(guò)去，6sigma 黑帶培訓(xùn)都是由各大公司自行進(jìn)行，但現(xiàn)在一些公司也通過(guò)外部機(jī)關(guān)來(lái)進(jìn)行相關(guān)的教育。教育機(jī)關(guān)和地點(diǎn)不同多少有差別，但平均大約每人要花費(fèi)3萬(wàn)美圓的教育費(fèi)（25萬(wàn)RMB）。一般黑帶通過(guò)教育后來(lái)進(jìn)行改善的課題，其每年為公司帶來(lái)的收益平均大約在50萬(wàn)到100萬(wàn)美圓。 黑帶培訓(xùn)向預(yù)備的黑帶們提供深度的技術(shù)知識(shí)，如SPC，MSA，制定工程圖圖表分析，工程能力分析，假設(shè)驗(yàn)證，回歸分析，變量分析，供應(yīng)鏈管理，DOE，F(xiàn)MEA，GR&a

40、mp;R等等重要的內(nèi)容，在解決實(shí)際問(wèn)題時(shí)他可以提供實(shí)踐及經(jīng)驗(yàn)來(lái)幫助解決。 目前黑帶培訓(xùn)課程并不具備嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化，典型的教育方法是在連續(xù)4個(gè)月中每月進(jìn)行1周6sigma問(wèn)題解決方法教育：measure, analyze, improve, and control(通常稱為MAIC). 在教育的間隙（其余3周）在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)際的解決問(wèn)題的課題，同時(shí)用來(lái)證明預(yù)備的黑帶是否可以熟練運(yùn)用課堂上學(xué)到的知識(shí)同時(shí)為公司帶來(lái)收益。如果課題帶來(lái)的收益超過(guò)學(xué)費(fèi)時(shí)，經(jīng)營(yíng)層就會(huì)理解課題的價(jià)值及課程的價(jià)值，同時(shí)也會(huì)借此機(jī)會(huì)來(lái)形成一個(gè)新的企業(yè)品質(zhì)文化，一般來(lái)說(shuō)，課題內(nèi)容包含減少不良，改善C/T和提高顧客滿意度。 同其他教育相

41、比，黑帶培訓(xùn)僅僅讓預(yù)備的黑帶掌握專門技術(shù)是不夠的，因?yàn)閱?wèn)題的解決不是孤立的。每個(gè)預(yù)備的黑帶要有建立自己的小組及課題管理的技巧。他們要運(yùn)用自己的知識(shí)在課題推進(jìn)的過(guò)程中指出推進(jìn)的方向及應(yīng)使用的方法。他們要研究數(shù)據(jù)，不良發(fā)生的頻率等等同時(shí)要知道數(shù)據(jù)反映的內(nèi)容是什么。其實(shí)6SIGMA中的很多方法是大家已知的同時(shí)也在問(wèn)題解決的過(guò)程中有運(yùn)用，但是6SIGMA將整個(gè)問(wèn)題解決的過(guò)程形成一個(gè)很有結(jié)構(gòu)性的定式。在大多數(shù)的時(shí)候我們?cè)诮鉀Q問(wèn)題時(shí)掉進(jìn)自信的圈子，常常會(huì)憑猜想而跳來(lái)跳去。但是6SIGMA的方法在最初時(shí)會(huì)問(wèn)一個(gè)基本的問(wèn)題：“變量是否來(lái)自于測(cè)量系統(tǒng)？”如果得到否定的回答，你可以繼續(xù)走下去，但每次你要回頭再問(wèn)自

42、己“為什么自己會(huì)作出如此決定”，每次作決定時(shí)都要有各種數(shù)據(jù)在你面前。GE的黑帶都有這樣的體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)：“第一個(gè)課題是最艱苦的，特別是你不知道課題是否理想，課題的結(jié)果怎樣。但當(dāng)你不斷的鼓勵(lì)自己，課題的成功會(huì)告訴其他人3-4萬(wàn)美圓的教育費(fèi)是值的”。 黑帶的工作流程 以通用電氣為例：其 6 Sigma黑帶的工作流程可描述為DMAIC：界定（define）、度量（measure）、分析（analysis）、改進(jìn)（improve）和控制（control）。 界定（define）：確定顧客對(duì)于質(zhì)量認(rèn)知的首要因素，及自身所包括的核心商業(yè)過(guò)程。確認(rèn)誰(shuí)是顧客？顧客對(duì)產(chǎn)品的要求是什么？顧客的期望是什么？界定項(xiàng)目范圍

