某公司薪酬體系咨詢方案

1、某公司薪酬體系咨詢方案【精編版】XXXX有限責(zé)任公司薪酬體系咨詢方案匕京XXX管理咨詢有限公司目錄1、 薪酬體系設(shè)計(jì)原則 42、 薪酬體系設(shè)計(jì)程序 53、 組織機(jī)構(gòu) 74、 崗位評(píng)價(jià)及崗位等級(jí)劃分 8崗位評(píng)價(jià)體系 8崗位測(cè)評(píng) 8崗位等級(jí)劃分 9崗位等級(jí)調(diào)整 95、 崗位薪點(diǎn)工資制 10工資結(jié)構(gòu) 10薪點(diǎn)數(shù) 10薪點(diǎn)值 11工資總額 12崗位薪點(diǎn)值 12績(jī)效薪點(diǎn)值 12小結(jié) 13六、XX公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原理及分析 151、XX特鋼企業(yè)的現(xiàn)狀152、薪酬設(shè)計(jì)的重要性 153、薪酬制度的劃分 164、崗位工資的確定185、薪酬體系的實(shí)施和修正19刖百作為北京XXX管理咨詢有限公司（以下簡(jiǎn)稱Xx公司”

2、）為齊齊哈爾xx特殊鋼有限公司（以下簡(jiǎn)稱“xx 特鋼”）實(shí)施人力資源管理咨詢的一個(gè)部分，薪酬設(shè)計(jì)將直接影響到未來(lái)企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，良好的薪酬體系可以激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性，提高勞動(dòng)效率，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和活力。2000 年 9 月，國(guó)務(wù)院辦公廳頒布了國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范（試行） ，其中規(guī)定：“建立以崗位工資為主要形式的工資制度，明確崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，效益下降時(shí)相應(yīng)降低崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)整職工收入分配結(jié)構(gòu)，工資收入與企業(yè)效益和職工實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤，形成收入能增能減的機(jī)制?！蓖?11 月，勞動(dòng)和社會(huì)保障部也引發(fā)了進(jìn)一

3、步深化企業(yè)內(nèi)部分配制度改革的指導(dǎo)意見(jiàn)， 也闡明了以崗位工資為主的基本工資制度：“提倡推行各種形式的崗位工資制，如崗位績(jī)效工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級(jí)工資制等。要進(jìn)行科學(xué)的崗位設(shè)置、定員定額和崗位測(cè)評(píng)，做到以崗定薪。要以崗位測(cè)評(píng)為依據(jù)，參照勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)合理確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)和工資差距。提高關(guān)鍵性管理、 技術(shù)崗位和高素質(zhì)短缺人才崗位的工資水平。崗位工資標(biāo)準(zhǔn)要與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系，隨之上下浮動(dòng)。職工個(gè)人工資根據(jù)其勞動(dòng)貢獻(xiàn)大小能增能減。企業(yè)內(nèi)部實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，人員能上能下，崗變薪變。把工資中的部分補(bǔ)貼、津貼納入崗位工資，提高崗位工資的比重?！币虼耍敬涡匠甑脑O(shè)計(jì)工作，在遵循科學(xué)、合理的基礎(chǔ)上，

4、貫徹國(guó)家的有關(guān)方針政策，同時(shí)充分考慮到xx特鋼的實(shí)際情況，力求切合實(shí)際，又便于操作。薪酬體系設(shè)計(jì)原則1. 公平原則：工資水平要反映崗位之間的差別，體現(xiàn)員工個(gè)人努力的成果，與公司的整體發(fā)展保持一致，并對(duì)核算、調(diào)整等程序進(jìn)行公開(kāi)；2. 安定原則：工資水平應(yīng)做到以下四點(diǎn)：保障生活、對(duì)應(yīng)職務(wù)、反映能力、考慮資歷；3. 激勵(lì)原則：工資體系應(yīng)通過(guò)區(qū)分勞動(dòng)差別、績(jī)效差別確定報(bào)酬差別，體現(xiàn)工資分配的導(dǎo)向作用，以及多勞多得的宗旨。4. 合理原則：工資制度應(yīng)該使每個(gè)人的能力與積極性的發(fā)揮都達(dá)到極限，要確保人盡其才，充分發(fā)揮個(gè)人的聰明才智。薪酬體系設(shè)計(jì)程序薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于建立一套“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力

5、”的薪酬體系。（一）戰(zhàn)略制定薪酬體系的設(shè)計(jì)是人力資源戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)方式之一， 它要遵從于公司整體戰(zhàn)略的安排。公司的戰(zhàn)略體現(xiàn)在人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)在于組織體系的設(shè)計(jì)。 結(jié) 合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)業(yè)務(wù)分析和人員分析，明確部門職能和職 位關(guān)系，編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。組織體系的建立與完善為崗位設(shè)置提供了平臺(tái)， 在此 基礎(chǔ)之上才能對(duì)崗位進(jìn)行科學(xué)的分析評(píng)測(cè)。（二）崗位評(píng)測(cè)崗位評(píng)測(cè)是薪酬體系設(shè)計(jì)的根基，它重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。 它有 兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性， 得出職位等級(jí)序列；二是 為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同

6、但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。職位評(píng)價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確 定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。 然后組織 評(píng)價(jià)，通過(guò)綜合評(píng)分結(jié)果得出崗位的相應(yīng)等級(jí)。 科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過(guò)綜合 評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤（ 三 ） 薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。但是， 薪酬調(diào)查不僅應(yīng)注重名稱，更應(yīng)分析崗位的內(nèi)涵， 只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證

7、薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。薪酬調(diào)查的重點(diǎn)是與選擇有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。（ 四 ） 體系設(shè)計(jì)薪酬體系的設(shè)計(jì)反映了企業(yè)的報(bào)酬觀，代表了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。根據(jù)企業(yè)注重點(diǎn)的不同，薪酬體系包含自然人工制、崗位工資制、業(yè)績(jī)工資制、結(jié)構(gòu)工資制等。本次設(shè)計(jì)采取崗位工資制，具體稱為“崗位薪點(diǎn)工資制”。同時(shí)，通過(guò)考評(píng)體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施，納入績(jī)效管理的相應(yīng)措施。（ 五 ） 實(shí)施調(diào)整薪酬體系是在企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的知道下完成的，也是與之相適應(yīng)的。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)長(zhǎng)期的奮斗目標(biāo)，但企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)則可能根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化有所調(diào)整。因此企業(yè)的薪酬體系就有

