一個(gè)新公司的運(yùn)營實(shí)施計(jì)劃書的模板

1、核心出品必屬精品公司計(jì)劃書深圳市xx實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司公司年度經(jīng)營計(jì)劃書(2007)編制人力資源中心審定國際貿(mào)易中心中國區(qū)營銷中心生產(chǎn)中心財(cái)務(wù)中心批準(zhǔn)日期一、2007年的經(jīng)營方針在認(rèn)真審視公司經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)（ SWOT）的基礎(chǔ)上，公司發(fā)展戰(zhàn)略中心對(duì)當(dāng)前行業(yè) 的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和趨勢(shì)作出基本研判，將2007年的經(jīng)營方針確定為：靈活策略贏市場(chǎng)，擴(kuò)大規(guī)模增實(shí)力，加強(qiáng)管理保利潤(rùn)。經(jīng)營方針是公司階段性經(jīng)營的指導(dǎo)思想；各單位、各部門和各級(jí)干部的各項(xiàng)經(jīng)營、管理活動(dòng)，包括政 策制訂、制度設(shè)計(jì)、日常管理，都必須始終不逾地圍繞經(jīng)營方針展開、貫徹和執(zhí)行。二、2007年的經(jīng)營目標(biāo)（一）核心經(jīng)營目標(biāo)2007年，公司

2、的核心經(jīng)營目標(biāo)是：年度銷售收入6500萬元，增長(zhǎng)率93% ,保底銷售收入5000萬元；年度稅后利潤(rùn)780萬元，增長(zhǎng)率338% , 稅后利潤(rùn)率12%,資產(chǎn)回報(bào)率20%,保底利潤(rùn)360萬元。在核心經(jīng)營目標(biāo)中，利潤(rùn)是能夠反映公司經(jīng)營質(zhì)量的唯一指標(biāo)，也是評(píng)價(jià)和考核經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的核心之核（二）銷售目標(biāo)細(xì)分銷售目標(biāo)細(xì)分表（計(jì)算單位：萬元，人民幣）分類項(xiàng)目年度目標(biāo)第一季度第二季度第三季度第四季度按責(zé)任中心 分解國際貿(mào)易中心2500350550750850中國區(qū)營銷中心400062584010911444合計(jì)6500975139018412294進(jìn)度比100%15.0%21.3%28.3%35.4%累計(jì)進(jìn)度比10

3、0%15.0%36.3%64.6%100%按責(zé)任部門 分解國際貿(mào)易部2500350550750850渠道發(fā)展部28703905808201080直營發(fā)展部930185220224301廣州專賣店20050404763按市場(chǎng)類型 分解美國市場(chǎng)1375-歐/新市場(chǎng)375-澳洲市場(chǎng)375-其他國際市場(chǎng)375-國內(nèi)渠道市場(chǎng)28703905808201080國內(nèi)直營市場(chǎng)1130235260271364上述銷售目標(biāo)的分解，按2007年度銷售目標(biāo)分解表執(zhí)行（附件）。三、主要經(jīng)營策略（一）市場(chǎng)策略要實(shí)現(xiàn)銷售收入的大幅度增長(zhǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面、擴(kuò)大實(shí)質(zhì)客戶群，進(jìn)而大幅提升訂單量，是必然選 擇。因此，公司將2007

4、年確定為市場(chǎng)拓展年”，投入巨大投資開拓市場(chǎng)，發(fā)展客戶、爭(zhēng)取訂單。對(duì)此，應(yīng) 采取下列措施：1 .全公司必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以營銷為龍頭開展經(jīng)營和管理活動(dòng)。公司制訂相關(guān)政策，鼓勵(lì)全體員工參與 營銷工作。2 .國際貿(mào)易中心和中國區(qū)營銷中心必須整合各項(xiàng)資源，在2007年上半年，采取一切措施，集中精力做好海外客戶和國內(nèi)經(jīng)銷商的開發(fā)、簽約工作。3 .海外市場(chǎng)的主攻方向是北美洲和俄羅斯市場(chǎng)，并以發(fā)展中東客戶，繼續(xù)開拓大洋洲及歐洲市場(chǎng)”為目標(biāo)市場(chǎng)策略。4 .國內(nèi)市場(chǎng)應(yīng)以 強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)、快速占領(lǐng)”的策略，集中力量發(fā)展渠道經(jīng)銷商（計(jì)劃 66家，力爭(zhēng)120家）， 應(yīng)以穩(wěn)步發(fā)展、適度調(diào)整”的策略發(fā)展直營市場(chǎng)。（二）產(chǎn)品策略

