任務(wù)五供應(yīng)鏈績效評價(jià)

1、任務(wù)五任務(wù)五 供應(yīng)鏈績效評價(jià)供應(yīng)鏈績效評價(jià)【內(nèi)容簡介內(nèi)容簡介】 主要對供應(yīng)鏈績效指標(biāo)體系進(jìn)行評價(jià)，通過研究供應(yīng)鏈績效評價(jià)主要對供應(yīng)鏈績效指標(biāo)體系進(jìn)行評價(jià)，通過研究供應(yīng)鏈績效評價(jià)的方法，制定相應(yīng)的標(biāo)桿管理方法以及供應(yīng)鏈企業(yè)的激勵(lì)措施。的方法，制定相應(yīng)的標(biāo)桿管理方法以及供應(yīng)鏈企業(yè)的激勵(lì)措施?！窘虒W(xué)目標(biāo)教學(xué)目標(biāo)】v 知識(shí)目標(biāo)知識(shí)目標(biāo) （1）理清當(dāng)前供應(yīng)鏈績效評價(jià)的發(fā)展現(xiàn)狀；）理清當(dāng)前供應(yīng)鏈績效評價(jià)的發(fā)展現(xiàn)狀； （2）掌握供應(yīng)鏈績效評價(jià)的原則；）掌握供應(yīng)鏈績效評價(jià)的原則； （3）能根據(jù)不同的供應(yīng)鏈績效制定相應(yīng)的激勵(lì)措施。）能根據(jù)不同的供應(yīng)鏈績效制定相應(yīng)的激勵(lì)措施。v 技能目標(biāo)技能目標(biāo) （1）能對特定的

2、供應(yīng)鏈企業(yè)績效進(jìn)行分析，理清企業(yè)目前績效現(xiàn)狀；）能對特定的供應(yīng)鏈企業(yè)績效進(jìn)行分析，理清企業(yè)目前績效現(xiàn)狀；（2）明晰不同企業(yè)的績效現(xiàn)狀以及績效評價(jià)體系的指標(biāo)；）明晰不同企業(yè)的績效現(xiàn)狀以及績效評價(jià)體系的指標(biāo)；（3）能為企業(yè)制定合理有效的績效激勵(lì)政策。）能為企業(yè)制定合理有效的績效激勵(lì)政策。麥當(dāng)勞公司績效評價(jià)簡介麥當(dāng)勞公司績效評價(jià)簡介 McDonalds Plaza McDonalds Plaza麥當(dāng)勞餐廳（麥當(dāng)勞餐廳（McDonalds CorporationMcDonalds Corporation）是大型）是大型的連鎖快餐集團(tuán)，在世界上大約擁有三萬間分店，主要售賣的連鎖快餐集團(tuán)，在世界上大約擁有

3、三萬間分店，主要售賣漢堡漢堡包包、薯?xiàng)l、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果。麥當(dāng)勞餐廳遍布在、薯?xiàng)l、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果。麥當(dāng)勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個(gè)國家。在很多國家麥當(dāng)勞代表著一種美國式全世界六大洲百余個(gè)國家。在很多國家麥當(dāng)勞代表著一種美國式的生活方式。麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈?zhǔn)侨鹊誓Ｊ?，即公司的生活方式。麥?dāng)勞的供應(yīng)鏈?zhǔn)侨鹊誓Ｊ?，即公? -專營商專營商- -供供應(yīng)商應(yīng)商 模式。我們將通過研究和整理對麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈情況進(jìn)行分模式。我們將通過研究和整理對麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈情況進(jìn)行分析，得出麥當(dāng)勞供應(yīng)鏈狀況析，得出麥當(dāng)勞供應(yīng)鏈狀況“一站式購物一站式購物”，從而對麥當(dāng)勞的供，從而對麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈進(jìn)

4、行績效分析。麥當(dāng)勞供應(yīng)鏈績效分析應(yīng)鏈進(jìn)行績效分析。麥當(dāng)勞供應(yīng)鏈績效分析, ,一般認(rèn)為交付、反應(yīng)一般認(rèn)為交付、反應(yīng)能力、資產(chǎn)和庫存成本是衡量供應(yīng)鏈管理績效的四大方面。能力、資產(chǎn)和庫存成本是衡量供應(yīng)鏈管理績效的四大方面。v 麥當(dāng)勞供應(yīng)鏈績效管理成功的原因是什么？v 影響麥當(dāng)勞企業(yè)供應(yīng)鏈績效管理的因素有哪些？思考思考項(xiàng)目一項(xiàng)目一 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系【教學(xué)要點(diǎn)教學(xué)要點(diǎn)】（1） 供應(yīng)鏈績效的相關(guān)概念，供應(yīng)鏈績效評價(jià)在供應(yīng)鏈企業(yè)中的作用供應(yīng)鏈績效的相關(guān)概念，供應(yīng)鏈績效評價(jià)在供應(yīng)鏈企業(yè)中的作用 ；（2） 供應(yīng)鏈績效評價(jià)的模型以及特點(diǎn)。供應(yīng)鏈績效評價(jià)的模型以及特點(diǎn)?！窘虒W(xué)方法教學(xué)方法

5、】v 采用課堂講授、多媒體情境教學(xué)、案例教學(xué)和分組討論等方法。采用課堂講授、多媒體情境教學(xué)、案例教學(xué)和分組討論等方法?！窘虒W(xué)內(nèi)容教學(xué)內(nèi)容】 供應(yīng)鏈評價(jià)指標(biāo)體系是供應(yīng)鏈績效評價(jià)的基礎(chǔ)，本項(xiàng)目首先從績供應(yīng)鏈評價(jià)指標(biāo)體系是供應(yīng)鏈績效評價(jià)的基礎(chǔ)，本項(xiàng)目首先從績效定義、概況、評價(jià)原則、方法等出發(fā)，介紹供應(yīng)鏈績效評價(jià)的效定義、概況、評價(jià)原則、方法等出發(fā)，介紹供應(yīng)鏈績效評價(jià)的相關(guān)知識(shí)。相關(guān)知識(shí)。項(xiàng)目一項(xiàng)目一 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系v供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)：v 降低整體供應(yīng)鏈物流成本以及費(fèi)用，提高整個(gè)供應(yīng)鏈降低整體供應(yīng)鏈物流成本以及費(fèi)用，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，因此全面分析和

6、評價(jià)供應(yīng)鏈運(yùn)行績效，成的運(yùn)作效率，因此全面分析和評價(jià)供應(yīng)鏈運(yùn)行績效，成為供應(yīng)鏈管理中十分必要且重要的一環(huán)。本節(jié)首先介紹為供應(yīng)鏈管理中十分必要且重要的一環(huán)。本節(jié)首先介紹供應(yīng)鏈管理績效的含義以及過程，并系統(tǒng)的介紹有關(guān)供供應(yīng)鏈管理績效的含義以及過程，并系統(tǒng)的介紹有關(guān)供應(yīng)鏈績效評價(jià)的指標(biāo)體系以及績效管理方法。應(yīng)鏈績效評價(jià)的指標(biāo)體系以及績效管理方法。一、供應(yīng)鏈績效評價(jià)概況一、供應(yīng)鏈績效評價(jià)概況v 供應(yīng)鏈績效目的普遍被認(rèn)為是供應(yīng)鏈整體進(jìn)展比較快，投資回收期供應(yīng)鏈績效目的普遍被認(rèn)為是供應(yīng)鏈整體進(jìn)展比較快，投資回收期比較短，見效比較快。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式可以分成幾大類比較短，見效比較快。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的

7、業(yè)務(wù)模式可以分成幾大類，不同的業(yè)務(wù)模式的績效考核結(jié)果會(huì)有所差異，也就是系統(tǒng)的特長，不同的業(yè)務(wù)模式的績效考核結(jié)果會(huì)有所差異，也就是系統(tǒng)的特長各有所不同。各有所不同。v 如：如：oracle的供應(yīng)鏈系統(tǒng)基本還是基于的供應(yīng)鏈系統(tǒng)基本還是基于marketing place模式，模式，以集中電子交易、電子集市、電子供應(yīng)鏈門戶為主解決供應(yīng)鏈企業(yè)以集中電子交易、電子集市、電子供應(yīng)鏈門戶為主解決供應(yīng)鏈企業(yè)供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈；I2的供應(yīng)鏈系統(tǒng)嚴(yán)格執(zhí)行訂單模式和訂單的分解，實(shí)現(xiàn)傳的供應(yīng)鏈系統(tǒng)嚴(yán)格執(zhí)行訂單模式和訂單的分解，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)意義上的供應(yīng)鏈解決；統(tǒng)意義上的供應(yīng)鏈解決；MYSAP的供應(yīng)鏈系統(tǒng)以的供應(yīng)鏈系統(tǒng)以ERP功能