8、可能根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的調(diào)整而有所調(diào)整。另外， 企業(yè)通過(guò)技術(shù)更新手段、科學(xué)管理方法達(dá)成勞動(dòng)效率的提高，就可以通過(guò)崗位合并逐步減少崗位設(shè)置或者人員數(shù)量，這樣薪酬體系相應(yīng)的也可能有所變化，以適應(yīng)新的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境。組織機(jī)構(gòu)根據(jù)對(duì)xx公司組織機(jī)構(gòu)的咨詢意見(jiàn)，xx公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如圖一所示。為此設(shè)計(jì)組織定員情況見(jiàn)表一、表二?？偨?jīng)理經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理生產(chǎn) 副總 經(jīng)理生產(chǎn)助理質(zhì)保部電備 機(jī)裝企管部財(cái)務(wù)部圖一：xx特鋼組織結(jié)構(gòu)圖崗位評(píng)價(jià)及崗位等級(jí)劃分科學(xué)的工資體系的確定，離不開(kāi)職務(wù)（崗位）分析，因此，本次薪酬體系的咨詢工作的重點(diǎn)之一就是崗位評(píng)價(jià)的操作這是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎(chǔ)。它的主要目的有兩個(gè)：

9、第一， 弄清楚企業(yè)中每個(gè)職位都在做些什么工作；第二，明確這些職位對(duì)員工有什么具體的從業(yè)要求。用專業(yè)語(yǔ)言描述，就是要通過(guò)崗位分析，產(chǎn)生出崗位描述和崗位資格要求，崗位描述和崗位資格要求將成為進(jìn)行人力資源管理其他工作的重要依據(jù)。為此，專門成立了由13 人組成的“崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)”，成員包括總經(jīng)理 1 人、高層管理者4 人， 中層管理者4 人， 員工代表4 人，比較有代表性。對(duì)于委員會(huì)成員的評(píng)分，根據(jù)其所處位置不同，賦予不同的權(quán)重加以匯總。權(quán)重比例由xx公司組織專家通過(guò)德?tīng)柗品ㄟM(jìn)行評(píng)議，最終結(jié)果分別為0.48、 0.30、 0.17、 0.05。崗位評(píng)價(jià)體系崗位測(cè)評(píng)采用的方式稱作“崗位要素計(jì)點(diǎn)法”，即根

10、據(jù)崗位構(gòu)成要素的不同，給予不同的權(quán)重分值，借以形成對(duì)崗位比較客觀的定量描述。根據(jù)崗位性質(zhì)不同，將全部崗位劃分為兩類，一類是管理行政崗位，另一類是生產(chǎn)崗位。兩類崗位分別采取不同的考評(píng)指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)，以及分值構(gòu)成，即設(shè)計(jì)不同的要素計(jì)點(diǎn)法。要素計(jì)點(diǎn)法的草案交付“崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)”成員，對(duì)其中各細(xì)分要素的分值設(shè)定方案進(jìn)行評(píng)定，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，得出最終的構(gòu)成要素分值，從而形成管理崗位要素計(jì)點(diǎn)法、 生產(chǎn)崗位要素計(jì)點(diǎn)法，作為最終的崗位評(píng)價(jià)體系。管理崗位要素計(jì)點(diǎn)法生產(chǎn)崗位要素計(jì)點(diǎn)法見(jiàn)附件一、附件二。崗位測(cè)評(píng)按照管理崗位要素計(jì)點(diǎn)法和生產(chǎn)崗位要素計(jì)點(diǎn)法的規(guī)定，組織“崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)”進(jìn)行崗位測(cè)評(píng)。根據(jù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)

11、置的設(shè)計(jì)，xx公司共設(shè)計(jì)崗位155個(gè)，通過(guò)對(duì)“崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)”成員的評(píng)分結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，最終得出各個(gè)崗位的最終評(píng)分值。統(tǒng)計(jì)結(jié)果見(jiàn)表三、表四。由于管理崗位和生產(chǎn)崗位采取不同的考評(píng)體系，所以需要將兩套體系予以對(duì)接。在管理崗位要素計(jì)點(diǎn)法中設(shè)置了7 個(gè)車間管理崗位，在生產(chǎn)崗位要素計(jì)點(diǎn)法 中也包含這些崗位，根據(jù)對(duì)這7 個(gè)崗位各自的評(píng)分結(jié)果予以平均，得到兩套體系的換算系數(shù)，結(jié)合崗位評(píng)分的情況，調(diào)整生產(chǎn)崗位的測(cè)評(píng)分值，使之與管理崗位形成完整的崗位系列。最終， 全部的 155 個(gè)崗位均按照千分制標(biāo)示，所得的合并結(jié)果見(jiàn)表五。崗位等級(jí)劃分根據(jù)調(diào)整后的崗位測(cè)評(píng)分值，確定公司的崗位設(shè)置為七等，等內(nèi)設(shè)置6 到12 個(gè)

12、不等的級(jí)別，總計(jì)70 級(jí)，并賦予標(biāo)準(zhǔn)分值。各等之間得分值均有重疊，且職等越高，其內(nèi)部級(jí)別之間的分差越大。等級(jí)設(shè)置、標(biāo)準(zhǔn)分值見(jiàn)表六。對(duì)于本次咨詢?cè)O(shè)計(jì)的154 個(gè)崗位， 根據(jù)崗位等級(jí)的設(shè)定原則，并結(jié)合匯總打分的情況，套用崗位等級(jí)，其設(shè)定表見(jiàn)表七。崗位等級(jí)調(diào)整隨著企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化、企業(yè)管理水平的變化，以及企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整， 會(huì)有崗位的增減，或者崗位的變動(dòng)，這樣就需要對(duì)崗位等級(jí)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)新的要求。也就是說(shuō)，崗位等級(jí)的調(diào)整只有當(dāng)崗位工作的性質(zhì)及工作內(nèi)容發(fā)生改變時(shí)（包括崗位合并）方可進(jìn)行調(diào)整。崗位等級(jí)的調(diào)整方式依然參照上述崗位評(píng)測(cè)的程序和方法，即由人力資源主管部門組織“評(píng)議團(tuán)”，以原崗位為

