《卓有成效的管理者》讀后感

1、卓有成效的管理者讀后感卓有功效的管理者讀后感卓有功效的管理者共分8章，貫通著一個完整的邏輯，即組織的命運系于成果，組織的成果系于外部的時機，源于組織的有效決策；源于人的長處的發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮，源于組織對人的“自我發(fā)展的鼓勵；最終這一切源于管理者“自我管理的有效性。沿著這個邏輯我們才能明白：組織中的管理者是否是卓有功效的管理者，最終決定著一個現(xiàn)代組織的命運。一個卓有功效管理者應(yīng)具備下列方面的要素：一、改變管理思想何謂管理者？在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負(fù)有奉獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果，則他就是一位管理者。在主管人員中，也有許多人并不是

2、管理者，判斷是不是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。彼得？德魯克教授認(rèn)為要成為一個卓有功效的管理者不在于有效的“管理別人而在于有效的“管理自己，不在于“如何管理他人而在于“如何管理自己。管理者是通過他人對企業(yè)的最終成果產(chǎn)生影響的人，管理者的價值不在于任勞任怨、埋頭苦干、加班加點、服從領(lǐng)導(dǎo)，也不在于職稱、頭銜或地位，而在于依靠自身的知識、才干或奉獻(xiàn)意識，促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)生的工作成果?！白晕夜芾淼挠行栽诤艽蟪潭壬先Q于管理者的意識和思維方式，包括整體意識、奉獻(xiàn)意識和成果意識，管理者必須集中精力于少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域，選擇正確的事情去做。如果事情本身不正確，就不可能產(chǎn)生積極的成果，就是在“錯誤的事情上窮折

3、騰。管理者的有效性，強調(diào)的是“按時做完自己該做的事情并產(chǎn)生成果。管理者工作的失效乃至失敗往往是自我管理不善，沒有騰出足夠的時間去思考如何做正確的事情高層管理者或如何把事情做正確中層管理者。他們的時間往往被掠奪，使自己陷于日常事務(wù)或內(nèi)部復(fù)雜的關(guān)系中，眉毛胡子一把抓，反而忽略了產(chǎn)生成果的方向，忽略了產(chǎn)生成果的外部聯(lián)系。二、善用時間時間是珍貴的，有效的管理者要記錄自己的時間，必須分明自己的目標(biāo)，并弄清實現(xiàn)目標(biāo)需要多少時間，這樣才能建立相應(yīng)的成果意識和奉獻(xiàn)意識，才能清晰的知道自己的責(zé)任，工作中的瑣事該放就放下，將能由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事情這才是有效性的一大改良。放下那些

4、次要的、不重要的事情，關(guān)注于關(guān)鍵事情，才能抓住事物的本質(zhì)，從源頭或基本上解決問題。事實上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會有太大的風(fēng)險，文中舉出羅斯?？偨y(tǒng)的機要參謀霍普金斯先生的一個實例：二次大戰(zhàn)期間，霍普金斯已體衰力竭，每隔一天才能辦公幾個小時，因此他不得不把一切事務(wù)都撇開，僅處理真正重要的工作，但這絲毫無損于他工作的有效性。丘吉爾還對他欽佩備至，贊美他是一位蓋世奇才。他完成的任務(wù)，當(dāng)年美國政府無人能出其右。當(dāng)然，霍普金斯只是一個特例，但他的故事，告訴我們大膽減少無謂的工作，絕對無損于管理的有效性。三、重視奉獻(xiàn)有效的管理者一定要注重奉獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來，應(yīng)常自

5、問：“對我所效勞的組織，在績效和成果上，我能有什么奉獻(xiàn)？我的責(zé)任是什么？重視奉獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵，表現(xiàn)在下列三個方面：1.自己的工作，包括工作內(nèi)容，工作水準(zhǔn)及其影響。2.自己與他人的關(guān)系，包括對上司，對同事和對下屬。3.各項管理伎倆的運用，示例會議或報告等。現(xiàn)實中大多數(shù)管理者往往只重視勤奮，而忽略成果，一個只知道埋頭苦干的人，如果老是強調(diào)自己的職權(quán)，那不管其職位有多高，也只能算是別人的下屬，而一個重視奉獻(xiàn)的人，一個有責(zé)任和對成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是一個高層管理人員，因為他能對整個機構(gòu)的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。文中舉出一個簡單的例子，當(dāng)管理參謀公司向委托機構(gòu)提供效勞，總是先花幾天時間對管理人

6、員進(jìn)行前期詢問，當(dāng)問到：“您在貴公司效勞，自認(rèn)為你應(yīng)該做些什么呢？通常對方的答復(fù)不外是：“我主持本公司的會計業(yè)務(wù)。很少有人這樣答復(fù)：“我的任務(wù)，是向我們的經(jīng)理提供他所需的資料，使他能夠做出正確的決策。對每一個管理者而言，應(yīng)該關(guān)注三個方面的奉獻(xiàn)，即關(guān)注組織的直接成果利潤、樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認(rèn)戰(zhàn)略、培養(yǎng)與開發(fā)企業(yè)明天所需要的人才人才培養(yǎng)。如果企業(yè)在發(fā)展中短少這三方面中的任何一個方面，企業(yè)的發(fā)展就會面臨困境。一個組織必須要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的發(fā)展動力，在變幻無常的商海中立于不敗之地。四、善于用人組織是各類性格人的匯合體，所謂人無完人，有效的管理者能使人