8、的外延功能的外延和電子供應(yīng)鏈企業(yè)門戶模式解決供應(yīng)鏈上協(xié)同問題。和電子供應(yīng)鏈企業(yè)門戶模式解決供應(yīng)鏈上協(xié)同問題。項(xiàng)目一項(xiàng)目一 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系項(xiàng)目一項(xiàng)目一 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系1供應(yīng)鏈的績效管理要點(diǎn)供應(yīng)鏈的績效管理要點(diǎn) 1）強(qiáng)調(diào)過程的監(jiān)控，通過對行動(dòng)過程中各項(xiàng)指標(biāo)的觀察與評估，）強(qiáng)調(diào)過程的監(jiān)控，通過對行動(dòng)過程中各項(xiàng)指標(biāo)的觀察與評估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2）事實(shí)的管理）事實(shí)的管理(MBF)而非目標(biāo)管理而非目標(biāo)管理(MBO)，而基于，而基于HR的績效的績效管理是更注重結(jié)果和目標(biāo)的管理。管理是更注重結(jié)果和目標(biāo)的管理。項(xiàng)目一項(xiàng)目一

9、供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系v 信息系統(tǒng)的績效評價(jià)經(jīng)歷了幾主要階段：信息系統(tǒng)的績效評價(jià)經(jīng)歷了幾主要階段： 1）觀察性績效評價(jià)階段：主要在）觀察性績效評價(jià)階段：主要在19世紀(jì)以前，企業(yè)規(guī)模小，對世紀(jì)以前，企業(yè)規(guī)模小，對其評價(jià)意義不大，評價(jià)以觀察為主。其評價(jià)意義不大，評價(jià)以觀察為主。2）統(tǒng)計(jì)性績效評價(jià)階段：）統(tǒng)計(jì)性績效評價(jià)階段：19世紀(jì)工業(yè)革命后，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，評世紀(jì)工業(yè)革命后，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，評價(jià)工作愈顯重要，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)了一些統(tǒng)計(jì)性的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，但價(jià)工作愈顯重要，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)了一些統(tǒng)計(jì)性的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，但這些指標(biāo)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)無必然聯(lián)系，只是統(tǒng)計(jì)性的。這些指標(biāo)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)無必然聯(lián)系，只是

10、統(tǒng)計(jì)性的。3）財(cái)務(wù)性績效評價(jià)階段：）財(cái)務(wù)性績效評價(jià)階段：20世紀(jì)世紀(jì)5060年代，賣方市場以低成年代，賣方市場以低成本實(shí)現(xiàn)利潤最大化，供應(yīng)鏈以財(cái)會(huì)指標(biāo)來衡量經(jīng)營管理績效。本實(shí)現(xiàn)利潤最大化，供應(yīng)鏈以財(cái)會(huì)指標(biāo)來衡量經(jīng)營管理績效。4）財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的綜合績效評價(jià)階段：）財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的綜合績效評價(jià)階段：20世紀(jì)世紀(jì)70年代后，買方市場，由成本管理向客戶關(guān)系管理發(fā)展；年代后，買方市場，由成本管理向客戶關(guān)系管理發(fā)展；80年代年代后期和后期和90年代，設(shè)計(jì)出綜合的供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系。年代，設(shè)計(jì)出綜合的供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系。項(xiàng)目一項(xiàng)目一 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系

11、2供應(yīng)鏈績效評價(jià)主要模型供應(yīng)鏈績效評價(jià)主要模型v 供應(yīng)鏈管理的績效評價(jià)目前研究界主要有以下模型。供應(yīng)鏈管理的績效評價(jià)目前研究界主要有以下模型。v 供應(yīng)鏈管理操作參考供應(yīng)鏈管理操作參考SCOR模式：模式：由供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)制訂指標(biāo)，從周轉(zhuǎn)期(Cycle Time)、成本、服務(wù)/品質(zhì)、資產(chǎn)等項(xiàng)目評估供應(yīng)鏈管理績效。v BSC模型：模型：平衡記分卡自誕生以來獲得供應(yīng)鏈企業(yè)界普遍認(rèn)可。目前應(yīng)用在很多供應(yīng)鏈企業(yè)績效的評價(jià)領(lǐng)域。平衡計(jì)分卡：于1992年由Robert S.Kaplan與David& P.&Norton等提出，可從財(cái)務(wù)(Financial)、顧客(Customer)、內(nèi)部(Inte

12、rnal)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)(Innovative & Learning)等四大觀點(diǎn)，檢視供應(yīng)鏈管理的平衡度。項(xiàng)目一項(xiàng)目一 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系v Roger模型：模型：Roger(1999)認(rèn)為，客戶服務(wù)質(zhì)量是評價(jià)供應(yīng)鏈管理應(yīng)用績效的最重要手段。具體來說，主要應(yīng)從以下7個(gè)方面進(jìn)行：1）有形的外在績效）有形的外在績效(tangibles)，評價(jià)供應(yīng)鏈管理的具體功能、，評價(jià)供應(yīng)鏈管理的具體功能、易用性易用性 2）可靠性）可靠性(reliability)，評價(jià)模型要具有可靠性，要根據(jù)客觀，評價(jià)模型要具有可靠性，要根據(jù)客觀事實(shí)進(jìn)行精確評價(jià)。事實(shí)進(jìn)行精確評價(jià)。3）響應(yīng)速度）響

13、應(yīng)速度(responsiveness)，供應(yīng)鏈管理本身的響應(yīng)速度以，供應(yīng)鏈管理本身的響應(yīng)速度以及供應(yīng)鏈企業(yè)通過供應(yīng)鏈管理對客戶提供服務(wù)的迅捷性，時(shí)間是及供應(yīng)鏈企業(yè)通過供應(yīng)鏈管理對客戶提供服務(wù)的迅捷性，時(shí)間是該指標(biāo)的主要度量變量該指標(biāo)的主要度量變量項(xiàng)目一項(xiàng)目一 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系4）能力）能力(competence)，既定的服務(wù)水平必須掌握的技能和知識(shí)；，既定的服務(wù)水平必須掌握的技能和知識(shí)；5）可信性）可信性(credibility)，供應(yīng)鏈按時(shí)交貨的能力；，供應(yīng)鏈按時(shí)交貨的能力；6）安全安全性性(security)，供應(yīng)鏈要具有較高安全性，保證企業(yè)以及其他資，供應(yīng)鏈要

14、具有較高安全性，保證企業(yè)以及其他資料安全。料安全。7）可接近性）可接近性(access)，反映了供應(yīng)鏈管理平臺(tái)的信息共享和管控能力。，反映了供應(yīng)鏈管理平臺(tái)的信息共享和管控能力。項(xiàng)目一項(xiàng)目一 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系3供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的創(chuàng)新供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的創(chuàng)新任何事物的評價(jià)都要抓住他的關(guān)鍵點(diǎn)，明確它的主線。任何事物的評價(jià)都要抓住他的關(guān)鍵點(diǎn)，明確它的主線。1）基于和指導(dǎo)中國供應(yīng)鏈實(shí)踐，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，充分考慮中國供應(yīng)鏈實(shí)）基于和指導(dǎo)中國供應(yīng)鏈實(shí)踐，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，充分考慮中國供應(yīng)鏈實(shí)踐的具體情況，同時(shí)遵循國際供應(yīng)鏈績效評價(jià)的一般原則。指標(biāo)體系為踐的具體情況，同時(shí)遵循國際供

15、應(yīng)鏈績效評價(jià)的一般原則。指標(biāo)體系為政府了解供應(yīng)鏈績效狀況和進(jìn)行相關(guān)決策服務(wù)，為供應(yīng)鏈企業(yè)提高供應(yīng)政府了解供應(yīng)鏈績效狀況和進(jìn)行相關(guān)決策服務(wù)，為供應(yīng)鏈企業(yè)提高供應(yīng)鏈管理水平服務(wù)，從領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、應(yīng)用、效益、人力資源、信息安全等鏈管理水平服務(wù)，從領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、應(yīng)用、效益、人力資源、信息安全等多個(gè)方面，引導(dǎo)中國供應(yīng)鏈管理的健康發(fā)展。多個(gè)方面，引導(dǎo)中國供應(yīng)鏈管理的健康發(fā)展。2）指標(biāo)體系要簡約，盡量選取較少的指標(biāo)反映較全面的情況，為此，所選）指標(biāo)體系要簡約，盡量選取較少的指標(biāo)反映較全面的情況，為此，所選指標(biāo)要具有一定的綜合性，指標(biāo)之間的邏輯關(guān)聯(lián)要強(qiáng)指標(biāo)要具有一定的綜合性，指標(biāo)之間的邏輯關(guān)聯(lián)要強(qiáng).項(xiàng)目一項(xiàng)目一