43、，起始和終點(diǎn)。定義使用繪制地圖和流程圖來(lái)改進(jìn)流程。 度量（measure）：測(cè)量自身所含核心業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的有效性。開(kāi)發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計(jì)劃。通過(guò)大量資源數(shù)據(jù)的收集確定缺陷和度量的類型。比較顧客調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)不足。 分析（analysis）：為改進(jìn)分析收集數(shù)據(jù)和流程圖，決定造成缺陷的根本原因。確認(rèn)目前運(yùn)作水準(zhǔn)與目標(biāo)水平的差距。改進(jìn)機(jī)會(huì)優(yōu)先原則。確認(rèn)資源的變化。改進(jìn)（improve）：通過(guò)設(shè)計(jì)處理和預(yù)防問(wèn)題的創(chuàng)新解決方案改進(jìn)過(guò)程。使用技術(shù)和培訓(xùn)創(chuàng)新改革方案。開(kāi)發(fā)和展開(kāi)執(zhí)行計(jì)劃。 控制（control）：控制改進(jìn)，保持新的水準(zhǔn)。預(yù)防重走“老路”。監(jiān)視計(jì)劃的開(kāi)發(fā)、執(zhí)行和文件化。通過(guò)系統(tǒng)和組織的修正（參謀、培

44、訓(xùn)、激勵(lì)）使改進(jìn)制度化。 通過(guò) 6 Sigma黑帶的工作可以降低成本，提高生產(chǎn)率、市場(chǎng)占有率和顧客的忠誠(chéng)度，使運(yùn)作周期減少，降低廢品率，改變企業(yè)文化，促進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的拓展等。 盡管黑帶的工作是人們向往的工作，但還是有一定的缺陷。人們常常將所有的問(wèn)題推給黑帶，哪怕是根本稱不上課題的日常問(wèn)題。課題是當(dāng)你努力解決3或4次也不能解決時(shí)，或者解決后又恢復(fù)的問(wèn)題，此時(shí)，需要黑帶來(lái)調(diào)查真正的根本原因是什么？采用什么方法可以很好的進(jìn)行管理。  了解更多6 sigma黑帶的資料 6 Sigma的實(shí)施，雖然在國(guó)外是熱火朝天，但在國(guó)內(nèi)除外資企業(yè)通用電氣中國(guó)公司和摩托羅拉外，僅有海爾等極少大企業(yè)嘗試過(guò),具體

45、實(shí)施的介紹則更少見(jiàn)諸報(bào)端，而有關(guān)6 sigma黑帶的介紹及培訓(xùn)機(jī)構(gòu)更是少之又少。由于六西格瑪管理的方法論是DMAIC，既Define 定義；Measure 測(cè)量；Analyze 分析；Improve 改進(jìn)；Control 控制，因此，培訓(xùn)和輔導(dǎo)工作將圍繞它在展開(kāi)。DMAIC方法方法是在每個(gè)定義的階段中，有效運(yùn)用適合的質(zhì)量工程工具。過(guò)程中的變異是造成不合格品產(chǎn)生的重要原因，通過(guò)正確使用這些質(zhì)量工具就能夠識(shí)別出這些變異，從而進(jìn)行質(zhì)量工程工具分析   具體來(lái)說(shuō)，第一周學(xué)習(xí)定義和測(cè)量的所有相關(guān)知識(shí)，方法和工具。由于六西格瑪管理方法是一種以客戶為中心的管理方法，因此，黑帶學(xué)員在本周首

