企業(yè)推進(jìn)契約化管理的效果

1、激發(fā)內(nèi)部活力，注重過(guò)程達(dá)標(biāo)2018 年初，契約化管理全面鋪開(kāi)，隨之而來(lái)的“契約精神”在各 車(chē)間、科室生根發(fā)芽， 一種剛性約束與高效激勵(lì)并存的新型管理模式掀 起車(chē)間內(nèi)部的改革轉(zhuǎn)型熱潮， 機(jī)電供應(yīng)科隨著這股熱潮迎來(lái)了新的發(fā)展、 新的面貌， 在我科室領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)籌調(diào)整下， 內(nèi)部活力逐步凸顯， 固有管理 模式破殼重生。首先，傳遞市場(chǎng)壓力， 人員素養(yǎng)提升以均衡發(fā)展和以點(diǎn)帶面模式齊 頭并進(jìn)， 快步拉高科室人才水平線(xiàn)， 提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 契約化管理模式 的推進(jìn)首先就是對(duì)人員素質(zhì)的推進(jìn)， 對(duì)科室競(jìng)爭(zhēng)力的推進(jìn)。 如何穩(wěn)步快 速的開(kāi)展工作，科室領(lǐng)導(dǎo)班子深入研究上級(jí)文件精神和契約化管理成功 案例，通過(guò)集思廣益， 決定以

2、問(wèn)題為導(dǎo)向， 直面目前科室人才發(fā)展和提 升的短板，在矛盾中求發(fā)展。在這股新型管理模式的熱潮到來(lái)之前， 科室教育培訓(xùn)以現(xiàn)場(chǎng)機(jī)電設(shè) 備、安全為內(nèi)容，自主學(xué)習(xí)整體散漫和效果差。 工作開(kāi)展以隊(duì)組長(zhǎng)為主， 各隊(duì)組間相互配合， 存在相互依靠， 獨(dú)立解決問(wèn)題能力降低， 思想惰性 普遍萌生的現(xiàn)象。 大型技改、 檢修、疑難問(wèn)題解決傾向少數(shù)人，多數(shù)人 業(yè)務(wù)能力和素養(yǎng)不進(jìn)反退， 而少數(shù)業(yè)務(wù)熟練人員存在工作繁而不精、 熟 而不精和疲于應(yīng)對(duì)，原有管理模式下改革困難度大。契約化管理的開(kāi)展， 所有員工能上能下，崗變薪變、易崗易薪，這 種能者上、 庸者下、平者讓的壓力使得惰性思維無(wú)處藏身， 這種市場(chǎng)化 的人員管理在我科室逐步

3、推進(jìn)，貫徹不學(xué)則退、不進(jìn)則退、退則薪變、 再退則無(wú)崗的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)模式， 使得獨(dú)立解決問(wèn)題、 體系化解決問(wèn)題的工 作風(fēng)氣日益高漲， 本科、大專(zhuān)、 中專(zhuān)、技校等各專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的業(yè)務(wù)能 力和個(gè)人素養(yǎng)梯隊(duì)性整體提高， 工作分配均衡化， 尖端人才技術(shù)能力挺 進(jìn)的時(shí)間和空間增加，以點(diǎn)帶面和全面均衡發(fā)展的工作模式初步成型。 例如在具體業(yè)務(wù)上原有的設(shè)備履歷表、設(shè)備潤(rùn)滑管理、設(shè)備清冊(cè)管理、 檔案管理、 現(xiàn)場(chǎng)安全清單式管理、安全措施制定、現(xiàn)場(chǎng)檢修監(jiān)管、 工作 總結(jié)、大型檢修管理和跟蹤、 技改方案等這些基礎(chǔ)性技術(shù)工作從原有技 術(shù)管理層手中逐步向隊(duì)組、 普通職工、青年職工轉(zhuǎn)移， 具體實(shí)施上分崗 設(shè)權(quán)、分事行權(quán)、分級(jí)授權(quán)