5、市場(chǎng)策略需要產(chǎn)品策略和價(jià)格策略的強(qiáng)力支撐和支持。2007年公司的整體產(chǎn)品策略是 親民路線”，即：在確保品質(zhì)的基礎(chǔ)上，在設(shè)計(jì)、選材和價(jià)格上，始終 圍繞客戶需求，以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)和歸屬點(diǎn)，以適銷對(duì)路為原則，降低單套產(chǎn)品利潤(rùn)，提升總體銷量， 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總量最大化。為此，應(yīng)采取下列措施：1 .國際貿(mào)易中心應(yīng)調(diào)整主打產(chǎn)品，從實(shí)木產(chǎn)品向現(xiàn)代產(chǎn)品過渡，以做輔助材料為主（如柜身及門板）。2 .中國區(qū)市場(chǎng)的產(chǎn)品策略按產(chǎn)品系列推進(jìn)：1）針對(duì)櫥柜產(chǎn)品，應(yīng) 加強(qiáng)研發(fā)、推陳出新、完善細(xì)節(jié) ”，為滿足二、三級(jí)市場(chǎng)，適度擴(kuò)充 2、2、3系列, 必要調(diào)整4、5、6系列，少量改進(jìn)7、8、9系列，增加低價(jià)位烤漆系列、中價(jià)位實(shí)木系

6、列，新上石英石項(xiàng) 目。2）針對(duì)衣柜產(chǎn)品，推行 整合資源、全新導(dǎo)入、量力擴(kuò)展、同步推進(jìn)”的策略，以行業(yè)中等價(jià)位推廣產(chǎn)品。3）針對(duì)浴柜產(chǎn)品，以 依據(jù)需求、適當(dāng)投入，力推國貿(mào)、淡對(duì)國內(nèi)”為策略，以出訂單為主，以適度利潤(rùn)為目標(biāo)。國內(nèi)市場(chǎng)除非承接大量工程訂單，否則，以較少精力投入。3 .生產(chǎn)中心應(yīng)根據(jù)上述策略和業(yè)務(wù)實(shí)際需求，制訂產(chǎn)品的開發(fā)、采購和品質(zhì)保證的相應(yīng)計(jì)劃，采取必要的 行政措施，確保產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整到位。（三）品牌與招商策略品牌是產(chǎn)品營銷的催化劑和拉動(dòng)力。經(jīng)過近十五年的經(jīng)營，Xx”已經(jīng)成為行業(yè)的優(yōu)勢(shì)品牌，具有較強(qiáng)的號(hào)召力；同樣，經(jīng)過多年的運(yùn)作，Xxx 也已成為Xx”旗下的優(yōu)質(zhì)品牌，在

7、市場(chǎng)上和消費(fèi)群中具有良好的美譽(yù)度。因此， 2007年，公司必須集合品 牌資源，區(qū)分目標(biāo)客戶群，綜合運(yùn)用平面、電波、網(wǎng)絡(luò)等通路，集中力量向海外市場(chǎng)和中國區(qū)市場(chǎng)推廣 Xx 和xx”兩大品牌。為此，相應(yīng)措施如下：1 .國際貿(mào)易中心應(yīng)以 xxx”為主打品牌，以展會(huì)、網(wǎng)絡(luò)等通路為手段，以海外建材商、采購商和經(jīng)銷商為 目標(biāo)大力開展招商活動(dòng)。2 .中國區(qū)營銷中心應(yīng)在中國區(qū)市場(chǎng)主推xxx”品牌，采用以商招商、廣告招商、專員招商、展會(huì)招商等手段，面向櫥柜業(yè)、家電業(yè)、建材業(yè)、衛(wèi)浴業(yè)和意向投資者五類潛在客戶展開強(qiáng)力招商活動(dòng)。四、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障措施（一）生產(chǎn)資源保障1 .公司新增投資400萬元，增加生產(chǎn)設(shè)備，擴(kuò)大生產(chǎn)