16、供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系3）指標(biāo)體系可操作性，所選取的指標(biāo)應(yīng)該盡量與供應(yīng)鏈現(xiàn)有數(shù)據(jù)）指標(biāo)體系可操作性，所選取的指標(biāo)應(yīng)該盡量與供應(yīng)鏈現(xiàn)有數(shù)據(jù)銜接，必要的新指標(biāo)應(yīng)定義明確，便于數(shù)據(jù)采集。銜接，必要的新指標(biāo)應(yīng)定義明確，便于數(shù)據(jù)采集。4）指標(biāo)體系可延續(xù)性，所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系不僅可在時(shí)間上延續(xù)，）指標(biāo)體系可延續(xù)性，所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系不僅可在時(shí)間上延續(xù)，而且可以在內(nèi)容上拓展。而且可以在內(nèi)容上拓展。二、二、 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系遵循的原則供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系遵循的原則1重點(diǎn)性原則重點(diǎn)性原則：建立的供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系對關(guān)鍵績效評價(jià)指標(biāo)要能進(jìn)行重點(diǎn)分析。2. 客觀性原則：客觀性原則：建立

17、的供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系要能夠反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程。項(xiàng)目一項(xiàng)目一 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系3. 整體性原則：整體性原則：建立的供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系要能夠反映整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況，而不是僅僅反映單個(gè)節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈企業(yè)的運(yùn)營情況。 4. 實(shí)時(shí)性原則：實(shí)時(shí)性原則：建立的供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系能對供應(yīng)鏈運(yùn)營信息作出實(shí)時(shí)的評價(jià)和分析。 5. 系統(tǒng)性原則系統(tǒng)性原則：建立的供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系要能夠反映供應(yīng)商、制造商、分銷商及用戶之間關(guān)系，能涵蓋供應(yīng)鏈上的相關(guān)供應(yīng)鏈企業(yè)。6.目的性原則：目的性原則：供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的選擇應(yīng)以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)、提高供應(yīng)鏈績效為最終目的。項(xiàng)目一項(xiàng)目一 供應(yīng)

18、鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系三、供應(yīng)鏈績效評價(jià)方法三、供應(yīng)鏈績效評價(jià)方法1.供應(yīng)鏈績效評價(jià)方法的研究現(xiàn)狀供應(yīng)鏈績效評價(jià)方法的研究現(xiàn)狀v 數(shù)據(jù)包絡(luò)分析是著名運(yùn)籌學(xué)家CHARNES等人，以相對效率概念為基礎(chǔ)發(fā)展起來的一種效率評價(jià)方法，其分析原理是帕累托最優(yōu)原理。它的優(yōu)點(diǎn)是客觀性強(qiáng)、不考慮指標(biāo)量綱、計(jì)算簡便、應(yīng)用廣泛、實(shí)用性強(qiáng)。數(shù)學(xué)規(guī)劃法，利用觀察到的樣本數(shù)據(jù)，對決策單元投入與產(chǎn)出的合理性、有效性，特別是多個(gè)樣本“相對優(yōu)略性”進(jìn)行評價(jià)，比較適用于多輸入多輸出的相同單位的有效性評價(jià)。數(shù)據(jù)包絡(luò)法局限性是它只能區(qū)分被評價(jià)模型是有效、還是無效，而且不能對被評價(jià)模型做進(jìn)一步的排序，無法為企業(yè)評價(jià)出

19、綜合效率最佳的決策模型。當(dāng)出現(xiàn)多個(gè)決策有效時(shí)，沒法達(dá)到企業(yè)評價(jià)模型的最終目的，是其最大的不足。項(xiàng)目一項(xiàng)目一 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系v 1） 層次分析法層次分析法(AHP)v 層次分析法適用于難于完全定量分析的復(fù)雜問題，對一些復(fù)雜、模糊的問題做出決策，在實(shí)際情況下將定性與定量分析方法相結(jié)合的多目標(biāo)決策分析方法，建立判斷矩陣，通過計(jì)算最大特征值以及對應(yīng)特征向量，得出不同方案重要性程度的權(quán)重，為最佳方案的選擇提供依據(jù)。層次分析法依據(jù)是建立遞階層次結(jié)構(gòu)模型、構(gòu)造判斷矩陣、層次單排序及一致性檢驗(yàn)這四個(gè)步驟進(jìn)行。v 改進(jìn)層次分析法、模糊層次分析法和可拓模糊層次分析法都是基于判斷矩陣不

20、易確定的情況下，通過改進(jìn)判斷標(biāo)度來幫助決策者更加容易地構(gòu)造質(zhì)量好的判斷矩陣；灰色層次分析法則是將灰色系統(tǒng)理論和層次分析法相結(jié)合，使灰色理論貫穿于建立模型、構(gòu)造矩陣、權(quán)重計(jì)算和結(jié)果評價(jià)。項(xiàng)目一項(xiàng)目一 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系2）模糊綜合評價(jià)法）模糊綜合評價(jià)法v 模糊綜合評價(jià)法是根據(jù)模糊數(shù)學(xué)的思想和方法，對不易明確界定的事物進(jìn)行綜合評判的一種數(shù)學(xué)方法。通過對難以定量分析的模糊現(xiàn)象進(jìn)行主觀上的定性描述，以及嚴(yán)格的定量刻畫，對系統(tǒng)進(jìn)行綜合評價(jià)，模糊綜合評價(jià)法的基本原理對其他的評價(jià)方法同樣適用。李貴春(2004)綜合分析了現(xiàn)有供應(yīng)鏈管理績效評價(jià)指標(biāo)體系，初步建立了一套適用于我國供應(yīng)鏈

21、實(shí)踐的績效評價(jià)指標(biāo)體系，同時(shí)提出了供應(yīng)鏈管理績效評價(jià)的多級動(dòng)態(tài)模糊綜合評價(jià)方法。項(xiàng)目一項(xiàng)目一 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系3）灰色）灰色-模糊綜合評判法模糊綜合評判法v 灰色理論是系統(tǒng)思想的一種深化和發(fā)展，是一種科學(xué)性的思維理論，該理論1982年由華中理工大學(xué)鄧聚龍教授首先提，引起國際上高度關(guān)注，并給予了高度評價(jià)。四、績效評價(jià)指標(biāo)的確定四、績效評價(jià)指標(biāo)的確定1. 反映整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的反映整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的v 在這里，整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笍淖畛豕?yīng)商開始直至最終用戶為止的整條供應(yīng)鏈。反映整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)營的績效評價(jià)指標(biāo)，目前國內(nèi)外研究得很少，本文綜合考慮了指標(biāo)評價(jià)的客觀性和實(shí)際可操作

22、性，提出了如下反映整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)營績效的評價(jià)指標(biāo)：項(xiàng)目一項(xiàng)目一 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系 1） 產(chǎn)銷率指標(biāo)產(chǎn)銷率指標(biāo)v 產(chǎn)銷率是指在一定時(shí)間內(nèi)已銷售出去的產(chǎn)品與已生產(chǎn)的產(chǎn)品產(chǎn)銷率是指在一定時(shí)間內(nèi)已銷售出去的產(chǎn)品與已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量的比值。產(chǎn)銷率指標(biāo)又可分成如下三個(gè)具體的指標(biāo)：數(shù)量的比值。產(chǎn)銷率指標(biāo)又可分成如下三個(gè)具體的指標(biāo)：項(xiàng)目一項(xiàng)目一 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系2） 平均產(chǎn)銷絕對偏差指標(biāo)平均產(chǎn)銷絕對偏差指標(biāo)v 該指標(biāo)反映在一定時(shí)間內(nèi)供應(yīng)鏈總體庫存水平，其值越大，說明該指標(biāo)反映在一定時(shí)間內(nèi)供應(yīng)鏈總體庫存水平，其值越大，說明供應(yīng)鏈成品庫存量越大，庫存費(fèi)用越高。反

23、之，說明供應(yīng)鏈成品供應(yīng)鏈成品庫存量越大，庫存費(fèi)用越高。反之，說明供應(yīng)鏈成品庫存量越小，庫存費(fèi)用越低庫存量越小，庫存費(fèi)用越低.項(xiàng)目一項(xiàng)目一 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系3） 產(chǎn)需率指標(biāo)產(chǎn)需率指標(biāo)v 產(chǎn)需率是指在一定時(shí)間內(nèi)，節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與產(chǎn)需率是指在一定時(shí)間內(nèi)，節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與其上層節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈企業(yè)其上層節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈企業(yè)(或用戶或用戶)對該產(chǎn)品的需求量的比值。具體對該產(chǎn)品的需求量的比值。具體分為如下分為如下2個(gè)指標(biāo)：個(gè)指標(biāo)：v 供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈企業(yè)產(chǎn)需率：該指標(biāo)反映上、下層節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈企業(yè)產(chǎn)需率：該指標(biāo)反映上、下層節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的供需