46、先要學(xué)會(huì)如何識(shí)別客戶需求（CTQ），并找出造成不能滿足客戶需求的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。同時(shí)他們需要將現(xiàn)有流程中的探測(cè)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，以便識(shí)別業(yè)務(wù)流程中的缺陷和并測(cè)量出造成失誤的真正原因所在。      由于企業(yè)業(yè)務(wù)流程包含的許多大小不同的閉環(huán)流程，因此，黑帶學(xué)員有必要回到工作崗位后，根據(jù)所學(xué)的知識(shí)來(lái)選擇需要改善的特定業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目，并收集所有相關(guān)數(shù)據(jù)。   第二周學(xué)習(xí)分析的所有相關(guān)知識(shí)，方法和工具。這時(shí)的黑帶已經(jīng)選擇好了需要改善的流程項(xiàng)目，并在工作實(shí)踐中帶著問(wèn)題回來(lái)。因此，在第二階段培訓(xùn)師需要和學(xué)員共同探討解決問(wèn)題的方法，同時(shí)，學(xué)員們又要重點(diǎn)學(xué)習(xí)許

47、多分析的工具和方法。如建立當(dāng)前流程的能力基準(zhǔn)線，如何定義結(jié)果的改善目標(biāo)，判別造成結(jié)果變動(dòng)的原因等等。通過(guò)解析導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的主要原因，為解決真正的問(wèn)題制定行動(dòng)計(jì)劃和時(shí)間表。   第三周學(xué)習(xí)改進(jìn)的所有相關(guān)知識(shí)，方法和工具。黑帶學(xué)員們?cè)诖穗A段將通過(guò)諸如：實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)概述(DOE)，單因素實(shí)驗(yàn)與分析，全面因素實(shí)驗(yàn)與分析等專業(yè)的方法來(lái)過(guò)濾少數(shù)造成結(jié)果變動(dòng)的最重要的原因，即關(guān)鍵原因，同時(shí)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵原因與結(jié)果的關(guān)系，進(jìn)而建立關(guān)鍵原因的允許變動(dòng)界限并改善業(yè)務(wù)流程能力，實(shí)施解決方案。      第四周學(xué)習(xí)控制的所有相關(guān)知識(shí)，方法和工具。黑帶學(xué)員們將利用學(xué)到的

48、技術(shù)控制工具和流程管理方法來(lái)校準(zhǔn)關(guān)鍵原因的測(cè)量系統(tǒng)，決定控制關(guān)鍵原因的能力最終對(duì)改進(jìn)的業(yè)務(wù)流程實(shí)施系統(tǒng)控制。      黑帶輔導(dǎo)工作：在以上四個(gè)階段完成后，由于領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施的黑帶需要非常多的必備知識(shí)。為了幫助黑帶學(xué)員更好地掌握六西格瑪復(fù)雜的知識(shí)和方法，資深的六西格瑪培訓(xùn)師會(huì)根據(jù)黑帶學(xué)員的背景情況增加如團(tuán)隊(duì)建設(shè)，項(xiàng)目管理，領(lǐng)導(dǎo)力等相關(guān)課程的培訓(xùn)。同時(shí)，培訓(xùn)師還會(huì)根據(jù)企業(yè)的需求，對(duì)返回工作崗位實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的黑帶學(xué)員進(jìn)行跟蹤輔導(dǎo)。這些，都對(duì)培訓(xùn)師提出了很高的要求。首先，六西格瑪黑帶的培訓(xùn)師起碼是黑帶或黑帶大師，領(lǐng)導(dǎo)過(guò)不下十個(gè)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的流程改進(jìn)項(xiàng)

49、目，其次，培訓(xùn)師具有三年以上的六西格瑪管理工作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)作過(guò)培訓(xùn)和輔導(dǎo)工作，還幫助企業(yè)進(jìn)行過(guò)流程改善的咨詢工作等等。      黑帶認(rèn)證工作：既在以上五個(gè)環(huán)節(jié)完成了，為保證黑帶學(xué)員掌握并且能夠應(yīng)用六西格瑪管理方法來(lái)實(shí)施項(xiàng)目，一般要求黑帶學(xué)員完成2-3個(gè)項(xiàng)目，并且還需要對(duì)他們的項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審和認(rèn)證。除專門對(duì)黑帶學(xué)員進(jìn)行書面的考試之外，對(duì)黑帶項(xiàng)目的認(rèn)證通常由外部咨詢公司配合公司內(nèi)部有關(guān)部門通常是財(cái)務(wù)部門來(lái)完成。在黑帶學(xué)員通過(guò)了書面考試，（表明他們具備掌握復(fù)雜的六西格瑪流程改善知識(shí)和工具）并通過(guò)了項(xiàng)目評(píng)審既項(xiàng)目完成的結(jié)果符合預(yù)計(jì)的流程西格瑪值，（至于組織的流程西