7、發(fā)揮其長處，而不是只看重各人的缺點，管理者的任務(wù)就是要充沛運用每一個人的長處，共同完成組織目標(biāo)，只抓住缺點和短處的管理者是無法集眾人之力完成任務(wù)的。用人之長包括下列幾方面：1、用下屬之所長有效的管理者，懂得如何把平凡的人組織起來，做出不平凡的事情，所謂“物盡其用，人盡其才，組織的力量就在于發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮每個人的長處，管理者要為下屬設(shè)計好每一個“職務(wù)崗位職責(zé)，使每一個職務(wù)都是“常人或普通人能夠勝任的，如果一個職務(wù)設(shè)計超出了普通人的能力范疇，或需要“不凡氣質(zhì)或“特殊天分，那就無法找到適宜人選，也就無法到達(dá)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。有效的管理者應(yīng)具備容人之量，但絕不可以容忍一個人的“惡劣品行或腐敗，絕不能任用“不

8、足良知和良心的人。有才能者往往自視甚高，以自我為中心，但這并不會影響這個人成為有作為的人或偉人，只用當(dāng)一個人的短處影響到其優(yōu)勢發(fā)揮的時候，才應(yīng)該考慮如何加以限制或予以幫忙和彌補。管理者要堅持因事用人而非因人設(shè)事，因為組織是用人來做事而不是用人來投主管之所好。要盡量發(fā)揮下屬的長處，不但是管理者必須對組織承當(dāng)?shù)牧x務(wù)，更重要的是，這也是為人處世的道理：上級應(yīng)該協(xié)助下屬得到應(yīng)有的發(fā)展，使每一位成員都能憑其才干達(dá)成成就，而不必顧念其短處。當(dāng)年的艾森豪威爾將軍不足戰(zhàn)略知識和全局意識，他的直接上司馬歇爾，擔(dān)憂這會影響到他發(fā)揮組織和策動的長處，對此設(shè)專人予以輔佐，以彌補他戰(zhàn)略知識的缺失和缺乏，使艾森豪威爾將軍

9、成為一代將領(lǐng)。2、發(fā)揮上司所長每個管理者都應(yīng)該弄分明，自己的上司究竟能做什么，有過什么成就，需要什么幫忙，如何發(fā)揮他的長處？千萬不要企圖改變上司，抱怨上司的短處。下屬必須根據(jù)上司的優(yōu)勢調(diào)整自己的方式和辦法，以協(xié)助上司、高低一致，為組織績效作出奉獻(xiàn)。3、發(fā)揮自己所長俗話說人貴有自知之明，管理者必須分明什么能干什么不能干，必須找到自己可以做而且值得做的事情，尤其是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要把自己的表率作用建立在充沛發(fā)揮自己所長上。五、要事優(yōu)先有效的管理者總是先做重要的事情，一次只做一件事情，面向未來、抓大放小，抓住“具有未來意義的時機。這些是人的特點決定的，要做的事多，時間有限。管理者面對的事物太多太雜，才

10、需要集中精力，專心。忙忙碌碌、一事無成的人往往低估做成一件事情所需要的時間，且喜歡同時做幾件事情，最終往往是亂了章法、亂了方寸?，F(xiàn)實中管理者往往事務(wù)纏身，在現(xiàn)實壓力面前，那些危機事件或緊急事情必然優(yōu)先，而“具有未來意義的時機和事情就會暫緩，事實上只要暫緩，就不會啟動也許永遠(yuǎn)也不會啟動。這是一個組織難以成功地走向未來、走向更加強大的原因。六、決策的要素只有管理者才需要做決策，做有效的決策。所以決策本身值得探討，決策，是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。決策的五個要素：1、要的確了解問題的性質(zhì)，如果是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)那么或原那么的決策才能解決。問題的發(fā)生是經(jīng)常，例外，還是

11、只是表象，真正的偶然，要仔細(xì)定位。2、要的確找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，找出問題的“邊界條件。一項有效的決策必須合乎邊界條件，足以達(dá)成目的。邊界條件表明得越分明和精細(xì)，做出的決策越有效。反之，邊界條件不夠明確，那么所做的決策不管看起來如何了不起，都肯定是一項無效的決策。3、仔細(xì)思考問題的正確計劃是什么，以及這些計劃必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以期待該決策能被接受。研究“正確的決策是什么，而不是研究“能為什么接受的決策是什么。不要采取折中的方法。折中計劃總有一局部是錯誤的。4、決策計劃要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動?；瘺Q策為行動，是最費時間的

12、一步。一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，并指派適宜的人去實行，那便不能算是一項決策，最多是一種意愿而已。5.在執(zhí)行的過程中重視反應(yīng)，以印證決策的正確性以及有效性。在決策中建立一項信息反應(yīng)制度，以便經(jīng)常對決策所預(yù)期的成果做實際的印證。決策是人做的，人難免出錯。決策的要素和下一局部有效的決策是緊密聯(lián)在一起的。七、有效的決策管理者的根本工作就是決策，管理者的決策不是就事論事的解決例常問題，而是基于思想觀念或高層次的認(rèn)識和辦法。比方公司資金缺乏，他不會馬上想到發(fā)行最容易售出的債券，如果他認(rèn)為在可預(yù)見的未來，有賴資金市場的協(xié)助，他會發(fā)明一類新的投資人，設(shè)計出一種也許目前基本還不存在于群眾資本市場的新證券以貝爾公司的總裁費爾先生為代表；又如公司的各部門主管都非常干練，但是都處于各自為政狀態(tài)，有效的決策者也不會馬上想到殺雞儆猴，而會從更基本的立場上建立一種大組織的觀念以通用公司的總裁斯隆先生為代表。有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決辦法，看到事物的本質(zhì)，找出真正的問題，不會只滿足于解決外表現(xiàn)象的問題，更不會頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。如20世紀(jì)初，貝爾公司的總裁費爾先生，在任職的20年時間中，做出假設(shè)干項重大決策，提出了“為社會提供效勞是公司的基本目標(biāo)、建立了貝爾研究所、發(fā)行了AT&T美國 電報