24、關(guān)系。產(chǎn)需率越接近企業(yè)之間的供需關(guān)系。產(chǎn)需率越接近1，說明上、下層節(jié)點(diǎn)供應(yīng)，說明上、下層節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的供需關(guān)系協(xié)調(diào)，準(zhǔn)時(shí)交貨率高，反之，則說明下層鏈企業(yè)之間的供需關(guān)系協(xié)調(diào)，準(zhǔn)時(shí)交貨率高，反之，則說明下層節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈企業(yè)準(zhǔn)時(shí)交貨率低或者供應(yīng)鏈企業(yè)的綜合管理水平較節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈企業(yè)準(zhǔn)時(shí)交貨率低或者供應(yīng)鏈企業(yè)的綜合管理水平較低。低。項(xiàng)目一項(xiàng)目一 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系v 4） 供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)（或投產(chǎn)）循環(huán)期（供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)（或投產(chǎn)）循環(huán)期（Cycle Time）或節(jié)拍）或節(jié)拍指標(biāo)指標(biāo)。v當(dāng)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品為單一品種時(shí)，產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期是指產(chǎn)品的出產(chǎn)節(jié)當(dāng)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)的

25、產(chǎn)品為單一品種時(shí)，產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期是指產(chǎn)品的出產(chǎn)節(jié)拍；當(dāng)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種較多時(shí)，產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期是指混流生產(chǎn)線拍；當(dāng)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種較多時(shí)，產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期是指混流生產(chǎn)線上同一種產(chǎn)品的出產(chǎn)間隔。由于供應(yīng)鏈管理是在市場需求多樣化經(jīng)營環(huán)境中產(chǎn)生上同一種產(chǎn)品的出產(chǎn)間隔。由于供應(yīng)鏈管理是在市場需求多樣化經(jīng)營環(huán)境中產(chǎn)生的一種新的管理模式，其節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈企業(yè)（包括核心供應(yīng)鏈企業(yè)）生產(chǎn)的產(chǎn)品品的一種新的管理模式，其節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈企業(yè)（包括核心供應(yīng)鏈企業(yè)）生產(chǎn)的產(chǎn)品品種較多，因此，供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期一般是指節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈企業(yè)混流生產(chǎn)線上同種較多，因此，供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期一般是指節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈企業(yè)混流生

26、產(chǎn)線上同一種產(chǎn)品的出產(chǎn)間隔期。一種產(chǎn)品的出產(chǎn)間隔期。v 供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈企業(yè)（或供應(yīng)商）零部件出產(chǎn)循環(huán)期該循環(huán)期指供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈企業(yè)（或供應(yīng)商）零部件出產(chǎn)循環(huán)期該循環(huán)期指標(biāo)反映了節(jié)點(diǎn)企業(yè)庫存水平以及對其上層節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈需求的響應(yīng)程度。標(biāo)反映了節(jié)點(diǎn)企業(yè)庫存水平以及對其上層節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈需求的響應(yīng)程度。該循環(huán)期越短，說明了該節(jié)點(diǎn)企業(yè)對其上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)需求的快速響應(yīng)性該循環(huán)期越短，說明了該節(jié)點(diǎn)企業(yè)對其上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)需求的快速響應(yīng)性越好。越好。項(xiàng)目一項(xiàng)目一 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系5） 供應(yīng)鏈總運(yùn)營成本指標(biāo)供應(yīng)鏈總運(yùn)營成本指標(biāo)v 供應(yīng)鏈總運(yùn)營成本包括供應(yīng)鏈通訊成本、供應(yīng)鏈庫存費(fèi)用及各節(jié)點(diǎn)企

27、供應(yīng)鏈總運(yùn)營成本包括供應(yīng)鏈通訊成本、供應(yīng)鏈庫存費(fèi)用及各節(jié)點(diǎn)企業(yè)外部運(yùn)輸總費(fèi)用。它反映供應(yīng)鏈運(yùn)營的效率。具體分析如下：業(yè)外部運(yùn)輸總費(fèi)用。它反映供應(yīng)鏈運(yùn)營的效率。具體分析如下：v 供應(yīng)鏈通訊成本：供應(yīng)鏈通訊成本包括各節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈企業(yè)之間通訊費(fèi)供應(yīng)鏈通訊成本：供應(yīng)鏈通訊成本包括各節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈企業(yè)之間通訊費(fèi)用，如用，如EDI、因特網(wǎng)的建設(shè)和使用費(fèi)用，供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)開發(fā)和維護(hù)、因特網(wǎng)的建設(shè)和使用費(fèi)用，供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)開發(fā)和維護(hù)費(fèi)等。費(fèi)等。項(xiàng)目一項(xiàng)目一 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系2. 反映供應(yīng)鏈上、下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之關(guān)系的績效評價(jià)指標(biāo)反映供應(yīng)鏈上、下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之關(guān)系的績效評價(jià)指標(biāo)1）供應(yīng)鏈層次結(jié)構(gòu)模型

28、）供應(yīng)鏈層次結(jié)構(gòu)模型v 本部分本部分所提出的反映供應(yīng)鏈上、下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之關(guān)系的績效評所提出的反映供應(yīng)鏈上、下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之關(guān)系的績效評價(jià)指標(biāo)是以供應(yīng)鏈層次結(jié)構(gòu)模型為基礎(chǔ)的。根據(jù)供應(yīng)鏈層次結(jié)構(gòu)價(jià)指標(biāo)是以供應(yīng)鏈層次結(jié)構(gòu)模型為基礎(chǔ)的。根據(jù)供應(yīng)鏈層次結(jié)構(gòu)模型，對每一層供應(yīng)商逐個(gè)進(jìn)行評價(jià)，從而發(fā)現(xiàn)問題，解決問題模型，對每一層供應(yīng)商逐個(gè)進(jìn)行評價(jià)，從而發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，以優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈的管理。在該結(jié)構(gòu)模型中，供應(yīng)鏈可看成是，以優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈的管理。在該結(jié)構(gòu)模型中，供應(yīng)鏈可看成是由不同層次供應(yīng)商組成的遞階層次結(jié)構(gòu)，上層供應(yīng)商可看成是其由不同層次供應(yīng)商組成的遞階層次結(jié)構(gòu)，上層供應(yīng)商可看成是其下層供應(yīng)商的用戶。下層供

29、應(yīng)商的用戶。項(xiàng)目一項(xiàng)目一 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系2）反映供應(yīng)鏈上、下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之關(guān)系的績效評價(jià)指標(biāo)）反映供應(yīng)鏈上、下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之關(guān)系的績效評價(jià)指標(biāo) 供應(yīng)鏈?zhǔn)怯扇舾蓚€(gè)節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈企業(yè)所組成的一種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，如何供應(yīng)鏈?zhǔn)怯扇舾蓚€(gè)節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈企業(yè)所組成的一種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，如何選擇供應(yīng)商、如何評價(jià)供應(yīng)商的績效以及由誰來評價(jià)等問題是必須選擇供應(yīng)商、如何評價(jià)供應(yīng)商的績效以及由誰來評價(jià)等問題是必須明確的問題。根據(jù)供應(yīng)鏈層次結(jié)構(gòu)模型，這里提出了相鄰層供應(yīng)商明確的問題。根據(jù)供應(yīng)鏈層次結(jié)構(gòu)模型，這里提出了相鄰層供應(yīng)商評價(jià)法評價(jià)法, 可以較好地解決這些問題。相鄰層供應(yīng)商評價(jià)法的基本原則可以較好地解決這些問題

30、。相鄰層供應(yīng)商評價(jià)法的基本原則是通過上層供應(yīng)商來評價(jià)下層供應(yīng)商。是通過上層供應(yīng)商來評價(jià)下層供應(yīng)商。項(xiàng)目一項(xiàng)目一 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系v顧客滿意指標(biāo)處理流程顧客滿意指標(biāo)處理流程項(xiàng)目二項(xiàng)目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理【教學(xué)要點(diǎn)教學(xué)要點(diǎn)】（1） 標(biāo)桿管理的概念、類型、作用以及影響標(biāo)桿管理的概念、類型、作用以及影響 ；（2） 標(biāo)桿管理實(shí)施的步驟。標(biāo)桿管理實(shí)施的步驟。【教學(xué)方法教學(xué)方法】v 采用課堂講授、多媒體情境教學(xué)、案例教學(xué)和分組討論等方法。采用課堂講授、多媒體情境教學(xué)、案例教學(xué)和分組討論等方法?！窘虒W(xué)內(nèi)容教學(xué)內(nèi)容】 v 標(biāo)桿管理是企業(yè)績效管理的主要表現(xiàn)形式，本項(xiàng)目首先介

31、紹標(biāo)標(biāo)桿管理是企業(yè)績效管理的主要表現(xiàn)形式，本項(xiàng)目首先介紹標(biāo)桿管理的相關(guān)概念，然后介紹標(biāo)桿管理的分類、標(biāo)桿管理的局限桿管理的相關(guān)概念，然后介紹標(biāo)桿管理的分類、標(biāo)桿管理的局限性以及實(shí)施步驟。性以及實(shí)施步驟。項(xiàng)目二項(xiàng)目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理v 一、標(biāo)桿管理一、標(biāo)桿管理1. 概述概述v 標(biāo)桿管理起源于標(biāo)桿管理起源于20世紀(jì)世紀(jì)70年代末年代末80年代初，在年代初，在美國美國學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)日本日本的運(yùn)動(dòng)中，首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)中，首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。2.實(shí)施標(biāo)桿管理的基本要求實(shí)施標(biāo)桿管理