13、基準(zhǔn)，參照相關(guān)崗位，對(duì)要素計(jì)點(diǎn)法中列明的各要素進(jìn)行評(píng)分，對(duì)比新舊分值，重新確定新崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪點(diǎn)數(shù)。企管部負(fù)責(zé)編寫(xiě)崗位等級(jí)調(diào)整的意見(jiàn)，報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。崗位薪點(diǎn)工資制根據(jù) xx 公司的歷史及現(xiàn)狀，確定采用以崗位薪點(diǎn)工資制為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)工資制模式。各個(gè)崗位對(duì)應(yīng)的基礎(chǔ)薪點(diǎn)數(shù)即為表六中給出的標(biāo)準(zhǔn)分值。工資結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)主要分為三個(gè)部分：年功工資、崗位工資、績(jī)效工資，即：個(gè)人工資=年功工資+崗位工資+績(jī)效工資三類工資全部采用薪點(diǎn)制進(jìn)行核算，即核算各個(gè)工資組成的薪點(diǎn)數(shù)（年功薪點(diǎn)數(shù)、崗位薪點(diǎn)數(shù)、績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)），再通過(guò)一定的比例系數(shù)（薪點(diǎn)值）換算為實(shí)際工資。 其中年功薪點(diǎn)數(shù)與崗位薪點(diǎn)數(shù)按月核算，合并計(jì)算當(dāng)月工

14、資；績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)按季度核算，計(jì)算季度獎(jiǎng)金。當(dāng)月工資=（年功薪點(diǎn)數(shù)+崗位薪點(diǎn)數(shù)+薪點(diǎn)調(diào)整數(shù)）X崗位薪點(diǎn)值季度獎(jiǎng)金=（2績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)）X績(jī)效薪點(diǎn)值薪點(diǎn)數(shù)（ 一 ） 年功薪點(diǎn)數(shù)年功工資用以反映職工勞動(dòng)積累的貢獻(xiàn)，其目的在于緩解新老職工的工資矛盾， 增強(qiáng)企業(yè)整體凝聚力。年功工資采用累進(jìn)積累制，即隨著員工在企業(yè)供職年限的增加（連續(xù)計(jì)算在北鋼集團(tuán)的工齡），積累的速度逐漸遞增。年功薪點(diǎn)數(shù)的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)為以1 點(diǎn) /為基準(zhǔn)，逐年累計(jì)：1- 5年：1點(diǎn)/年6-15年：2點(diǎn)/年16-30年:3點(diǎn)/年31-50年：4點(diǎn)/年年功薪點(diǎn)數(shù)的折算表見(jiàn)表八。（二）崗位薪點(diǎn)數(shù)崗位薪點(diǎn)數(shù)由兩部分組成一一固定崗位薪點(diǎn)數(shù)和浮動(dòng)崗位薪點(diǎn)數(shù)。其

15、計(jì)算基礎(chǔ)都是各崗位對(duì)應(yīng)的基礎(chǔ)薪點(diǎn)數(shù)，但根據(jù)崗位考核方式的不同，劃分為三個(gè)不同 的比例：固定崗位薪點(diǎn)浮動(dòng)崗位薪點(diǎn)生產(chǎn)崗位65%35%管理崗位40%60%業(yè)務(wù)崗位25%75%員工實(shí)際每月享有的崗位薪點(diǎn)數(shù)為：崗位薪點(diǎn)數(shù)=固定崗位薪點(diǎn)數(shù)+浮動(dòng)崗位薪點(diǎn)數(shù)X考核分值 %其中考核分值為考核制度規(guī)定的當(dāng)月考核成績(jī)，以百分制表示。具體方法見(jiàn)員工考核制度。（三）績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)按季度累計(jì)：績(jī)效新點(diǎn)數(shù)=2浮動(dòng)崗位薪點(diǎn)數(shù)X考核分值%（三）薪點(diǎn)調(diào)整數(shù)根據(jù)考核體系的設(shè)計(jì)，對(duì)員工行為的獎(jiǎng)懲有一部分是以增減薪點(diǎn)的方式進(jìn)行 的，從而影響員工的最終工資，其具體標(biāo)準(zhǔn)分別見(jiàn)員工考核制度、考勤和勞 動(dòng)紀(jì)律管理制度員工獎(jiǎng)懲制度等相關(guān)

16、規(guī)定。薪點(diǎn)值員工的實(shí)際工資水平不僅受員工所處崗位、 員工的個(gè)人績(jī)效影響，而且與公 司的經(jīng)營(yíng)成績(jī)緊密相關(guān)。前者通過(guò)新點(diǎn)數(shù)反映，后者通過(guò)薪點(diǎn)值反映。公司經(jīng)營(yíng) 成績(jī)對(duì)于薪點(diǎn)值的影響，主要通過(guò)工資總額予以反映。薪點(diǎn)值包括崗位薪點(diǎn)值、績(jī)效薪點(diǎn)值。工資總額工資總額的確定是以公司整體經(jīng)營(yíng)效果為基礎(chǔ)的。具方式參見(jiàn)有關(guān)財(cái)務(wù)預(yù)算 以及考核的有關(guān)文件。崗位薪點(diǎn)值崗位薪點(diǎn)值的計(jì)算公式為：w-羋占/古上年度企業(yè)工資總額-上季度企業(yè)福利費(fèi)總額八八'、上年度員工崗位薪點(diǎn)總數(shù) 本年度員工年功薪點(diǎn)總數(shù) KK為崗位薪點(diǎn)值調(diào)整系數(shù)，0<K0 1崗位薪點(diǎn)值反映員工工資論總額與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益總體間的關(guān)系， 它實(shí)行的是 動(dòng)態(tài)

17、調(diào)整、相對(duì)穩(wěn)定的政策。即崗位薪點(diǎn)值按年度進(jìn)行調(diào)整，而一旦確定后在本 年內(nèi)保持不變。崗位薪點(diǎn)值調(diào)整的結(jié)果，是使員工的崗位工資變動(dòng)與企業(yè)的發(fā)展基本同步，這樣做的優(yōu)點(diǎn)在于可以最大限度地提升工資水平，而且員工可以時(shí)刻感受到公司 的發(fā)展脈絡(luò)。但同時(shí)，其缺點(diǎn)也是伴隨著出現(xiàn)，即公司發(fā)展區(qū)域平緩的時(shí)期，績(jī)效工資的數(shù)額相對(duì)減少甚至出現(xiàn)負(fù)值，因此就可能缺乏足夠的激勵(lì)效果和刺激作用。系數(shù)K的設(shè)定就是在考慮這一因素的情況下設(shè)定的。在企業(yè)發(fā)展的初期，銷售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率都增加很快，相應(yīng)的工資總額也有比較明顯得增加，此時(shí)，K可以設(shè)定為1,績(jī)效工資可以通過(guò)企業(yè)工資總額的增加實(shí)現(xiàn)積累。當(dāng)企業(yè)運(yùn)行穩(wěn)定的時(shí)候，工資總額增加

