卓越管理者的輔導(dǎo)與激勵(lì)技巧(共8頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上卓越管理者的輔導(dǎo)與激勵(lì)技巧：第一單元：輔導(dǎo)1、 人力資源就是“人財(cái)”，（Human Capital）不僅僅是“人才”。人要有價(jià)值，要體現(xiàn)在他的技能上。以前是制造、后來是服務(wù)、最后就是資源的整合了。l 正確觀念：以前是“職務(wù)薪”，按照你的職務(wù)職位去付薪水；后來是“績(jī)效薪”，體現(xiàn)在銷售人員的業(yè)績(jī)薪水；現(xiàn)在是“技能薪”（Skill-based Pay）（為技術(shù)付錢，）。在設(shè)計(jì)工資的時(shí)候，職務(wù)只是一個(gè)基本考量，績(jī)效是必須加上去的考量，技能就是一個(gè)最重要的考量。在歐美國(guó)家，有技術(shù)技能的人的工資比較高。l 員工（干部）的技能可分為三個(gè)部分：i. 本身具備的技能ii. 公司開始教導(dǎo)

2、的技能iii. 每一年新增加的技能。l 在市場(chǎng)中可以與人競(jìng)爭(zhēng)的技能才是“有效技能”。結(jié)論：一個(gè)公司要不斷的學(xué)習(xí)，員工要不斷地看書，大家要不斷地吸收新的知識(shí)，技能才會(huì)慢慢地成長(zhǎng)。舉例：一個(gè)汽車銷售公司的業(yè)務(wù)員應(yīng)具備的技能1、熟悉汽車商品2、熟悉汽車交通法令3、熟悉汽車市場(chǎng)4、熟悉銷售談判5、熟悉客戶需求6、熟悉汽車行業(yè)的趨勢(shì)l 技能薪的基本要素：n 工作分析內(nèi)容是“技術(shù)單位”“Skill Units”,而不是工作職務(wù)。n 評(píng)鑒技術(shù)的熟練度，并給予證照。n 薪酬變動(dòng)不一定與職務(wù)變動(dòng)掛鉤。n 幾乎不考慮員工年資。2、國(guó)內(nèi)操作的瓶頸l 公司對(duì)員工（干部）的技能沒有評(píng)量，說不出“差距（缺口）”。量化技能

3、才能提高技能。l 很多主管本身技能就可能不足，對(duì)下屬的技能養(yǎng)成，也沒有什么貢獻(xiàn)。3、建議做法：l 將技能分為n 基本（必要）部分直接跟崗位有關(guān)的部分。n 擴(kuò)充部分可以接項(xiàng)目和委派任務(wù)。n 深化部分可以擔(dān)任主管尤其是高級(jí)主管。l 對(duì)每一個(gè)部分的技能盡可能地明確詳細(xì)的說明。l 員工與你希望要求的技能，差多遠(yuǎn)，我們要有一個(gè)量化的距離。職位越高的人、越不要常常摸電腦，一天用電腦的時(shí)間不超過半天?？偨?jīng)理的腦筋是最重要的：一、思考公司的戰(zhàn)略。二、思考公司的干部。三、思考市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與自己公司的產(chǎn)品。第二單元：輔導(dǎo)輔導(dǎo)（主管）是像教練一樣，主動(dòng)提升員工的生產(chǎn)力，而不是他們有了問題，我們?cè)诮獯?。（任何人本和人性?/p>

4、建立在規(guī)范的基礎(chǔ)上的。如果沒有規(guī)范，這個(gè)人性和人本弄到最后就是一個(gè)人際關(guān)系。）技能是教出來的，不是自己的悟的。領(lǐng)導(dǎo)就是一個(gè)教練，這個(gè)教練要和他們一起做，跟員工一起成長(zhǎng)，不是光在旁邊說。一、正確的觀念：l 輔導(dǎo)有兩層意義：1）積極地發(fā)展：什么東西要做2）消極地規(guī)范：什么東西不要做。l 輔導(dǎo)不是散漫地前進(jìn)，而是按“日常表”有計(jì)劃地推動(dòng)，把公司的干部員工分成等級(jí)，時(shí)間表統(tǒng)統(tǒng)把它做出來。l 輔導(dǎo)不能只是定時(shí)定點(diǎn)，要隨時(shí)、隨地、隨人、隨事地教育，而且人人有責(zé)。1、 瓶頸l 一般主管沒有好好地輔導(dǎo)手下，因?yàn)椋?） 沒有時(shí)間。英特爾總裁說，每天我會(huì)用40%的時(shí)間和我的手下面對(duì)面的溝通，去了解他們的問題。公司