8、場(chǎng)地，確保產(chǎn)品生產(chǎn)6500萬元和各項(xiàng)營銷策略的實(shí)現(xiàn)。2 .生產(chǎn)中心作為二線部門， 理應(yīng)成為國際貿(mào)易中心和中國區(qū)營銷中心的堅(jiān)強(qiáng)后盾，必須始終圍繞客戶要求而非生產(chǎn)要求運(yùn)轉(zhuǎn)，必須按照一線部門的產(chǎn)品策略規(guī)劃和實(shí)際定單需求，組織設(shè)計(jì)開發(fā)、物料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和品質(zhì)控制等各項(xiàng)生產(chǎn)管理活動(dòng)3 .按時(shí)交付合格產(chǎn)品，始終是生產(chǎn)管理的不容置疑的核心任務(wù)。生產(chǎn)中心應(yīng)訂立適宜的品質(zhì)目標(biāo)，采取適宜的控制措施，以適宜的品質(zhì)成本，為經(jīng)營一線準(zhǔn)時(shí)提供合格產(chǎn)品。4 .生產(chǎn)成本特別是材料成本的控制，將是考驗(yàn)生產(chǎn)中心各級(jí)干部的關(guān)鍵所在，必須列入各級(jí)干部的首要議 事日程，必須以非常手段克服和消化各類漲價(jià)因素，以降低材料采購成本為突破口

9、，以提升生產(chǎn)速度、提 升單位時(shí)間產(chǎn)量、采用計(jì)件計(jì)酬方式為基本點(diǎn)，帶動(dòng)人工成本、能耗成本等在內(nèi)的各項(xiàng)產(chǎn)品成本的降低， 使主營業(yè)務(wù)的材料成本控制在 46%以內(nèi)。（二）人力資源保障服務(wù)、支持、指導(dǎo)”是人力資源管理永恒的宗旨， 保障一、二線部門的后勤供給，構(gòu)建體系、理順管理, 指導(dǎo)核心部門改善人力資源管理，是人力資源中心2007年的三大任務(wù)。為此，必須從以下四個(gè)方面做好人 力資源管理工作：1 .加快人才引進(jìn)：以2007年人力配置標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃為基礎(chǔ)，加快新增人員中的關(guān)鍵職位的引進(jìn)和流失人力的補(bǔ)充，確保一、二線用人需求；建立人員淘汰和人才儲(chǔ)備機(jī)制和計(jì)劃，在 2007年6月31日前將應(yīng)淘汰 人員全部淘汰完畢，將

10、儲(chǔ)備人才全部引進(jìn)到位。2 .加強(qiáng)教育訓(xùn)練：建立培訓(xùn)體系，以素質(zhì)培訓(xùn)為核心，對(duì)公司員工和加盟商進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，提升員工和 合作伙伴的職業(yè)和經(jīng)營素質(zhì)。3 .建立合理的分配體系：建立起對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性、對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)員工具有激勵(lì)性的、包括員工薪資、 福利、紅利在內(nèi)的分配體系；并在施行中不斷地加以檢討和完善。4 .建立合理的績(jī)效管理體系：按照有計(jì)劃、分步驟、可量化、可持續(xù) ”的原則，由人力資源總監(jiān)牽頭，以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，建立起工作績(jī)效管理體系，按照分級(jí)管理、分層考核的原則，2007年1月1日起，總經(jīng)理對(duì)公司經(jīng)營團(tuán)隊(duì)實(shí)施考核； 至遲于2007年4月1日起，各中心對(duì)中層干部（部門）和基層干部（作業(yè)組）施