18、的速度趨緩，此時(shí)可以調(diào)低K的取值（例如0.8）,這樣績(jī)效工資總額仍然會(huì)有一定的數(shù)量，因此員工績(jī)效考核成績(jī)對(duì)員工工資水平的影響就可以保持一定的強(qiáng)度。K 的取值越低，績(jī)效考核的重要性越強(qiáng)?，F(xiàn)有崗位的薪點(diǎn)總值在26.5 萬(wàn)點(diǎn)左右?？?jī)效薪點(diǎn)值績(jī)效薪點(diǎn)值的計(jì)算取決于績(jī)效工資總額，它反映了企業(yè)實(shí)際發(fā)放工資與企業(yè)整體績(jī)效考核后應(yīng)發(fā)工資之間的差距?？?jī)效薪點(diǎn)值采用以公司為單位和以部門為單位進(jìn)行雙向核算的方式，以公司為核算單位確定全公司的績(jī)效工資總額，作為控制績(jī)效工資的總體框架。以部門為核算單位確定各部門間的績(jī)效工資分配比例?？?jī)效工資總額計(jì)算公式為：本季度績(jī)效工資總額（公司）=本季度工資總額-本季度福利費(fèi)總額-本

19、季度實(shí)發(fā)工資總額士本季度單項(xiàng)獎(jiǎng)懲額績(jī)效工資總額為正，計(jì)算績(jī)效薪點(diǎn)值，核算季度獎(jiǎng)金績(jī)效工資總額為負(fù)，不發(fā)放獎(jiǎng)金，且在下一季度的績(jī)效工資總額中進(jìn)行調(diào)整。即績(jī)效工資采用“獎(jiǎng)金池”的模式進(jìn)行累計(jì)核算，以保證工資總額與公司的經(jīng)營(yíng)效 果保持一致。本季度績(jī)效工資總額（部門）=本季度績(jī)效工資總額（公司）X部門分配系數(shù)部門考核成績(jī)浮動(dòng)崗位薪點(diǎn)值部門分配系數(shù)部門公司考核成績(jī)%浮動(dòng)崗位薪點(diǎn)值公司績(jī)效薪點(diǎn)值本季度績(jī)效工資總額本季度績(jī)效新點(diǎn)總數(shù)小結(jié)本次咨詢?cè)O(shè)計(jì)的崗位薪點(diǎn)工資制，兼顧了投資人及職工雙方的利益，這主要 是通過(guò)工資考核體系及科學(xué)的崗位測(cè)評(píng)基礎(chǔ)之上。 崗位間的差距比較客觀地反映 了崗位內(nèi)容、所需技能、崗位環(huán)境的

20、綜合因素；考核制度的實(shí)施可以激勵(lì)員工努 力工作；工資總額的確定責(zé)將員工與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合在一起，形成凝聚力。實(shí)際操作中，由于崗位薪點(diǎn)值得相對(duì)固定，因此一個(gè)經(jīng)營(yíng)年度內(nèi)，員工的個(gè) 人收入主要取決于自身的工作努力程度。如果員工所在部門乃至公司的運(yùn)行效果 有了提高和增長(zhǎng)，那么就可以通過(guò)績(jī)效工資（獎(jiǎng)金）得到鼓勵(lì)。而如果員工所在部 門乃至公司的運(yùn)行效果不佳，非但得不到績(jī)效工資，反而會(huì)影響下一年度的崗位 薪點(diǎn)值，即影響下一年度個(gè)人的收入。同時(shí)，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，績(jī)效工資總額的核算可以基本上確保企業(yè)的工資水平 與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果的水平匹配，即使因?yàn)閸徫恍近c(diǎn)值得“剛性”使得當(dāng)年工資發(fā)放水平可能高于通過(guò)績(jī)效核算的工資總

21、額，但是可以通過(guò)下一年度的調(diào)整（績(jī)效工資需要彌補(bǔ)以往的虧空，就相當(dāng)于），使之符合經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況。這一體系的有效實(shí)施，基礎(chǔ)在于考核制度的貫徹執(zhí)行。因此， 必須注重日常的考核，嚴(yán)格各項(xiàng)考核制度的執(zhí)行，各級(jí)主管、負(fù)責(zé)人應(yīng)該認(rèn)真對(duì)待考核，不搞“人情分”、“照顧分”，使得員工的考核成績(jī)一一工資水平與員工的表現(xiàn)以及企業(yè) 的發(fā)展有機(jī)地協(xié)調(diào)起來(lái)，更好地體現(xiàn)工資的激勵(lì)作用。xx 公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原理及分析1 、 xx 特鋼企業(yè)的現(xiàn)狀xx 特殊鋼有限公司目前實(shí)行的工資考核方式基本延襲其母公司北鋼集團(tuán)有限公司的工資政策，結(jié)合自身情況，制定的以崗位工資績(jī)效工資為主體的工資管理辦法。員工的工資分配三大部分，一是基礎(chǔ)工資

22、，二是獎(jiǎng)金，三是各類補(bǔ)貼。其計(jì)算基礎(chǔ)是崗位工資和技能工資，兩者之和的40%作為基礎(chǔ)工資，每月固定發(fā)放。其余的60%匯總，連同廠投獎(jiǎng)金作為獎(jiǎng)金總額，考核個(gè)人成績(jī)結(jié)合崗位系數(shù)核算獎(jiǎng)金。各類補(bǔ)貼包括有地區(qū)津貼、工齡補(bǔ)貼、書(shū)報(bào)費(fèi)、交通補(bǔ)貼、科技補(bǔ)貼、大學(xué)生補(bǔ)貼等。目前， xx 公司工資管理的主要問(wèn)題來(lái)自兩個(gè)方面，現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，由于機(jī)構(gòu)尚未健全，崗位沒(méi)有設(shè)定，而人員增加速度越來(lái)越快，導(dǎo)致核算困難。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，不論是集團(tuán)公司還是xx 公司，還缺乏明確有效的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核手段，因此現(xiàn)行的績(jī)效工資不能真實(shí)反映企業(yè)的效益以及員工個(gè)人的績(jī)效，所以不能起到足夠的激勵(lì)作用。2、薪酬設(shè)計(jì)的重要性在我國(guó)，制造業(yè)的人工成本占