5、的員工和干部分成2種人，一種獨(dú)善其身，把自己搞得很好，這種人比例占9/10。一種是管人的人，管人的人十個(gè)里面只有一個(gè)。2） 不想改變現(xiàn)狀。3） 怕面對(duì)他人。4） 不了解手下的工作。l 員工（干部）在技能上表現(xiàn)不佳或不能令人滿意時(shí)，公司沒有針對(duì)地檢討，他們也沒有壓力。二、建議做法l 建立“輔導(dǎo)員”制度，并且對(duì)輔導(dǎo)員考核。輔導(dǎo)員包括（按主要順序）n 直屬上級(jí)n 資深員工（干部）n 外聘顧問或技師n 其他平行部門人員。直屬上級(jí)輔導(dǎo)外聘技術(shù)人員輔導(dǎo)資深員工（干部）輔導(dǎo)下屬l 員工（干部）的養(yǎng)成，從三個(gè)方面著手：n 學(xué)科（基本理論與實(shí)務(wù)/本國(guó)與外國(guó)語(yǔ)文）n 術(shù)科（機(jī)工操作/文書/檔案/簡(jiǎn)報(bào)/繪圖/制表/

6、統(tǒng)計(jì)/主持會(huì)議/談判等）n 人格培養(yǎng)（細(xì)心、沉穩(wěn)、積極、膽識(shí)、大度、誠(chéng)信、擔(dān)當(dāng)特質(zhì)）n 公司應(yīng)編制“行為規(guī)范”對(duì)所有言行舉止、禮儀要求、做事態(tài)度、生活教養(yǎng)等都作一說明，并要求員工（干部）遵守，甚至內(nèi)化。第三單元：輔導(dǎo)輔導(dǎo)是一個(gè)系列的動(dòng)作，甚至要利用整合影響力。1、 正確的觀念：l 通才主管帶領(lǐng)專業(yè)部屬，其原理就跟“樂團(tuán)指揮”（Conductor）一樣。 l 輔導(dǎo)=觀察行為+發(fā)現(xiàn)差異+與員工（干部）+說明重要性+提出改善意見+示范演練+陪同作業(yè)+追蹤l “行動(dòng)方案”（Action Plan）可以劃分幾個(gè)階段逐次完成，但每一個(gè)階段都必須包括步驟、方法、檢驗(yàn)、追蹤。案例：阿爾卡特上完課后就給底下人說

7、：各位余教授上過溝通了，余教授講的溝通我們公司哪里做的不好？余教授講的溝通我們?cè)撛趺慈ゲ僮?？余教授講的溝通的方法哪些可以應(yīng)用？余教授沒有提到的地方我們有哪些想法？余教授講的溝通我們用多少的時(shí)間把它做好？余教授講的溝通分成幾個(gè)步驟？余教授講的溝通誰(shuí)負(fù)責(zé)？如果三個(gè)月后沒有結(jié)果，所有上過課的是不是統(tǒng)統(tǒng)扣薪水？把公司的鐘點(diǎn)費(fèi)統(tǒng)統(tǒng)扣回來。行動(dòng)方案就是課一上完就進(jìn)行階段行動(dòng)的步驟、方法、檢驗(yàn)跟追蹤，把這個(gè)課給它落實(shí)出來?！静襟E方法教具輔導(dǎo)員檢查員】2、 瓶頸l 很多公司對(duì)員工（干部）的輔導(dǎo)，缺乏一個(gè)完整的架構(gòu)體系，顯得松散而零落。l 員工（干部）輔導(dǎo)教材也未能針對(duì)公司的實(shí)際狀況編集、分類、修訂。根據(jù)公司自

8、己的實(shí)際狀況，把自己公司所犯的錯(cuò)誤和問題拿出來當(dāng)教材，就是最好的課本。3、 建議做法l 公司籌備的商學(xué)院或培訓(xùn)中心（例如：摩托羅拉大學(xué)/財(cái)稅人員訓(xùn)練所）。公司大了可以開商學(xué)院。自己的員工干部自己要教育，不是送到人家那里去讀人家的大學(xué)。n 各單位部門可以自設(shè)訓(xùn)練班。（例如：法國(guó)達(dá)梭航空集團(tuán)研發(fā)部腦力開發(fā)Club）(如何做一個(gè)頂級(jí)的銷售顧問/服務(wù)顧問)n QCC品管小組或品管圈非正式的組織（例如：日本馬自達(dá)/意大利工匠茶會(huì)）n 直屬主管或輔導(dǎo)員（例如：韓國(guó)三星輔導(dǎo)長(zhǎng)）資深干部和員工帶學(xué)徒，先干過輔導(dǎo)員才可以提干，凡是做輔導(dǎo)員的，你就會(huì)有津貼。做過輔導(dǎo)員和輔導(dǎo)長(zhǎng)的，那個(gè)被你輔導(dǎo)過的對(duì)象，就是你的資源