32、的基本要求 由于標(biāo)桿管理是一個(gè)涉及很多方面的過程，因此實(shí)施中往往出由于標(biāo)桿管理是一個(gè)涉及很多方面的過程，因此實(shí)施中往往出現(xiàn)一些偏差。比如人們往往將注意力只集中于數(shù)據(jù)方面，而標(biāo)桿現(xiàn)一些偏差。比如人們往往將注意力只集中于數(shù)據(jù)方面，而標(biāo)桿管理的真正價(jià)值應(yīng)該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績效的過程，并在本供應(yīng)管理的真正價(jià)值應(yīng)該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績效的過程，并在本供應(yīng)鏈企業(yè)鏈企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家產(chǎn)業(yè)或國家)實(shí)施，不應(yīng)該只注重某幾個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)本身；實(shí)施，不應(yīng)該只注重某幾個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)本身；再比如由于方案設(shè)計(jì)或者其他原因，在標(biāo)桿管理實(shí)施的過程中受再比如由于方案設(shè)計(jì)或者其他原因，在標(biāo)桿管理實(shí)施的過程中受到成員的抵觸，從而增加了實(shí)施的成

33、本，降低了活動(dòng)的收益，等到成員的抵觸，從而增加了實(shí)施的成本，降低了活動(dòng)的收益，等等。等。項(xiàng)目二項(xiàng)目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理v 研究表明，成功的標(biāo)桿管理活動(dòng)應(yīng)具備以下基本要求：研究表明，成功的標(biāo)桿管理活動(dòng)應(yīng)具備以下基本要求：v 高層管理人員的興趣與支持；高層管理人員的興趣與支持； v 對供應(yīng)鏈企業(yè)對供應(yīng)鏈企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家產(chǎn)業(yè)或國家)運(yùn)作和改進(jìn)要求的充分了解；運(yùn)作和改進(jìn)要求的充分了解； v 接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠態(tài)度；接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠態(tài)度； v 愿意與合作者分享信息；愿意與合作者分享信息； v 致力于持續(xù)的標(biāo)桿管理；致力于持續(xù)的標(biāo)桿管理； v 有能力把供應(yīng)鏈企業(yè)有

34、能力把供應(yīng)鏈企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家產(chǎn)業(yè)或國家)運(yùn)作與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來；運(yùn)作與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來； v (供應(yīng)鏈企業(yè)供應(yīng)鏈企業(yè))能將財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息集成供管理層和員工使用的信息能將財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息集成供管理層和員工使用的信息； 項(xiàng)目二項(xiàng)目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理v (供應(yīng)鏈企業(yè)供應(yīng)鏈企業(yè))有致力于與顧客要求相關(guān)的核心職能改善的能力；有致力于與顧客要求相關(guān)的核心職能改善的能力； v 追求高附加價(jià)值；追求高附加價(jià)值； v 避免討論定價(jià)或競爭性敏感成本等方面的內(nèi)容；避免討論定價(jià)或競爭性敏感成本等方面的內(nèi)容； v 不要向競爭者索要敏感數(shù)據(jù)；不要向競爭者索要敏感數(shù)據(jù)； v 未經(jīng)許可，不要分享所有者

35、信息；未經(jīng)許可，不要分享所有者信息； v 選擇一個(gè)無關(guān)的第三者在不公開供應(yīng)鏈企業(yè)名稱的情況下來集成和提供競爭選擇一個(gè)無關(guān)的第三者在不公開供應(yīng)鏈企業(yè)名稱的情況下來集成和提供競爭性數(shù)據(jù)；性數(shù)據(jù)； v 不要基于標(biāo)桿數(shù)據(jù)向外界貶低競爭者的商務(wù)活動(dòng)。不要基于標(biāo)桿數(shù)據(jù)向外界貶低競爭者的商務(wù)活動(dòng)。研究表明，成功的標(biāo)桿管理活動(dòng)應(yīng)具備以下基本要求：研究表明，成功的標(biāo)桿管理活動(dòng)應(yīng)具備以下基本要求：項(xiàng)目二項(xiàng)目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理3.標(biāo)桿管理的作用與影響標(biāo)桿管理的作用與影響 標(biāo)桿管理之所以能引起各大供應(yīng)鏈企業(yè)的如此重視并風(fēng)靡于標(biāo)桿管理之所以能引起各大供應(yīng)鏈企業(yè)的如此重視并風(fēng)靡于世界，其根本原因在于它能給供

36、應(yīng)鏈企業(yè)帶來巨大的實(shí)效。它會(huì)世界，其根本原因在于它能給供應(yīng)鏈企業(yè)帶來巨大的實(shí)效。它會(huì)讓供應(yīng)鏈企業(yè)形成一種持續(xù)學(xué)習(xí)的文化，供應(yīng)鏈企業(yè)的運(yùn)作業(yè)績讓供應(yīng)鏈企業(yè)形成一種持續(xù)學(xué)習(xí)的文化，供應(yīng)鏈企業(yè)的運(yùn)作業(yè)績永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)變化的，只有持續(xù)追求最佳才能獲得持續(xù)的競爭力，永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)變化的，只有持續(xù)追求最佳才能獲得持續(xù)的競爭力，才能始終立于不敗之地。它的作用于主要表現(xiàn)在進(jìn)行供應(yīng)鏈企業(yè)才能始終立于不敗之地。它的作用于主要表現(xiàn)在進(jìn)行供應(yīng)鏈企業(yè)績效評估，供應(yīng)鏈企業(yè)持續(xù)的改進(jìn)，提高供應(yīng)鏈企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效，績效評估，供應(yīng)鏈企業(yè)持續(xù)的改進(jìn)，提高供應(yīng)鏈企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效，制定供應(yīng)鏈企業(yè)戰(zhàn)略，增進(jìn)供應(yīng)鏈企業(yè)學(xué)習(xí)，增長供應(yīng)鏈企業(yè)潛制定供應(yīng)鏈企

37、業(yè)戰(zhàn)略，增進(jìn)供應(yīng)鏈企業(yè)學(xué)習(xí)，增長供應(yīng)鏈企業(yè)潛力，衡量供應(yīng)鏈企業(yè)工作好壞，實(shí)行供應(yīng)鏈企業(yè)全面質(zhì)量管理。力，衡量供應(yīng)鏈企業(yè)工作好壞，實(shí)行供應(yīng)鏈企業(yè)全面質(zhì)量管理。項(xiàng)目二項(xiàng)目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理 1）作用）作用v 通過標(biāo)桿管理，供應(yīng)鏈企業(yè)可以選擇標(biāo)桿，確定企業(yè)中、長期發(fā)展通過標(biāo)桿管理，供應(yīng)鏈企業(yè)可以選擇標(biāo)桿，確定企業(yè)中、長期發(fā)展戰(zhàn)略；并與競爭對手對比分析，制定戰(zhàn)略；并與競爭對手對比分析，制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，并選擇相應(yīng)的策略計(jì)劃，并選擇相應(yīng)的策略與措施。標(biāo)桿管理可以作為供應(yīng)鏈業(yè)績提升與業(yè)績評估的工具。標(biāo)桿管與措施。標(biāo)桿管理可以作為供應(yīng)鏈業(yè)績提升與業(yè)績評估的工具。標(biāo)桿管理通過設(shè)定可達(dá)目標(biāo)

38、來改進(jìn)和提高供應(yīng)鏈企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。目標(biāo)有明確理通過設(shè)定可達(dá)目標(biāo)來改進(jìn)和提高供應(yīng)鏈企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。目標(biāo)有明確含義，有達(dá)到的途徑，可行、可信，使供應(yīng)鏈企業(yè)可以堅(jiān)信績效完全有含義，有達(dá)到的途徑，可行、可信，使供應(yīng)鏈企業(yè)可以堅(jiān)信績效完全有辦法提高到最佳。辦法提高到最佳。2）影響）影響v 標(biāo)桿管理有助于供應(yīng)鏈企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織。實(shí)質(zhì)是一個(gè)能熟練地創(chuàng)標(biāo)桿管理有助于供應(yīng)鏈企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織。實(shí)質(zhì)是一個(gè)能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識(shí)的組織，同時(shí)也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新造、獲取和傳遞知識(shí)的組織，同時(shí)也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識(shí)和見解。而實(shí)施標(biāo)桿管理后，有助于供應(yīng)鏈企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品、的知識(shí)和見解。