50、格瑪值則由黑帶項(xiàng)目的完成情況、流程結(jié)果的離散程度和客戶滿意度來(lái)決定），培訓(xùn)或咨詢機(jī)構(gòu)和企業(yè)聯(lián)合為黑帶學(xué)員頒發(fā)黑帶證書，以證明他們成為了合格的黑帶，能夠獨(dú)立地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部六西格瑪流程改進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施。      總之，六西格瑪管理培訓(xùn)是一種卓越的管理培訓(xùn)方法，通過(guò)六西格瑪管理戰(zhàn)略來(lái)突破性地改造組織的基因，并通過(guò)將六西格瑪?shù)膰?yán)謹(jǐn)性注入組織日常的運(yùn)營(yíng)、溝通和決策中，必將為組織在全球化、信息化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中處于不敗之地建立堅(jiān)實(shí)的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)。6-Sigma 系統(tǒng)解決方案1 6-Sigma水平調(diào)查正開(kāi)始著手在制程中獲得重大改進(jìn)和財(cái)務(wù)回報(bào)的公司此項(xiàng)工作主要是幫助企業(yè)現(xiàn)

51、況及評(píng)估現(xiàn)階段導(dǎo)入6-Sigma方法的可能性及其適當(dāng)?shù)牟呗?。根?jù)"科理6-Sigma水平調(diào)查"進(jìn)行評(píng)估企業(yè)的能力。它包括下面幾個(gè)項(xiàng)目：- 控制能力- 量測(cè)能力- 制程/機(jī)器能力- 質(zhì)量工具實(shí)施的程度- 持續(xù)性改善的有效性產(chǎn)出報(bào)告 - 對(duì)實(shí)際運(yùn)行狀況的調(diào)查結(jié)果- 可改善的領(lǐng)域- 執(zhí)行6-Sigma可達(dá)到的目標(biāo)- 6-Sigma實(shí)施建議 * 組織和資源利用* 提高技術(shù)能力* 6-Sigma執(zhí)行程序 向企業(yè)主管演示文稿2 對(duì)企業(yè)主管的6-Sigma策略研討會(huì)對(duì)6-Sigma不熟悉但想考慮是否執(zhí)行6-gma的企業(yè)主管團(tuán)隊(duì)這個(gè)為期半天的研討會(huì)是專為想了解執(zhí)行整個(gè)6-Sigma策略的背

52、景、手段和效益的企業(yè)主管們?cè)O(shè)計(jì)的。在研討會(huì)中將說(shuō)明· 什么是6-Sigma及其效益· 6-Sigma黑帶計(jì)劃的作用及范圍· 如何運(yùn)用6-Sigma工具去防范工序/產(chǎn)品的變化· 6-Sigma系統(tǒng)解決方案的程序· 實(shí)施6-sigma計(jì)劃高階管理層應(yīng)做的準(zhǔn)備· 6-Sigma體系同其它質(zhì)量體系的不同點(diǎn)3 6-Sigma設(shè)計(jì)(DFSS)具有設(shè)計(jì)功能的公司想通過(guò)大幅降低設(shè)計(jì)過(guò)程中產(chǎn)生缺失來(lái)降低成本 企業(yè)在導(dǎo)入6-Sigma計(jì)劃時(shí)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，有一些生產(chǎn)上的缺失只要來(lái)自于設(shè)計(jì)過(guò)程。當(dāng)企業(yè)開(kāi)始想要超越5-Sigma時(shí)，經(jīng)常有一堵墻橫行在前，必須重新設(shè)