11、行考核；績(jī)效管理必須與分配體系聯(lián)動(dòng)推行，以確保目標(biāo)管理切實(shí)落實(shí)。（三）綜合管理保障市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特別是出口貿(mào)易競(jìng)爭(zhēng)的加劇，必然在技術(shù)壁壘上體現(xiàn)，客戶必將更加關(guān)注體系認(rèn)證等技術(shù)性 措施；公司將2007年定義成為未來35年的經(jīng)營發(fā)展奠定基礎(chǔ)的 管理基礎(chǔ)年”，高效順暢的管理是公司 核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)核心。1 .由人力資源總監(jiān)主導(dǎo)，集合內(nèi)外資源，自 2007年3月1日起，公司推展 建構(gòu)管理體系，增強(qiáng)公司體質(zhì) 活動(dòng)，用6個(gè)月時(shí)間，建立起包括營銷管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、品質(zhì)管理、經(jīng)濟(jì)管理等在內(nèi)的順暢的、 高效的管理體系。管理體系的建構(gòu)，必須以 理順脈絡(luò)、提升效率”為目標(biāo)，注重先進(jìn)性與實(shí)戰(zhàn)性、階段性與前瞻性的有機(jī)

12、結(jié) 合，為必要時(shí)的體系認(rèn)證打好基礎(chǔ)。2 .按照分權(quán)管理的原則，由經(jīng)營團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)，大力推進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)、骨干隊(duì)伍建設(shè)、經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)檢討等工作。（四）財(cái)務(wù)資源保障2007年，公司將為一線部門提供優(yōu)勢(shì)財(cái)務(wù)資源，在廣告、人力、費(fèi)用、收益分配等各項(xiàng)投入上向一線 傾斜。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)中心必須從下列四個(gè)方面加大監(jiān)測(cè)和監(jiān)控力度：1 .逐步下放費(fèi)用審批：在2006年已經(jīng)下放部分權(quán)限的基礎(chǔ)上， 財(cái)務(wù)中心按 責(zé)任中心”和成本中心”的思路, 將各類費(fèi)用的初審權(quán)下放給各業(yè)務(wù)中心總監(jiān)（廠長(zhǎng)），以便形成權(quán)責(zé)對(duì)等機(jī)制；財(cái)務(wù)中心在費(fèi)用流向的合 理性等方面加強(qiáng)監(jiān)測(cè)。2 .主導(dǎo)成本降低活動(dòng)：在設(shè)定成本降低目標(biāo)的基礎(chǔ)上， 財(cái)務(wù)人員

13、必須更多地 走出去”，直接參與市場(chǎng)調(diào)研， 或組織各類專項(xiàng)活動(dòng)，協(xié)助、指導(dǎo)相關(guān)部門降低成本。3 .整合多個(gè)公司資源：由財(cái)務(wù)中心主導(dǎo)，對(duì)奧米尼、米尼、新得寶、德國華倫西爾等公司資源的工商、銀 行、稅務(wù)、海關(guān)資源進(jìn)行整合，為一線部門提供便捷的財(cái)務(wù)交流和結(jié)算通道。4 .健全財(cái)務(wù)監(jiān)測(cè)體系：財(cái)務(wù)中心必須積極參與建構(gòu)管理體系，增強(qiáng)管理體質(zhì) ”活動(dòng)，理順、健全財(cái)務(wù)監(jiān)測(cè)體系，重點(diǎn)關(guān)注物流活動(dòng)背后的財(cái)務(wù)信息流。（五）組織管理保障1 .由董事長(zhǎng)（總經(jīng)理）負(fù)責(zé)，與經(jīng)營團(tuán)隊(duì)簽定目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任書，明確各責(zé)任中心的目標(biāo)、責(zé)任和相應(yīng) 的權(quán)利。2 .由各責(zé)任中心總監(jiān)（廠長(zhǎng)）負(fù)責(zé)， 2007年2月12日前，對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，

14、并與各級(jí)干部簽定目標(biāo)管理責(zé)任書，逐級(jí)明確目標(biāo)、責(zé)任、獎(jiǎng)懲等。各級(jí)干部的目標(biāo)管理責(zé)任書統(tǒng)一匯集于人力資源中心，實(shí)施歸口管理。3 .由財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)，2007年2月12日前，出臺(tái)財(cái)務(wù)預(yù)算和成本責(zé)任控制辦法，明確各類責(zé)任人的成 本控制項(xiàng)目、目標(biāo)、責(zé)任和獎(jiǎng)懲事項(xiàng)，并每月組織檢討和通報(bào)等工作。4 .由人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé)，2007年2月12日前，以董事長(zhǎng)（總經(jīng)理）為授權(quán)方，與各責(zé)任中心總監(jiān)（經(jīng)理） 簽定安全生產(chǎn)責(zé)任書，明確年度安全生產(chǎn)特別是工傷預(yù)防的目標(biāo)和責(zé)任等，確保年度重大事故控制為零。5 .由營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)，組織每月 /季 經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成檢討會(huì)”，總結(jié)成果，檢討差距，研擬對(duì)策，跟進(jìn)結(jié)果。五、總體要求公司高層清