39、而實(shí)施標(biāo)桿管理后，有助于供應(yīng)鏈企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)流程以及服務(wù)、生產(chǎn)流程以及管理模式管理模式方面存在那些不足，并學(xué)習(xí)方面存在那些不足，并學(xué)習(xí)“標(biāo)桿供應(yīng)鏈標(biāo)桿供應(yīng)鏈企業(yè)企業(yè)”的成功之處，再結(jié)合實(shí)際，將其充分運(yùn)用企業(yè)當(dāng)中。的成功之處，再結(jié)合實(shí)際，將其充分運(yùn)用企業(yè)當(dāng)中。項(xiàng)目二項(xiàng)目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理 3） 要素要素v 標(biāo)桿管理的要素是界定標(biāo)桿管理定義、分類和程序的基礎(chǔ)。標(biāo)桿標(biāo)桿管理的要素是界定標(biāo)桿管理定義、分類和程序的基礎(chǔ)。標(biāo)桿管理主要有以下三個(gè)要素：管理主要有以下三個(gè)要素： （1） 標(biāo)桿管理實(shí)施者，即發(fā)起和實(shí)施標(biāo)桿管理的組織。標(biāo)桿管理實(shí)施者，即發(fā)起和實(shí)施標(biāo)桿管理的組織。 （2）

40、 標(biāo)桿標(biāo)桿伙伴伙伴，也稱標(biāo)桿，也稱標(biāo)桿對象對象，即定為，即定為“標(biāo)桿標(biāo)桿”被學(xué)習(xí)借鑒的組被學(xué)習(xí)借鑒的組織，是任何樂于通過與標(biāo)準(zhǔn)管理實(shí)施者進(jìn)行信息和資料交換，而織，是任何樂于通過與標(biāo)準(zhǔn)管理實(shí)施者進(jìn)行信息和資料交換，而開展合作的內(nèi)外部組織或單位。開展合作的內(nèi)外部組織或單位。 （3） 標(biāo)桿管理項(xiàng)目，也稱標(biāo)桿管理內(nèi)容，即存在不足，通過標(biāo)桿標(biāo)桿管理項(xiàng)目，也稱標(biāo)桿管理內(nèi)容，即存在不足，通過標(biāo)桿管理向他人學(xué)習(xí)借鑒以謀求提高的領(lǐng)域。管理向他人學(xué)習(xí)借鑒以謀求提高的領(lǐng)域。 項(xiàng)目二項(xiàng)目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理二、標(biāo)桿管理分類二、標(biāo)桿管理分類1. 內(nèi)部標(biāo)桿管理內(nèi)部標(biāo)桿管理v 標(biāo)桿伙伴是組織內(nèi)部其他單位或部門，

41、主要適用于大型多部門的供標(biāo)桿伙伴是組織內(nèi)部其他單位或部門，主要適用于大型多部門的供應(yīng)鏈企業(yè)集團(tuán)或應(yīng)鏈企業(yè)集團(tuán)或跨國公司跨國公司。由于不涉及商業(yè)秘密的泄露和其他利益。由于不涉及商業(yè)秘密的泄露和其他利益沖突等問題，容易取得標(biāo)桿伙伴的配合，簡單易行。另外，通過展沖突等問題，容易取得標(biāo)桿伙伴的配合，簡單易行。另外，通過展開內(nèi)部標(biāo)桿管理還可以促進(jìn)內(nèi)部溝通和培養(yǎng)學(xué)習(xí)氣氛。但是其缺點(diǎn)開內(nèi)部標(biāo)桿管理還可以促進(jìn)內(nèi)部溝通和培養(yǎng)學(xué)習(xí)氣氛。但是其缺點(diǎn)在于在于視野視野狹隘，不易找到最佳實(shí)踐，很難實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新性突破。狹隘，不易找到最佳實(shí)踐，很難實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新性突破。 項(xiàng)目二項(xiàng)目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理2. 競爭性標(biāo)桿管理競

42、爭性標(biāo)桿管理v 標(biāo)桿伙伴是行業(yè)內(nèi)部直接競爭對手。由于同行業(yè)競爭者之間的產(chǎn)標(biāo)桿伙伴是行業(yè)內(nèi)部直接競爭對手。由于同行業(yè)競爭者之間的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)流程相似，面臨的市場機(jī)會(huì)相當(dāng)，競爭對手的作業(yè)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)流程相似，面臨的市場機(jī)會(huì)相當(dāng)，競爭對手的作業(yè)方式會(huì)直接影響供應(yīng)鏈企業(yè)的方式會(huì)直接影響供應(yīng)鏈企業(yè)的目標(biāo)市場目標(biāo)市場，因此競爭對手的，因此競爭對手的信息信息對對于供應(yīng)鏈企業(yè)在進(jìn)行策略分析及市場定位有很大的幫助，收集的于供應(yīng)鏈企業(yè)在進(jìn)行策略分析及市場定位有很大的幫助，收集的資料具有高度相關(guān)性和可比性。但正因?yàn)闃?biāo)桿伙伴是直接競爭對資料具有高度相關(guān)性和可比性。但正因?yàn)闃?biāo)桿伙伴是直接競爭對手，信息具有高度商業(yè)敏感

43、性，難以取得競爭對手的積極配合，手，信息具有高度商業(yè)敏感性，難以取得競爭對手的積極配合，獲得真正有用或是準(zhǔn)確的資料，從而極有可能使標(biāo)桿管理流于形獲得真正有用或是準(zhǔn)確的資料，從而極有可能使標(biāo)桿管理流于形式或者失敗。式或者失敗。 項(xiàng)目二項(xiàng)目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理3. 非競爭性標(biāo)桿管理非競爭性標(biāo)桿管理v標(biāo)桿伙伴是同行業(yè)非直接競爭對手，即那些由于地理位置不同等原因雖處同行業(yè)標(biāo)桿伙伴是同行業(yè)非直接競爭對手，即那些由于地理位置不同等原因雖處同行業(yè)但不存在直接競爭關(guān)系的供應(yīng)鏈企業(yè)。非競爭性標(biāo)桿管理在一定程度上克服了競但不存在直接競爭關(guān)系的供應(yīng)鏈企業(yè)。非競爭性標(biāo)桿管理在一定程度上克服了競爭性標(biāo)桿管理

44、資料收集和合作困難的爭性標(biāo)桿管理資料收集和合作困難的弊端弊端，繼承了競爭性標(biāo)桿管理信息相關(guān)性強(qiáng)，繼承了競爭性標(biāo)桿管理信息相關(guān)性強(qiáng)和可比性強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)。但可能由于地理位置等原因而造成資料收集成本增大。和可比性強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)。但可能由于地理位置等原因而造成資料收集成本增大。 4. 功能性標(biāo)桿管理功能性標(biāo)桿管理v標(biāo)桿伙伴是不同行業(yè)但擁有相同或相似功能、流程的供應(yīng)鏈企業(yè)。其理論基礎(chǔ)是標(biāo)桿伙伴是不同行業(yè)但擁有相同或相似功能、流程的供應(yīng)鏈企業(yè)。其理論基礎(chǔ)是任何行業(yè)均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力資源管理、營銷手任何行業(yè)均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力資源管理、營銷手段等?？缧袠I(yè)選擇標(biāo)桿伙

45、伴，雙方?jīng)]有直接的利害沖突，更加容易取得對方的配段等?？缧袠I(yè)選擇標(biāo)桿伙伴，雙方?jīng)]有直接的利害沖突，更加容易取得對方的配合；另外可以跳出行業(yè)的框框約束，視野開闊，隨時(shí)掌握最新合；另外可以跳出行業(yè)的框框約束，視野開闊，隨時(shí)掌握最新經(jīng)營方式經(jīng)營方式，成為強(qiáng)，成為強(qiáng)中之強(qiáng)。但是投入較大，信息相關(guān)眭較差，最佳實(shí)踐需要較為復(fù)雜的調(diào)整轉(zhuǎn)換過中之強(qiáng)。但是投入較大，信息相關(guān)眭較差，最佳實(shí)踐需要較為復(fù)雜的調(diào)整轉(zhuǎn)換過程，實(shí)施較為困難。程，實(shí)施較為困難。 項(xiàng)目二項(xiàng)目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理5. 通用性標(biāo)桿管理通用性標(biāo)桿管理v 標(biāo)桿伙伴是不同行業(yè)具有不同功能、流程的組織，即看起來標(biāo)桿伙伴是不同行業(yè)具有不同功能、

46、流程的組織，即看起來完全不同的組織。其理論基礎(chǔ)是：即使完全不同的行業(yè)、功能、完全不同的組織。其理論基礎(chǔ)是：即使完全不同的行業(yè)、功能、流程也會(huì)存在相同或相似的核心思想和共通之處。如多米諾比薩流程也會(huì)存在相同或相似的核心思想和共通之處。如多米諾比薩餅公司通過考察研究某醫(yī)院的急救室來尋求提高送貨人員的流動(dòng)餅公司通過考察研究某醫(yī)院的急救室來尋求提高送貨人員的流動(dòng)性和工作效率的途徑，提高員工的性和工作效率的途徑，提高員工的應(yīng)急能力應(yīng)急能力。從完全不同的組織。從完全不同的組織學(xué)習(xí)和借鑒會(huì)最大程度地開闊視野，突破創(chuàng)新，從而使供應(yīng)鏈企學(xué)習(xí)和借鑒會(huì)最大程度地開闊視野，突破創(chuàng)新，從而使供應(yīng)鏈企業(yè)績效實(shí)現(xiàn)跳躍性的增