53、計(jì)或修改部份設(shè)計(jì)才能突破。DFSS 是一個(gè)強(qiáng)有力的手段，它能夠使產(chǎn)品設(shè)計(jì)，也就是從產(chǎn)品過(guò)程的最初階段，就保證生產(chǎn)出的產(chǎn)品符合6-Sigma的品質(zhì)，以滿足客戶的期望。培訓(xùn)時(shí)間： 8 天課程內(nèi)容：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制定設(shè)計(jì)過(guò)程的方法獲得客戶需求的VOC技術(shù)。把客戶需求轉(zhuǎn)換為設(shè)計(jì)需求的 QFD用于設(shè)計(jì)的產(chǎn)品計(jì)分卡使用單位制造成本 (UPC)作為設(shè)計(jì)過(guò)程的一部分去選擇供貨商和供應(yīng)的零部件。DFMA的應(yīng)用 利用可靠性資料去預(yù)測(cè)實(shí)地失效率。根據(jù)需要的能力去選擇設(shè)備。Sigma 系列培訓(xùn)課程6 Sigma系列培訓(xùn)課程由美國(guó)注冊(cè)黑帶大師精心設(shè)計(jì)，為企業(yè)提供保持突破性改善成果和成功推廣6 Sigma文化的基礎(chǔ)培訓(xùn)課程?；?/p>

54、礎(chǔ)質(zhì)量工程(QEF) 綠帶培訓(xùn)(DMAIC) 黑帶培訓(xùn)(DMAIC) 基礎(chǔ)質(zhì)量工程 (QEF)目前很多企業(yè)還不能有效利用質(zhì)量工程工具，例如：流程圖，失效模式和效果分析（FMEA），統(tǒng)計(jì)制程控制（SPC），量具重復(fù)性和再現(xiàn)性（GRR），質(zhì)量成本(COQ)和實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法(DOE)等，這些工具表面上看起來(lái)非常普通，在改善方面卻極為有效。 造成這一現(xiàn)象的原因往往是由于對(duì)基本統(tǒng)計(jì)學(xué)或工具的應(yīng)用缺乏較深層次的正規(guī)培訓(xùn)。 科理公司憑借在質(zhì)量咨詢行業(yè)超過(guò)10年的寶貴經(jīng)驗(yàn)，精心設(shè)計(jì)了系列培訓(xùn)課程，以協(xié)助客戶取得突破性改善。目的基礎(chǔ)質(zhì)量工程（QEF）的目的是為參加培訓(xùn)人員深入介紹各種質(zhì)量改善工具及其應(yīng)用。在培訓(xùn)結(jié)束

55、時(shí)，參加者能夠獨(dú)立應(yīng)用質(zhì)量改善工具，并且也為參加更深層的培訓(xùn)課程（例如6 Sigma 綠帶/黑帶培訓(xùn)或美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)（ASQ）注冊(cè)質(zhì)量工程師（CQE）考試）打好基礎(chǔ)培訓(xùn)對(duì)象擔(dān)任質(zhì)量工程工作的質(zhì)量，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和制程工程師或主管。證書每位參加培訓(xùn)人員可獲得一張證書Sigma 綠帶培訓(xùn) 課程概述綠帶培訓(xùn)課程是為介紹6 Sigma方法（DMAIC）而設(shè)計(jì)。具體內(nèi)容包括介紹使用的工具，以及討論6 Sigma的應(yīng)用和框架。本課程的核心是通過(guò)課堂授課，工作坊和討論的方式介紹6 Sigma方法。培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，學(xué)員將全面，完整地了解6 Sigma 方法（DMAIC），并能夠在與降低成本有關(guān)的項(xiàng)目中正確應(yīng)用6 Sigm

56、a方法。 培訓(xùn)對(duì)象專為以下人員設(shè)計(jì)l 直接參與降低成本項(xiàng)目的人員l 規(guī)劃并設(shè)計(jì)降低成本項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的人員l 用最新的實(shí)踐方法加強(qiáng)技術(shù)概念的人員時(shí)間培訓(xùn)時(shí)間：共5天證書每位參加培訓(xùn)人員將獲得一張證書授課語(yǔ)言普通話 速成5天6 Sigma綠帶課程 天數(shù) 小時(shí) 6 Sigma介紹 第一天 3 質(zhì)量成本系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的重要性 1 改善/基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)學(xué)的基本原理 2 因果關(guān)系分析 1 潛在失效模式及效果分析（FMEA） 第二天 2 測(cè)量系統(tǒng)分析和 中央極限定理（CLT） 2 能力分析 2 多變量分析 1 假設(shè)檢驗(yàn)理論 第三天 2 正態(tài)分布數(shù)據(jù)分析工具 3 非正態(tài)分布數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn) 2 回歸和相關(guān)性分析 第四天 3 實(shí)