15、醒地認(rèn)識(shí)到：2007年的經(jīng)營目標(biāo)，是在全面權(quán)衡和全面分析的基礎(chǔ)上制定的，是一個(gè)充滿 機(jī)遇和機(jī)會(huì)的計(jì)劃，也是一個(gè)具有挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃；要將這一理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，需要全體員工的共同努力。（一）更新觀念，創(chuàng)新管理因循守公司認(rèn)為，要達(dá)成 2007年的經(jīng)營目標(biāo)，首先要更新觀念，各級(jí)干部和全體員工必須徹底挨棄舊、得過且過、小步前進(jìn)、作坊經(jīng)營 ”的思想觀念，以宏觀的立場(chǎng)，樹立產(chǎn)業(yè)洗牌、不進(jìn)則退”的危機(jī)意識(shí)和 發(fā)展公司，分享成果”的捆綁意識(shí)，在生產(chǎn)管理的流水作業(yè)、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)系列、采購管理的成本降 低、訂單評(píng)審的菜單管理、后勤保障的服務(wù)品質(zhì)、財(cái)務(wù)監(jiān)測(cè)的深入一線等等各方面，創(chuàng)新經(jīng)營思維、創(chuàng)新 管理模式，為公司經(jīng)營

16、從作坊工廠向現(xiàn)代企業(yè)的徹底轉(zhuǎn)型奠定良好的基礎(chǔ)。（二）切實(shí)負(fù)責(zé)，重在行動(dòng)行動(dòng)，是一切計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的首要；執(zhí)行，是一切目標(biāo)得以達(dá)成的關(guān)鍵。沒有行動(dòng)和執(zhí)行，一切都是 空談。公司要求，各級(jí)干部和全體員工以負(fù)責(zé)任”的態(tài)度做好各項(xiàng)工作，特別是經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和中層干部，必須以 責(zé)任”主管的立場(chǎng)開展各項(xiàng)工作，不得仍有功在我責(zé)在他”的遇事推委的惡習(xí)和惡行。公司強(qiáng)調(diào)：干部和員工的價(jià)值在于行動(dòng)和執(zhí)行，公司將以行動(dòng)力和執(zhí)行力考察所有干部，對(duì)于那些紙 上談兵、不尚作為的干部和員工，將列入員工淘汰計(jì)劃的首選，首先予以淘汰。（三）業(yè)績(jī)優(yōu)先，獎(jiǎng)懲落實(shí)追求利潤(rùn)最大化，永遠(yuǎn)是企業(yè)經(jīng)營的靈魂；任何企業(yè)的首要社會(huì)責(zé)任，都是贏得市場(chǎng)，擴(kuò)大經(jīng)營，收獲 利潤(rùn)。利潤(rùn)是2007年公司經(jīng)營指標(biāo)的 核心之核”，銷售是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的載體性指標(biāo)。在這一思想指導(dǎo)下，業(yè)績(jī)定酬，指標(biāo)量化，逐級(jí)捆綁，分層考核 ”是公司的基本政策取向，也就是，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)以利潤(rùn)為核心指標(biāo)與公 司實(shí)施緊密捆綁，中/基層干部和員工以工作業(yè)績(jī)指標(biāo)與上級(jí)主管實(shí)施緊密捆綁，采用自上而下逐級(jí)考核的辦法，充分調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性。同時(shí)，對(duì)于不能勝任本職的干部（包括團(tuán)隊(duì)成員）和員工，采取 主動(dòng)讓賢、組織調(diào)整、公司勸退、末位淘汰等措施，增強(qiáng)造血功能，提升管理體質(zhì)?？傊?，公司希望并要求：所有得寶從業(yè)人員，必須以全新的觀念