47、長，大大提高供應(yīng)鏈企業(yè)的競爭力，這是業(yè)績效實(shí)現(xiàn)跳躍性的增長，大大提高供應(yīng)鏈企業(yè)的競爭力，這是最具創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。最具創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。項(xiàng)目二項(xiàng)目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理三、實(shí)施步驟三、實(shí)施步驟v 傳統(tǒng)的標(biāo)桿管理首先是確定主題、組織學(xué)習(xí)和管理團(tuán)隊(duì)、作業(yè)流傳統(tǒng)的標(biāo)桿管理首先是確定主題、組織學(xué)習(xí)和管理團(tuán)隊(duì)、作業(yè)流程等，具體如圖：程等，具體如圖：項(xiàng)目二項(xiàng)目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理v 一個(gè)完整的供應(yīng)鏈內(nèi)外部綜合標(biāo)桿管理的一個(gè)完整的供應(yīng)鏈內(nèi)外部綜合標(biāo)桿管理的程序程序通常分五步：通常分五步： 1. 計(jì)劃計(jì)劃v 計(jì)劃階段是第一個(gè)、也是最關(guān)鍵的一個(gè)階段。在此階段中，供應(yīng)計(jì)劃階段是第一個(gè)、也是最關(guān)鍵的一

48、個(gè)階段。在此階段中，供應(yīng)鏈企業(yè)要提出哪些產(chǎn)品或者智能需要實(shí)施標(biāo)桿管理，選擇哪一個(gè)鏈企業(yè)要提出哪些產(chǎn)品或者智能需要實(shí)施標(biāo)桿管理，選擇哪一個(gè)企業(yè)作為標(biāo)桿目標(biāo)，需要什么樣的數(shù)據(jù)和信息來源等。標(biāo)桿計(jì)劃企業(yè)作為標(biāo)桿目標(biāo)，需要什么樣的數(shù)據(jù)和信息來源等。標(biāo)桿計(jì)劃應(yīng)該集中精力解決實(shí)施過程和方法，而不是追求某些數(shù)據(jù)指標(biāo)。應(yīng)該集中精力解決實(shí)施過程和方法，而不是追求某些數(shù)據(jù)指標(biāo)。v 主要工作有：主要工作有： 項(xiàng)目二項(xiàng)目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理2. 內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析v 主要工作有：主要工作有： 1） 收集并分析內(nèi)部公開發(fā)表的信息； 2） 遴選內(nèi)部標(biāo)桿管理合作伙伴； 3） 通過內(nèi)部訪談和調(diào)查

49、，收集內(nèi)部一手研究資料； 4） 通過內(nèi)部標(biāo)桿管理，可以為進(jìn)一步實(shí)施外部標(biāo)桿管理提供資料和基礎(chǔ)。 3. 外部數(shù)據(jù)收集與分析外部數(shù)據(jù)收集與分析項(xiàng)目二項(xiàng)目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理4. 實(shí)施與調(diào)整實(shí)施與調(diào)整v 這一步是前幾步的歸宿和目標(biāo)之所在。根據(jù)標(biāo)桿管理報(bào)告，供應(yīng)這一步是前幾步的歸宿和目標(biāo)之所在。根據(jù)標(biāo)桿管理報(bào)告，供應(yīng)鏈管理者確認(rèn)正確的糾正性行動(dòng)方案，制定詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，在組鏈管理者確認(rèn)正確的糾正性行動(dòng)方案，制定詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，在組織內(nèi)部實(shí)施最佳實(shí)踐，并不斷對實(shí)施結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控和評估，及時(shí)織內(nèi)部實(shí)施最佳實(shí)踐，并不斷對實(shí)施結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控和評估，及時(shí)作出調(diào)整，以最終達(dá)到增強(qiáng)供應(yīng)鏈企業(yè)競爭優(yōu)勢的目的。作出

50、調(diào)整，以最終達(dá)到增強(qiáng)供應(yīng)鏈企業(yè)競爭優(yōu)勢的目的。 5.持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)v 標(biāo)桿管理是持續(xù)的管理過程，不是一次性行為，因此，為便于以標(biāo)桿管理是持續(xù)的管理過程，不是一次性行為，因此，為便于以后繼續(xù)實(shí)施標(biāo)桿管理，供應(yīng)鏈企業(yè)應(yīng)維護(hù)好標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫，制后繼續(xù)實(shí)施標(biāo)桿管理，供應(yīng)鏈企業(yè)應(yīng)維護(hù)好標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫，制定和實(shí)施持續(xù)的定和實(shí)施持續(xù)的績效績效改進(jìn)計(jì)劃，以不斷學(xué)習(xí)和提高。改進(jìn)計(jì)劃，以不斷學(xué)習(xí)和提高。項(xiàng)目二項(xiàng)目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理四、標(biāo)桿管理的局限性四、標(biāo)桿管理的局限性1. 標(biāo)桿管理的局限性標(biāo)桿管理的局限性v 雖然作為一種管理方法或技術(shù)，標(biāo)桿管理可以有效地提升供應(yīng)鏈雖然作為一種管理方法或技術(shù)，標(biāo)桿

51、管理可以有效地提升供應(yīng)鏈企業(yè)企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)或國家國家)的競爭力，但是供應(yīng)鏈企業(yè)的競爭力，但是供應(yīng)鏈企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家產(chǎn)業(yè)或國家)實(shí)實(shí)施標(biāo)桿管理的實(shí)踐業(yè)已證明，僅僅依賴標(biāo)桿管理未必就一定能夠施標(biāo)桿管理的實(shí)踐業(yè)已證明，僅僅依賴標(biāo)桿管理未必就一定能夠?qū)⒏偁幜Φ奶岣咿D(zhuǎn)化為將競爭力的提高轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢，有的供應(yīng)鏈企業(yè)甚至陷入了，有的供應(yīng)鏈企業(yè)甚至陷入了“標(biāo)桿管理陷阱標(biāo)桿管理陷阱”之中。這就意味著標(biāo)桿管理還存在許多局限之處之中。這就意味著標(biāo)桿管理還存在許多局限之處，以供應(yīng)鏈企業(yè)為例，我們可以進(jìn)行實(shí)證。，以供應(yīng)鏈企業(yè)為例，我們可以進(jìn)行實(shí)證。 項(xiàng)目二項(xiàng)目二 供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理2. 標(biāo)桿管理局

52、限性的突破方向標(biāo)桿管理局限性的突破方向v 關(guān)于如何突破標(biāo)桿管理的局限性，人們已經(jīng)進(jìn)行了許多研究。從關(guān)于如何突破標(biāo)桿管理的局限性，人們已經(jīng)進(jìn)行了許多研究。從供應(yīng)鏈競爭的角度，可以總結(jié)為：供應(yīng)鏈企業(yè)應(yīng)該由供應(yīng)鏈競爭的角度，可以總結(jié)為：供應(yīng)鏈企業(yè)應(yīng)該由“效率效率成成本本”競爭模式轉(zhuǎn)向競爭模式轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略戰(zhàn)略價(jià)值價(jià)值”競爭模式。競爭模式。 v 不難理解，價(jià)格和成本之間的差就是供應(yīng)鏈企業(yè)的盈利空間。供不難理解，價(jià)格和成本之間的差就是供應(yīng)鏈企業(yè)的盈利空間。供應(yīng)鏈企業(yè)改善績效可以有兩個(gè)選擇：以提高運(yùn)作效率降低成本為應(yīng)鏈企業(yè)改善績效可以有兩個(gè)選擇：以提高運(yùn)作效率降低成本為取向的取向的“效率一成本效率一成本”模式

53、或者以高差異化模式或者以高差異化高高附加價(jià)值附加價(jià)值高價(jià)高價(jià)格為取向的格為取向的“戰(zhàn)略戰(zhàn)略價(jià)值價(jià)值”模式模式(當(dāng)然，能在降低成本的同時(shí)提當(dāng)然，能在降低成本的同時(shí)提升產(chǎn)品附加值是最理想的狀態(tài)，但通常二者不可兼得升產(chǎn)品附加值是最理想的狀態(tài)，但通常二者不可兼得)。標(biāo)桿管。標(biāo)桿管理的選擇在于前者，因此，盡管在遠(yuǎn)離效率極限時(shí)標(biāo)桿管理帶來理的選擇在于前者，因此，盡管在遠(yuǎn)離效率極限時(shí)標(biāo)桿管理帶來的利益非常顯著，然而，一旦供應(yīng)鏈企業(yè)運(yùn)作效率接近當(dāng)前技術(shù)的利益非常顯著，然而，一旦供應(yīng)鏈企業(yè)運(yùn)作效率接近當(dāng)前技術(shù)水平下的效率極限，供應(yīng)鏈企業(yè)想繼續(xù)改善績效，只能轉(zhuǎn)向決定水平下的效率極限，供應(yīng)鏈企業(yè)想繼續(xù)改善績效，只能