23、總成本的比重平均為10%以上，所以企業(yè)的總體工資支付成為反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的一項(xiàng)重要指標(biāo)。從動(dòng)態(tài)上看，員工隊(duì)分配水平的滿意程度，以及分配公平性的認(rèn)同比例還直接決定著企業(yè)的命運(yùn)。而對(duì)于員工而言， 工資無(wú)疑是其維持生活、進(jìn)行簡(jiǎn)單再生產(chǎn)和擴(kuò)大再生產(chǎn)的必要前提，因 此會(huì)極大地影響他們的行為何工作績(jī)效因此，企業(yè)的薪酬制度是一把“雙刃劍”，如果設(shè)計(jì)得當(dāng)，可以成為提高和調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性的強(qiáng)大動(dòng)力；反之，則會(huì)導(dǎo)致士氣低落，人心不穩(wěn)， 效率下降。薪酬體系的概念并不簡(jiǎn)單等同于工資，其主體是原有概念的工資(或者稱為薪水)，但還有相應(yīng)的其他內(nèi)容：圖一：薪酬結(jié)構(gòu)圖表3、薪酬制度的劃分目前，企業(yè)的薪酬制度可以劃分

24、為四種類型：(1)自然人工資體系根據(jù)勞動(dòng)者的潛在勞動(dòng)或勞動(dòng)者本身所具有的能力決定每個(gè)勞動(dòng)者的工資標(biāo)準(zhǔn)，即“工資隨著員工走”廠股包括年功工資制、技術(shù)等級(jí)工資制等工資制度。年功工資制：其典型代表是日本的年功序列工資制， 這是一種年齡越長(zhǎng)，工齡越長(zhǎng)，工資越高的工資制度，往往和終身雇傭制相連。其依據(jù)是：根據(jù)以往的 工資管理經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，員工的年齡越長(zhǎng)，熟練程度越高，貢獻(xiàn)也越大。它能最大限度地穩(wěn)定企業(yè)職工，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和凝聚力，鼓勵(lì)員工安心本職工作，鉆研業(yè)務(wù)。但其缺點(diǎn)也比較明顯，一是重資歷，忽視能力，不利于人才（特別是青年人才）的挖掘；二是對(duì)員工的勞動(dòng)缺乏量化，工資的基礎(chǔ)過(guò)于模糊。由于這種弊端的存

25、在，90 年代以后，日本的大企業(yè)開(kāi)始修改甚至廢除的年功工資制。技術(shù)等級(jí)工資制：也稱為能力工資制，通過(guò)對(duì)職工綜合能力的評(píng)價(jià)來(lái)確定工資等級(jí)和工資標(biāo)準(zhǔn)，它只成人員工是否具有能力，而不管這種能力是否發(fā)揮。實(shí)行能力工資可以促進(jìn)員工自身素質(zhì)的持續(xù)提高，以較小的資本投入增加企業(yè)的人力資源總量，企業(yè)的生產(chǎn)效率也最終可以隨著員工技術(shù)水平的增長(zhǎng)而提高。其弊端是如何把握能力確認(rèn)的環(huán)節(jié)，對(duì)冒牌的技術(shù)等級(jí)不能甄別，不但不能提高企業(yè)的整體素質(zhì)，反而可能造成分配不公的負(fù)面效應(yīng)。改革開(kāi)放初期，在國(guó)營(yíng)大中型企業(yè)中工人實(shí)行的技術(shù)等級(jí)工資制就是典型的實(shí)例。(2) 崗位工資體系根據(jù)每一個(gè)崗位的重要程度確定崗位工資，即“工資隨著崗位走

26、”，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要的標(biāo)準(zhǔn)。它的主要形式有崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級(jí)工資制等等。通常，成為崗位工資制的工資體系中，崗位工資的比重應(yīng)該達(dá)到60%以上。(3) 業(yè)績(jī)工資體系以勞動(dòng)者最終完成的工作成果決定勞動(dòng)者的工資，即“工資隨著業(yè)績(jī)走”。它的主要表現(xiàn)形式有計(jì)件工資制、傭金制等等。計(jì)件工資制：將勞動(dòng)者生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量直接與工資掛鉤的形式成為計(jì)件工資。它便于計(jì)算，也容易被員工理解，有利于提高產(chǎn)量。實(shí)行計(jì)件工資要把握三個(gè)條件：工作物的等級(jí)、勞動(dòng)定額、計(jì)價(jià)單價(jià)。計(jì)件工資制雖然可以促進(jìn)產(chǎn)量的增加，但對(duì)于質(zhì)量的促進(jìn)效果不大，而且這種模式下使職工不但在本質(zhì)上， 在形式上也變成金

27、錢的奴隸，因此它只是工資形式演變中的初級(jí)形式，難以持久。傭金制： 直接按銷售額的一定比例確定報(bào)酬的形式，主要用于銷售人員。傭金制的優(yōu)勢(shì)非常明顯，銷售人員的銷售動(dòng)力很大，會(huì)努力擴(kuò)大銷售額，促進(jìn)企業(yè)的市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大。而且，傭金制計(jì)算簡(jiǎn)單，管理和監(jiān)督成本也低。為減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)， 很多企業(yè)將回款率也作為工資計(jì)算的重要指標(biāo)。傭金制的缺陷是銷售人員往往只注重銷售額，忽略培養(yǎng)長(zhǎng)期客戶，不愿推銷滯銷產(chǎn)品，而且市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)化到銷售員身上，造成工資水平忽高忽低。(4) 結(jié)構(gòu)工資體系也成為混合工資體系，由幾種不同的工資結(jié)構(gòu)組成，兼有前三種工資體系的特征， 是一種綜合工資。每一部分的工資對(duì)應(yīng)一個(gè)考慮因素，通過(guò)工資