57、驗(yàn)法介紹 : 單因子實(shí)驗(yàn)與實(shí)驗(yàn)法（OFAT vs Experimentation） 1 全因子（2K）實(shí)驗(yàn)法 3 變化管理(MOC) 第五天 1 SPC理論 1 計(jì)量型數(shù)據(jù)SPC 2 計(jì)數(shù)型數(shù)據(jù)SPC和預(yù)先控制圖 （Pre-Control Chart） 2 總結(jié)和自由提問(wèn)時(shí)間 1 第一天一。6 Sigma介紹* 解釋dMAIC的改善戰(zhàn)略 : 即定義-define，測(cè)量-Measure, 分析-Analyze, 改善-Improve和控制- Control* 解釋綠帶的定義和工作范圍* 定義關(guān)鍵過(guò)程輸入變量（KPIV）和關(guān)鍵過(guò)程輸出變量（KPOV）* 講解過(guò)程輸出如何受輸入的影響* 解釋測(cè)量的價(jià)

58、值二。質(zhì)量成本系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的重要性* 為什么要檢測(cè)質(zhì)量成本（COQ） ? - 田口質(zhì)量損失函數(shù)和球門心理* 成本金字塔* 預(yù)防和報(bào)廢成本* 質(zhì)量成本（COQ）的要素* 利用QCPI指數(shù)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)三。改善/基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)學(xué)的基本原理* 確定變異和如何利用變異* 解釋數(shù)據(jù)的基本類型，從而選擇正確的統(tǒng)計(jì)分析工具* 用圖表描述數(shù)據(jù)：質(zhì)量七工具* 對(duì)數(shù)據(jù)中心進(jìn)行測(cè)量：平均值，中間值和眾數(shù)* 對(duì)數(shù)據(jù)的分布進(jìn)行測(cè)量： 全數(shù), 標(biāo)準(zhǔn)差和變異* 正態(tài)分布和正態(tài)概率四。因果關(guān)系分析* 定義原因和結(jié)果之間的關(guān)系* 解釋下列工具的結(jié)構(gòu)和用途>魚骨圖>因果關(guān)系矩陣* 解釋何時(shí)及如何運(yùn)用腦力激蕩方法第二天 一。

59、潛在失效模式及效果分析（FMEA）* 潛在失效模式及效果分析（FMEA）的定義* 什么是潛在失效模式？* FMEA的使用或應(yīng)用領(lǐng)域* FMEA的要素* 優(yōu)先風(fēng)險(xiǎn)數(shù)值（RPN）與措施優(yōu)先次序* 按部就班建立FMEA二。測(cè)量系統(tǒng)分析* 了解測(cè)量是一個(gè)過(guò)程* 測(cè)量術(shù)語(yǔ)* 確認(rèn)并量化測(cè)量變異的來(lái)源> 變量型量具重復(fù)性和再現(xiàn)性（Variable Gauge R&R）> 計(jì)數(shù)型量具重復(fù)性和再現(xiàn)性（Attribute Gague R&R）* 比較測(cè)量系統(tǒng)變異和過(guò)程變異：> 精確度與公差比例(P/T Ratio)> 精確度與總變異比例 (P/T Ratio)三。能力分析* 能力分析的類型> 定量輸出>定性輸出* 定義并計(jì)算Z-數(shù)值（Z-Score）* 能力分析的需求* 方法四。多變量分析* 描述變異的不同來(lái)源* 建立并理解多變量圖表第三天 一。假設(shè)檢驗(yàn)理論* 講解并定義建設(shè)檢驗(yàn)及其價(jià)值* 了解并正確使用零假設(shè)和備擇假設(shè)* 假設(shè)檢驗(yàn)的誤差* 測(cè)試的顯著性級(jí)別， Alpha* P-Value二。參數(shù)統(tǒng)計(jì)分析工具* 假設(shè)檢驗(yàn)路線圖* 正態(tài)檢驗(yàn)* 變異同質(zhì)檢驗(yàn)* 單樣板和雙樣板參數(shù)測(cè)試(t, Z . 等等)* 單方向變量（ANOVA）多層次（雙或多樣板）測(cè)試三。非參數(shù)統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)* 了解什么是非變量統(tǒng)計(jì)？* Box-Cox 轉(zhuǎn)換