54、轉(zhuǎn)向決定利潤的另外一端利潤的另外一端通過為顧客創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值而贏得某種程度的通過為顧客創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值而贏得某種程度的市場壟斷勢力，使顧客愿意支付較高價(jià)格，從而供應(yīng)鏈企業(yè)可以市場壟斷勢力，使顧客愿意支付較高價(jià)格，從而供應(yīng)鏈企業(yè)可以獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。 v 總之，標(biāo)桿管理局限性的突破方向不在于標(biāo)桿管理自身的完善，總之，標(biāo)桿管理局限性的突破方向不在于標(biāo)桿管理自身的完善，而在于超越而在于超越標(biāo)桿標(biāo)桿，把價(jià)值創(chuàng)造作為供應(yīng)鏈企業(yè)的根本戰(zhàn)略抉擇，把價(jià)值創(chuàng)造作為供應(yīng)鏈企業(yè)的根本戰(zhàn)略抉擇，才能獲得持久競爭優(yōu)勢。才能獲得持久競爭優(yōu)勢。項(xiàng)目三項(xiàng)目三 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈企業(yè)激勵(lì)機(jī)

55、制【教學(xué)要點(diǎn)教學(xué)要點(diǎn)】v （1） 供應(yīng)鏈激勵(lì)的重要性；供應(yīng)鏈激勵(lì)的重要性；v （2） 供應(yīng)鏈協(xié)議；供應(yīng)鏈協(xié)議；v （3） 供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)激勵(lì)內(nèi)容。供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)激勵(lì)內(nèi)容。【教學(xué)方法教學(xué)方法】v 采用課堂講授、多媒體情境教學(xué)、案例教學(xué)和分組討論等方法。采用課堂講授、多媒體情境教學(xué)、案例教學(xué)和分組討論等方法。項(xiàng)目三項(xiàng)目三 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈企業(yè)激勵(lì)機(jī)制一、建立激勵(lì)機(jī)制的重要性一、建立激勵(lì)機(jī)制的重要性 為什么要建立供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制？為什么要建立供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制？v 某一大型汽車制造商為了促進(jìn)其生產(chǎn)的汽車在市場上的銷售，向分銷商提出了一個(gè)促銷的激勵(lì)措施。公司規(guī)定，只要經(jīng)銷商的銷售

56、額達(dá)到一定數(shù)額，年底時(shí)制造商將付給經(jīng)銷商一筆獎(jiǎng)勵(lì)資金。同時(shí)，為了幫助經(jīng)銷商，制造商出面與銀行簽訂了分期付款的協(xié)議。此舉推行下去之后，曾出現(xiàn)一陣銷售熱潮，庫存量明顯下降。但是，到年底一算賬，制造商才發(fā)現(xiàn)有問題。原來，經(jīng)銷商為了擴(kuò)大銷售業(yè)績，紛紛下調(diào)價(jià)格出售汽車。結(jié)果，汽車賣出去不少，經(jīng)銷商也得到了實(shí)惠，但是制造商則損失慘重。于是，制造商不得不檢討該項(xiàng)措施的失誤，第二年重新制定新的促銷戰(zhàn)略。 項(xiàng)目三 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵(lì)機(jī)制二、供應(yīng)鏈激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)二、供應(yīng)鏈激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)v 激勵(lì)機(jī)制并不是一個(gè)新話題。在組織行為學(xué)中就專門討論激勵(lì)激勵(lì)機(jī)制并不是一個(gè)新話題。在組織行為學(xué)中就專門討論激勵(lì)問題，在委托問題，在委

57、托-代理理論中也研究激勵(lì)問題。這里我們將激勵(lì)的代理理論中也研究激勵(lì)問題。這里我們將激勵(lì)的概念和范圍擴(kuò)大到了整個(gè)供應(yīng)鏈及其相關(guān)企業(yè)上，從廣義的激勵(lì)概念和范圍擴(kuò)大到了整個(gè)供應(yīng)鏈及其相關(guān)企業(yè)上，從廣義的激勵(lì)角度研究供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的激勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制的建立問題。角度研究供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的激勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制的建立問題。項(xiàng)目三 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵(lì)機(jī)制三、供應(yīng)鏈協(xié)議三、供應(yīng)鏈協(xié)議v 供應(yīng)鏈激勵(lì)需要一個(gè)好的規(guī)則來評判好與壞。供應(yīng)鏈協(xié)議（供應(yīng)鏈激勵(lì)需要一個(gè)好的規(guī)則來評判好與壞。供應(yīng)鏈協(xié)議（Supply Chain Protocol, 縮寫為縮寫為SCP）充當(dāng)了這一角色。）充當(dāng)了這一角色。供應(yīng)鏈協(xié)議將供應(yīng)鏈管理工作進(jìn)行程序

58、化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，為供應(yīng)鏈協(xié)議將供應(yīng)鏈管理工作進(jìn)行程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，為供應(yīng)鏈績效評價(jià)和激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)提供了一個(gè)平臺(tái)。供應(yīng)鏈績效評價(jià)和激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)提供了一個(gè)平臺(tái)。v 供應(yīng)鏈協(xié)議是將供應(yīng)鏈管理工作進(jìn)行程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的供應(yīng)鏈協(xié)議是將供應(yīng)鏈管理工作進(jìn)行程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的協(xié)定。供應(yīng)鏈協(xié)議為激勵(lì)目標(biāo)的確立、供應(yīng)鏈績效測評和激勵(lì)方協(xié)定。供應(yīng)鏈協(xié)議為激勵(lì)目標(biāo)的確立、供應(yīng)鏈績效測評和激勵(lì)方式的確定提供基本依據(jù)。激勵(lì)目標(biāo)要與激勵(lì)對象的需要相聯(lián)系，式的確定提供基本依據(jù)。激勵(lì)目標(biāo)要與激勵(lì)對象的需要相聯(lián)系，同時(shí)也要反映激勵(lì)主體的意圖和符合供應(yīng)鏈協(xié)議。激勵(lì)方式視績同時(shí)也要反映激勵(lì)主體的意圖和符合供應(yīng)鏈協(xié)議

59、。激勵(lì)方式視績效評價(jià)結(jié)果和激勵(lì)對象的需要具體而定。效評價(jià)結(jié)果和激勵(lì)對象的需要具體而定。項(xiàng)目三 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵(lì)機(jī)制v 供應(yīng)鏈協(xié)議的內(nèi)容分為三個(gè)部分：供應(yīng)鏈協(xié)議文本（供應(yīng)鏈協(xié)議的內(nèi)容分為三個(gè)部分：供應(yīng)鏈協(xié)議文本（SCP文本文本）；供應(yīng)鏈協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)（）；供應(yīng)鏈協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)（SCP標(biāo)準(zhǔn)）；供應(yīng)鏈協(xié)議網(wǎng)（標(biāo)準(zhǔn)）；供應(yīng)鏈協(xié)議網(wǎng)（SCPNet）。）。SCP文本是供應(yīng)鏈管理規(guī)范化、文本化、程序化的主體部文本是供應(yīng)鏈管理規(guī)范化、文本化、程序化的主體部分，包括分，包括10個(gè)部分：個(gè)部分： 1）定義；）定義； 2）語法規(guī)范；）語法規(guī)范； 3）文本規(guī)范；）文本規(guī)范； 4）供應(yīng)鏈的組建和撤消；）供應(yīng)鏈的組建和撤消； 5）供應(yīng)

60、鏈企業(yè)加入供應(yīng)鏈條件、享受權(quán)利、應(yīng)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以及應(yīng)盡）供應(yīng)鏈企業(yè)加入供應(yīng)鏈條件、享受權(quán)利、應(yīng)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以及應(yīng)盡義務(wù)；義務(wù)；項(xiàng)目三 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵(lì)機(jī)制6）供應(yīng)關(guān)系的確立與解除；）供應(yīng)關(guān)系的確立與解除；7）信息的傳遞、收集、共享與發(fā)布；）信息的傳遞、收集、共享與發(fā)布；8）供應(yīng)、分銷與生產(chǎn)的操作；）供應(yīng)、分銷與生產(chǎn)的操作；9）資金結(jié)算；）資金結(jié)算；10）糾紛仲裁與責(zé)任追究。）糾紛仲裁與責(zé)任追究。項(xiàng)目三項(xiàng)目三 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈企業(yè)激勵(lì)機(jī)制四、激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容四、激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容1 1）激勵(lì)的主體與客體）激勵(lì)的主體與客體2 2）激勵(lì)的目標(biāo)）激勵(lì)的目標(biāo)3 3）激勵(lì)的手段）激勵(lì)的手段項(xiàng)目三項(xiàng)目三 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈企業(yè)激勵(lì)機(jī)制