4、，在現(xiàn)場(chǎng)資料收集匯總、問(wèn)題發(fā)掘、分析、 問(wèn)題解決、方案制定、實(shí)施和協(xié)調(diào)、 總結(jié)匯報(bào)上要求獨(dú)立且成體系的完 成，而技術(shù)管理層則傾向于培訓(xùn)、 整體把關(guān)、研究更深層次的技術(shù)課題、 學(xué)習(xí)傳授先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)和迎合現(xiàn)代工業(yè)發(fā)展需求上。在激勵(lì)措施上， 制定機(jī)電供應(yīng)科隊(duì)長(zhǎng)考核評(píng)分辦法和班組考核評(píng)分管理辦法 ， 充分體現(xiàn)“按勞分配”原則，加大獎(jiǎng)勵(lì)力度， 這種均衡發(fā)展、 梯次進(jìn)步、 尖端挺進(jìn)、 干多薪高的模式使得科室內(nèi)部活力逐步被激發(fā)， 思想和精神 面貌逐日提升。再者，擯棄原先管理模式下的“唯指標(biāo)論、唯結(jié)果論” ，注重過(guò)程 管理，按照契約化管理精神， 由靜態(tài)達(dá)標(biāo)向動(dòng)態(tài)達(dá)標(biāo)轉(zhuǎn)變、 由結(jié)果達(dá)標(biāo) 向過(guò)程達(dá)標(biāo)轉(zhuǎn)變、 由形

5、式達(dá)標(biāo)向內(nèi)在達(dá)標(biāo)轉(zhuǎn)變。 在原有管理模式下， 圍 繞既定指標(biāo)和結(jié)果開(kāi)展工作， 重點(diǎn)工作放在追求完成情況上， 環(huán)節(jié)控制 不足，環(huán)節(jié)資料缺失，完成過(guò)程不規(guī)范，深層次、 體系化的科室文化構(gòu) 建困難。契約化管理的實(shí)施向我們提出了“一清單（安全責(zé)任清單） 、 一檔案（風(fēng)險(xiǎn)源和隱患動(dòng)態(tài)檔案） 、一表格（現(xiàn)場(chǎng)安全確認(rèn)表） 、一平臺(tái) （安全信息平臺(tái)）”的現(xiàn)場(chǎng)管理制度標(biāo)準(zhǔn)。按照標(biāo)準(zhǔn)，我們積極查找問(wèn) 題，提出完善和改革的方案，例如在介質(zhì)、防凍液、絮凝劑、基礎(chǔ)耗材 等指標(biāo)管理上，從招標(biāo)參數(shù)制定、廠(chǎng)家出廠(chǎng)資料、入廠(chǎng)指標(biāo)、入庫(kù)和消 耗管理、指標(biāo)分解、 消耗分析等方面加強(qiáng)環(huán)節(jié)把控，從基礎(chǔ)指標(biāo)、分解 指標(biāo)、理論和實(shí)際使用差值等入手， 以小控大， 以細(xì)節(jié)把控全局的方式 開(kāi)展降耗工作。在機(jī)電設(shè)備管理上， 從參數(shù)指定、技術(shù)協(xié)議簽訂、 入廠(chǎng) 驗(yàn)收、安裝質(zhì)保、 使用參數(shù)等細(xì)節(jié)方面全面把控。 在現(xiàn)場(chǎng)技改和施工作 業(yè)，在責(zé)任劃分、制度建立、措施制定、過(guò)程監(jiān)管、應(yīng)急預(yù)案等方面全 面實(shí)行清單式管理， 做到安全和質(zhì)量方面環(huán)環(huán)把控。 在人員培訓(xùn)上繼續(xù) 采用事故案例教育、實(shí)操培訓(xùn)、 導(dǎo)師帶徒、技能比武、以考促學(xué)等一系 列措施，促進(jìn)全員能力的提升。通過(guò)幾個(gè)月的實(shí)踐和努力， 在過(guò)程管理、 人員內(nèi)在素質(zhì)和精神的提升上有了初步改善?？偟膩?lái)說(shuō)， 契約化管理的目的在于調(diào)動(dòng)方方面面管理的積極性， 激 發(fā)內(nèi)部動(dòng)力，不斷探索和