28、對(duì)勞動(dòng)差別的分項(xiàng)表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)工資與勞動(dòng)相符的目的。一般它的組成有年功工資、崗位（職務(wù) ）工資、技能工資、效益工資。津（補(bǔ) ）貼等。由于它靈活的體現(xiàn)了不同工資體系的優(yōu)點(diǎn)， 合理地確定各自的比例關(guān)系，可以最大地調(diào)動(dòng)各方面的積極性，所以應(yīng)用得最為普遍。根據(jù) xx 公司的歷史及現(xiàn)狀，考慮現(xiàn)有國(guó)內(nèi)類似企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，建議采用以崗位薪點(diǎn)工資制為主要形式的結(jié)構(gòu)工資體系。xx 公司控股股東xx 集團(tuán)目前已經(jīng)使用的工資考核體系也是一種結(jié)構(gòu)形式，也融入了考核的手段，因此對(duì)于薪點(diǎn)制、結(jié)構(gòu)工資制的接受能力可 以得到保證;xx公司的員工有相當(dāng)部門來(lái)自于原有的集團(tuán)， 長(zhǎng)期經(jīng)歷傳統(tǒng)國(guó)企的工資 模式，因此保持一定的連續(xù)性有助于員

29、工隊(duì)伍的穩(wěn)定；xx公司面對(duì)的是市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，薪酬設(shè)計(jì)必須有足夠的彈性以應(yīng)對(duì)可以出現(xiàn)的各種經(jīng)營(yíng)情況，確保員工在不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下都能保持良好的歸屬感及熱情。4、崗位工資的確定崗位工資的主導(dǎo)思路是以崗位責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等因素確定崗位系數(shù)， 由此作為支付工資報(bào)酬的依據(jù)。其中的崗位薪點(diǎn)工資是指采用一定的程序和方法，按職工崗位的崗位因素測(cè)出每個(gè)崗位的點(diǎn)數(shù)（即崗位測(cè)評(píng)），然后將其與職工的勞動(dòng)報(bào)酬相聯(lián)系。崗位測(cè)評(píng)的主要方法是評(píng)分法 。其主要做法是先確定影響崗位的共有因素，并將這些因素分級(jí)、定義、配點(diǎn)，以建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)，組織人員對(duì)所有崗位打分、統(tǒng)計(jì)、分析，得出每一個(gè)崗位的總分?jǐn)?shù)。將企業(yè)所

30、有崗位的分?jǐn)?shù)匯總， 得到企業(yè)的總分?jǐn)?shù)，以先行企業(yè)工資總額除以企業(yè)的總分?jǐn)?shù)，可以得到“點(diǎn)值”，即每一分的工資含量。用點(diǎn)值乘以每個(gè)崗位的得分，就可以得到各個(gè)崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)?？茖W(xué)的崗位評(píng)價(jià)體系是通過(guò)綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級(jí)差異問(wèn)題。比如，高級(jí)技術(shù)工程師并不一定比技術(shù)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(zhǎng)。大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17 級(jí)以上，中型企業(yè)多采用1115 級(jí)，小型企業(yè)在 6-10 級(jí)。國(guó)際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距(Broadbanding) ，即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少

31、，而工資級(jí)差變得更大。5、薪酬體系的實(shí)施和修正在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前， 大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測(cè)算。而科學(xué)的方法是由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)榘凑諔T例， 財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部門可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物等形式，充分介紹公司的薪

32、酬制定依據(jù)。表二：生產(chǎn)崗位定崗定員表部門崗位名稱定員部門崗位名稱定員部門崗位名稱定員公 司 辦 公 室辦公室主任1企 管 部企管部經(jīng)理1質(zhì) 保 部質(zhì)保部經(jīng)理1文秘主管1企管部副經(jīng)理1質(zhì)量體系專員1后勤主管1企劃主管1質(zhì)檢員8黨團(tuán)干事1運(yùn)營(yíng)主管1化驗(yàn)室主管1總機(jī)管理員1監(jiān)察審計(jì)主管1質(zhì)檢主管1訃:1人力資源主管1化驗(yàn)員4秘書(shū)1法律顧問(wèn)（兼）1打字員'2統(tǒng)計(jì)分析員1合計(jì)16保安（臨）10培訓(xùn)專員1清潔工（臨）8勞資員2機(jī) 電 裝 備 部機(jī)電裝備部經(jīng)理1小車司機(jī)（啕）3設(shè)備主管4合計(jì)（正式） 合計(jì)（兼職）10 1設(shè)備技術(shù)員12合計(jì)（正式） 合計(jì)（兼職）921設(shè)備檔案管理員1財(cái) 務(wù) 部財(cái)務(wù)部經(jīng)

33、理1銷 售 部銷售部經(jīng)理1資金主管會(huì)計(jì)1銷售部副經(jīng)理1出納員2合計(jì)18行政主管1成本主管會(huì)計(jì)1文員2財(cái)務(wù)核算主管會(huì)計(jì)1保 供 部保供部經(jīng)理1銷售計(jì)劃員1會(huì)計(jì)人員3廢鋼料場(chǎng)主管1業(yè)務(wù)經(jīng)理3財(cái)務(wù)綜合主管會(huì)計(jì)1原輔料倉(cāng)庫(kù)主管1業(yè)務(wù)員6電算會(huì)計(jì)/檔案員1化工油料庫(kù)主管1市場(chǎng)主管1備品備件庫(kù)主管1售后服務(wù)人員2合計(jì)11器材工具庫(kù)主管1成品倉(cāng)庫(kù)主管1合計(jì)19采 購(gòu) 部采購(gòu)部經(jīng)理1運(yùn)輸主管1廢鋼采購(gòu)主管1車庫(kù)管理員（臨）3生 產(chǎn) 技 術(shù) 部生產(chǎn)技術(shù)部經(jīng)理一1原輔材料米購(gòu)主管1司機(jī)（正式）10調(diào)度主管1備品備件采購(gòu)主管1司機(jī)（臨時(shí)）40調(diào)度員8燃油動(dòng)力采購(gòu)主管1維修工41器材工具采購(gòu)主管1工2主管H員9采購(gòu)計(jì)