9、。l 教學(xué)中心應(yīng)編制輔導(dǎo)教材（手冊(cè)）（按部門功能編制）n 教材取材自公司過去的運(yùn)營(yíng)操作事例n 教材依功能/級(jí)別/任務(wù)編輯n 教材應(yīng)定期修正n 教學(xué)中心應(yīng)征集反饋意見先編寫部門的操作標(biāo)準(zhǔn)，以及所發(fā)生過的問題，做成課本。然后把每一個(gè)部門的教材集合到教學(xué)中心去，把他弄成一套。根據(jù)新發(fā)現(xiàn)的問題去修改和增補(bǔ)這個(gè)教材，每年就拿新的版本出來。把這個(gè)教材送到崗位上面去操作，看看合不合乎道理和邏輯。然后再把實(shí)操和市場(chǎng)反饋的信息，送給教學(xué)中心去修改，然后再把最新版的東西在拿出來。其實(shí)世界上的大公司都是這么做的。自己編自己的教材。l 輔導(dǎo)手冊(cè)必須注明：n 重點(diǎn)（Key Points）精華部分做總結(jié)n 建議方法（Go

10、od Ways）妙招和好點(diǎn)子n 其他參考資料（References）第四單元：輔導(dǎo)輔導(dǎo)一個(gè)員工，不僅僅是一項(xiàng)工作或任務(wù)，它還需要一些技巧，才能做得很好。1、 國(guó)際上比較認(rèn)同的新觀念l 取得員工的合作與承諾，是一個(gè)很重要的前程。l 鼓勵(lì)員工主動(dòng)要求輔導(dǎo)，比我們?nèi)フ{(diào)查他，其效果要增大10倍。l “改善行動(dòng)”可以用輔導(dǎo)的方式，要求員工自行解決。2、 瓶頸l 左腦與右腦思考不同，需要補(bǔ)救。教育員工要左右腦一起注意。l 不同的崗位要用不同的方法因材施教。每一個(gè)職位都有它的“真正目的”，所以對(duì)每一個(gè)主管或部屬也都應(yīng)該有不同的“考核方法”和“輔導(dǎo)重點(diǎn)”。考核物料的人要考核他的時(shí)間觀念；考核生產(chǎn)的人要考核他的

11、標(biāo)準(zhǔn)流程；考核檢驗(yàn)人員，要考核他的品質(zhì)堅(jiān)實(shí)；考核銷售人員，要考核他的熱情；考核財(cái)務(wù)人員，要考核他的細(xì)心。物流重視的是時(shí)間，生產(chǎn)重視的是標(biāo)準(zhǔn)，品管重視的是堅(jiān)持，財(cái)務(wù)重視的細(xì)心，銷售重視的熱忱。品管和，品質(zhì)保證和品質(zhì)管制。3、 建議做法l 用可能出現(xiàn)的問題或狀況，給他出一個(gè)作業(yè)模擬。作業(yè)模擬就是說這個(gè)事情以前沒有碰到，也沒有人想到過，那萬(wàn)一發(fā)生了我們?cè)趺崔k這個(gè)叫做作業(yè)模擬。l 偶爾可以利用“角色扮演”或“角色互換”，讓他們實(shí)際操演。l 模仿醫(yī)院的“臨床實(shí)習(xí)”，就像母雞帶小雞一樣。多看看不同的行業(yè)，從他們那個(gè)地方得到一點(diǎn)啟發(fā)。l 信任之余，不忘查證，也就是隨時(shí)緊盯（To watch everything）。l 主管新舊交班時(shí)，應(yīng)有一些任期交疊的時(shí)間，并且留下備忘錄。l 利用團(tuán)隊(duì)的影響力。Ø 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)文化（共同價(jià)值觀）（例：香格里拉酒店）價(jià)值觀就是大家共同的認(rèn)為這個(gè)東西很有意義，這個(gè)叫做價(jià)值觀。Ø 發(fā)放團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。不贊成給門市人員抽傭金。（臺(tái)灣曼都發(fā)廊）Ø 考慮團(tuán)隊(duì)制裁。例：團(tuán)隊(duì)賽跑。第五單元：激勵(lì) “激勵(lì)”最簡(jiǎn)單的定義：