34、劃員1計(jì)劃主管1采購(gòu)內(nèi)勤1計(jì)劃員2米購(gòu)業(yè)務(wù)員6合計(jì)22合計(jì)14合計(jì)（正式） 合計(jì)（臨時(shí)）3843軋鋼車間煉鋼車間公輔車間崗位名稱 車間管理人員定員崗位名稱車間管理人員定員崗位名稱車間管理人員定員車間主任1車間主任1車間主任1車間副主任1車間副主任1車間副主任1生產(chǎn)技術(shù)主任工程師1生產(chǎn)技術(shù)主任工程師1設(shè)備主任工程師1設(shè)備主任工程師1熱力大班統(tǒng)計(jì)核算員1統(tǒng)計(jì)核算員1熱力大班長(zhǎng)1萬(wàn)能員（安全員）1萬(wàn)能員（安全員）1燃油化驗(yàn)1值班工長(zhǎng)準(zhǔn)備大班4值班工長(zhǎng)準(zhǔn)備大班4熱力班水處理大班32準(zhǔn)備大班長(zhǎng)1準(zhǔn)備大班長(zhǎng)1水處理大班長(zhǎng)1軋輻班軋輻工9大包中包爐體修砌3主泵站8樣板軋輻管理員1原料準(zhǔn)備13軟化水過(guò)濾8導(dǎo)衛(wèi)

35、裝配工6夜班大包準(zhǔn)備12機(jī)架安裝工6夜班中包準(zhǔn)備8軋鋼大班渣場(chǎng)冶煉大班8氧氣站軋鋼大班長(zhǎng)1冶煉大班長(zhǎng)站長(zhǎng)1加熱爐班燒火工4煉鋼工1調(diào)度及主控8裝料工、出料工4電爐主控室16氮壓機(jī)4CP1操作工4精練爐主控室4空壓機(jī)4機(jī)加班粗軋4煉鋼LF/VD4制氧機(jī)4中軋416充瓶間8精軋8連鑄大班專職，程師1CP2操作工4連鑄大班長(zhǎng)1水處理8冷床班CP3操作工4中包操作工20化驗(yàn)8CP4操作工4大包操作8常白班維護(hù)15冷床管理員4中包主控工4冷男工8拉矯切割8臺(tái)架工8出坯操作工8記錄標(biāo)牌工4連鑄坯管理員5掛吊8軋鋼車間煉鋼車間公輔車間成品大班設(shè)備大班變電所成品大班長(zhǎng)1設(shè)備大班長(zhǎng)2所長(zhǎng)1成品管理員10設(shè)備班組

36、44技術(shù)工程師2成品現(xiàn)場(chǎng)管理員夜班天車60夜班操作及維護(hù)23司磅，4汽化冷卻工4精整班精整操作工52設(shè)備大班設(shè)備大班長(zhǎng)1設(shè)備班組30夜班天車36汽化冷卻工4主電室28表三：管理崗位評(píng)分匯總表企管部財(cái)務(wù)部車間經(jīng)理716.20經(jīng)理742.10車間主任694.70副經(jīng)理576.30資金主管會(huì)計(jì)521.50車間副主任583.60人力資源主管459.15核算主管會(huì)計(jì)491.40技術(shù)主任工程師512.80企劃主管468.45成本主管會(huì)計(jì)495.30設(shè)備主任工程師506.30運(yùn)營(yíng)主管488.45綜合主管會(huì)計(jì)492.90工長(zhǎng)436.35監(jiān)審主管439.60一般會(huì)計(jì)343.55大班長(zhǎng)398.95法律顧問(wèn)522.

37、30檔案管理員199.70核算員243.70統(tǒng)計(jì)員312.05電算會(huì)計(jì)313.50銷售部培訓(xùn)專員287.40出納276.70經(jīng)理765.05勞資員293.70質(zhì)保部副經(jīng)理633.40機(jī)電裝備部經(jīng)理581.25行政主管418.75經(jīng)理683.45化驗(yàn)室主管437.00業(yè)務(wù)經(jīng)理546.43設(shè)備主管516.75質(zhì)檢主管423.65市場(chǎng)主管539.38設(shè)備技術(shù)員386.50質(zhì)量體系專員371.85售后服務(wù)主管477.63檔案管理員219.85質(zhì)撿員283.95業(yè)務(wù)員387.53辦公室化驗(yàn)員285.40文員209.90主任660.75生廠技術(shù)部銷售計(jì)劃員275.45文秘主管444.35經(jīng)理684.75售

38、后服務(wù)人員287.75后勤主管423.35調(diào)度主管505.25保供部黨團(tuán)干事309.15工藝主管475.00經(jīng)理557.65總機(jī)管理員233.45計(jì)劃主管465.00輔料庫(kù)主管385.33254.25運(yùn)輸主管435.55原材料庫(kù)主管385.33秘書(shū)358.95調(diào)度員342.35備品/件庫(kù)主管385.33打字員217.95工藝員322.55記賬員215.65采購(gòu)部計(jì)劃員304.10庫(kù)管員231.10經(jīng)理722.65司機(jī)216.95原材料主管531.65維修工207.80輔料主管517.80備品備件主管483.10采購(gòu)計(jì)劃員325.90內(nèi)勤219.30業(yè)務(wù)員319.70表四：生產(chǎn)崗位評(píng)分匯總表軋鋼

39、車間煉鋼車間公輔車間車間主任312.75車間主任308.65車間主任302.80車間副主任291.85車間副主任289.35車間副主任278.00技術(shù)主任工程師282.30技術(shù)主任工程師289.15氧氣站設(shè)備主任工程師287.70設(shè)備主任工程師295.65站長(zhǎng)282.00統(tǒng)計(jì)員160.90統(tǒng)計(jì)員145.65調(diào)度及主控205.20萬(wàn)能員189.35萬(wàn)能員192.05氮壓機(jī)操作工193.00值班工長(zhǎng)280.35值班工長(zhǎng)265.50空壓機(jī)操作工191.20準(zhǔn)備大班準(zhǔn)備大班制氧機(jī)操作工195.40大班長(zhǎng)252.35大班長(zhǎng)283.95充瓶間操作工176.40軋板工215.75爐體修砌工232.00專職工

40、程師236.00樣板軋輻管理員173.35原料準(zhǔn)備工216.70水處理操作工166.60導(dǎo)衛(wèi)裝配工202.05夜班大包準(zhǔn)備215.60化驗(yàn)員163.40機(jī)架安裝工206.90夜班中包準(zhǔn)備215.60常白班維護(hù)工162.00軋鋼大班渣場(chǎng)工192.55熱力大班大班長(zhǎng)277.10冶煉大班大班長(zhǎng)235.00燒火工210.70大班長(zhǎng)293.35燃油化驗(yàn)員154.00料工183.61煉鋼工278.35熱力班組員158.60CP操作工201.15電爐主控室253.85水處理大班粗軋196.37精練爐主控室248.70大班長(zhǎng)235.60中軋196.37煉鋼LF/VD243.05主泵站工164.00精軋209.

41、54連鑄大班軟化水過(guò)濾工162.60冷床管理員186.43大班長(zhǎng)301.65變電所造男工193.54中包操作工253.55所長(zhǎng)245.00臺(tái)架工169.39大包操作工251.45技術(shù)工程師220.60記錄標(biāo)牌工152.37中包主控工252.15夜班操作工177.40掛吊工170.28拉矯切割工230.55成品大班出坯操作工222.30大班長(zhǎng)236.07連鑄坯管理員187.25成品管理員166.23設(shè)備大班現(xiàn)場(chǎng)管理員180.30大班長(zhǎng)278.50司磅，131.10組員214.30精整操作工188.00夜班天車工217.35設(shè)備大班汽化冷卻工202.35大班長(zhǎng)238.30設(shè)備班組195.63夜班天

42、車184.00汽化冷卻工191.92主電室186.41表五：崗位評(píng)分合并表序號(hào)崗位名稱定員 評(píng)分序號(hào)崗位名稱定員評(píng)分1銷售部經(jīng)理176541企管部人力資源主管14592財(cái)務(wù)部經(jīng)理174242軋鋼車間值班工長(zhǎng)44483采購(gòu)部經(jīng)理172343煉鋼車間值班工廠14454企管部經(jīng)理171644辦公至文秘主管14445軋鋼車間主任170545煉鋼車間冶煉班煉鋼工164446煉鋼車間主任169646公輔車間氧氣站站長(zhǎng)14417技術(shù)部經(jīng)理168547企管部監(jiān)審主管14408機(jī)電部經(jīng)理168348質(zhì)保部化驗(yàn)室主管14379公輔車間主任168349技術(shù)部運(yùn)輸主管143610辦公室主任166150煉鋼車間設(shè)備班大

43、班長(zhǎng)243311銷售部副經(jīng)理163351軋鋼車間軋鋼班大班長(zhǎng)142912軋鋼車間副主任159552質(zhì)保部質(zhì)檢主管142413煉鋼車間副主任159053煉鋼車間準(zhǔn)備大班長(zhǎng)442414質(zhì)保部經(jīng)理158154辦公室后勤主管142315企管部副經(jīng)理157655銷售部行政主管141916公輔車間副主任156656煉鋼車間連鑄班中包操作工2041017保供部經(jīng)理155857煉鋼車間連鑄班中包主控工440818銷售部業(yè)務(wù)經(jīng)理354658煉鋼車間連鑄班大包操作工840719銷售部市場(chǎng)主管153959煉鋼車間冶煉班電爐主控室440520采購(gòu)部原材料主管153260煉鋼車間冶煉班精練爐主控室439721企管部法律

44、顧問(wèn)152261銷售部業(yè)務(wù)員638822財(cái)務(wù)部資金主管會(huì)計(jì)152262煉鋼車間冶煉班煉鋼LF/VD1638823煉鋼車間設(shè)備主任工程師152263機(jī)電部設(shè)備技術(shù)員1238724采購(gòu)部輔料主管151864保供部輔料庫(kù)主管138525機(jī)電部設(shè)備主管451765保供部原材料庫(kù)主管1385261510661385煉鋼車間技術(shù)士任工程師保供部畜品畜件庫(kù)主官27軋鋼車間設(shè)備主任工程師150867軋鋼車間準(zhǔn)備大班長(zhǎng)137328技術(shù)部調(diào)度主管150568煉鋼車間連鑄班拉矯切割工8373291498691372軋鋼車間技術(shù)士任工程師質(zhì)保部質(zhì)重體系專貝30財(cái)務(wù)部成本主管會(huì)計(jì)149570公輔車間氧氣站專職工程師13

45、6931財(cái)務(wù)部綜合主管會(huì)計(jì)149371煉鋼車間準(zhǔn)備班爐體修砌工336432財(cái)務(wù)部核算主管會(huì)計(jì)149172辦公室秘書(shū)135933企管部運(yùn)營(yíng)主管148873煉鋼車間連鑄班出坯操作工835934煉鋼車間連鑄班大班長(zhǎng)148874公輔車間變電所所長(zhǎng)135735采購(gòu)部備品備件主管148375財(cái)務(wù)部一般會(huì)計(jì)334436銷售部售后服務(wù)主管147876技術(shù)部調(diào)度員軋鋼車間設(shè)備班大班長(zhǎng)834237技術(shù)部工藝主管147577134238企管部企劃主管146878煉鋼車間準(zhǔn)備班原料準(zhǔn)備工1334039煉鋼車間冶煉班大班長(zhǎng)146879軋鋼車間成品班大班長(zhǎng)133840技術(shù)部計(jì)劃主管146580煉鋼車間準(zhǔn)備班夜班大包準(zhǔn)備1

46、2338序號(hào)崗位名稱定員評(píng)分序號(hào)崗位名稱定員評(píng)分81煉鋼車間準(zhǔn)備班夜班中包準(zhǔn)備8338121公輔車間氧氣站充瓶間操作工827682煉鋼車間設(shè)備班夜班天車工60338122銷售部銷售計(jì)劃員127583公輔車間水處理班大班長(zhǎng)1337123煉鋼車間萬(wàn)能員127284公輔車間熱力班大班長(zhǎng)1335124軋鋼車間成品班精整操作工5226985煉鋼車間設(shè)備班組員44333125軋鋼車間設(shè)備班主電室2826886軋鋼車間軋鋼班燒火工4327126軋鋼車間軋鋼班掛吊工826487采購(gòu)部采購(gòu)計(jì)劃員1326127軋鋼車間設(shè)備班夜班天車3626488軋鋼車間軋鋼班精軋8325128軋鋼車間軋鋼班臺(tái)架工826389技術(shù)部工員9323129公輔 車 間 氧氣站水處理操作工826090公輔車間氧氣站調(diào)度及主控83211