8020效率法則的人力制度

1、80/20效率法則的人力制度80/20效率法則(the 80/20 principle),又稱為帕累托法則、帕累托定律、最省力法則 或不平衡原則。早在19世紀末，帕累托研究英國人的收入分配問題時發(fā)現(xiàn)，大部分財富流向小部分人 一邊。還發(fā)現(xiàn)某一部分人口占總人口的比例，與這一部分人所擁有的財富的份額，具有比較確定的不平衡的數(shù)量關系。而且，進一步研究證實，這種不平衡模式會重復出現(xiàn)，具有可預測性。經(jīng)濟學家把這一發(fā)現(xiàn)稱為"帕累托收入分配定律",認為是"帕累托最引人注目的貢獻之一”。管理學家從帕累托的研究中歸納出了一個簡單的結果：如果20%的人占有80%的社會財富，由此可以預測

2、，10%的人所擁有的財富為 65%, 5%的人享有的財富為 50%。管理學家看重的是這一結果體現(xiàn)的思想，即不平衡關系存在的確定性和可預測性。正如里查德科克有一個精彩的描述："在因和果、努力和收獲之間，普遍存在著不平衡關系。典型的情況 是：80%的收獲來自20%的努力；其他 80%的力氣只帶來20%的結果?！笨傊?quot;80/20效率法則”告訴人們一個道理，即在投入與產(chǎn)出、努力與收獲、原因和 結果之間，普遍存在著不平衡關系。少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，可以獲得大 的成績；關鍵的少數(shù)，往往是決定整個組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。將“80/20效率法則”所內涵的理

3、念和規(guī)律運用于組織人力資本管理活動之中，管理者 必須明確人力資本使用的特殊性，以及提高人力資本使用效率的重要性與可行性。首先，人力資本的存在形式和作用方式不同于物力資本。人力資本以人為載體。使用權主體只能間接控制，無法直接支配。運用權主體具有永久的唯一性。人力資本的使用效率， 完全由載體個人勞動努力的供給決定。其次，人力資本是最重要的生產(chǎn)要素。不僅因為生產(chǎn)的可持續(xù)發(fā)展對人力資本要素需求的比例不斷擴大，而且其中非人力資本要素的使用也完全取決于人力資本。第三，人力資本完全可以通過管理方式的改變而提高使用價值和價值。在一種"游戲規(guī)則"下默默無聞的“平庸之輩"，在另一種規(guī)

4、則下卻有可能成為聞名遐邇的棟梁之才。“游戲規(guī)則”就是制度，即規(guī)定或影響主體行為的正式和非正式規(guī)則。制度是資本，是生產(chǎn)力的創(chuàng)造 者。通過構建或創(chuàng)新管理制度，完全有可能提高組織中人力資本的生產(chǎn)力。第四，"80/20效率法則"適用于人力資本管理。實踐表明，一個組織的生產(chǎn)效率和未 來發(fā)展，往往決定于少數(shù)(比如20%)關鍵性的人才。對一個股份制企業(yè)組織而言，從董事會的角度考慮，關鍵人才一般包括以下人員：(1)CEO、CFO等高級的管理人員，(2)開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、人力資源等重要部門經(jīng)理或項目負責人；(3)高級研究與開發(fā)(R&D)人員；(4)具有創(chuàng)造發(fā)明高級技能型人力資本的技術

5、、工藝及制度設計人員；(5)其他極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|員工?；诖?，如何構建"80/20效率法則”的組織人力資本管理制度就十分有意義。下面五 項行動建議，供人力資本決策者和管理者參考，也許可助一臂之力。一、精挑細選，發(fā)現(xiàn)"關鍵少數(shù)"成員所謂發(fā)現(xiàn)“關鍵少數(shù)"成員，實際上是要發(fā)現(xiàn)“關鍵的"人力資本。人力資本無色無味、無 形無態(tài)、無影無蹤，本來就難以"發(fā)現(xiàn)"，更何況是對特定組織具有關鍵作用的人力資本？為了找到合適人選，許多組織不僅要支付發(fā)現(xiàn)成本，而且還得冒因"招聘失敗”而導致價值損失的風險。一般而言，所選人員職位越高，所付

6、成本或所冒風險越大。招聘CEO、CFO等"最關鍵"的高級管理人員，可以委才e專業(yè)"獵頭公司（Head Hunter）"進行。為此需要付出的服務 費可達所獲人才年薪的 25%,甚至35%。盡管費用不低，但對組織來說還是比親自操作來 得方便、保險、便宜。2002年6、7月間，國內媒體"爆炒"了"哈佛博士年薪百萬落戶民辦高 ?！保坏饺齻€月因懷疑"博士身份有假"及"溝通困難”等原因被解聘的新聞。假定校方（山東外事翻譯學院）和"哈佛博士（陳琳）"動機純正，那么，這件事可以看作是&qu

7、ot;招聘失敗"的一個典型案例。由此給雙方帶來的損失，要大于使用“獵頭”服務的成本。CEO、CFO等以下層次"關鍵少數(shù)二主要以組織中的人力資源部門在內部市場和外部市場"發(fā)現(xiàn)”為主。有多種方法與技術可供參考。申請表考察、測試、面談是三種常見的方法。能力測試、操作技能測試、 身體技能測試、人格測試、興趣測試、成就測試、工作樣本測試等，是常用的測試類型。招 聘面談需要經(jīng)過準備、實施、評估三道程序。面談的方法有非結構化、半結構化和結構化等多種類型。然而，即使經(jīng)過了多道程序、使用了多種方法與技術精挑細選，也不能保證每次招聘均萬無一失，更不能保證所甄選的員工日后個個稱心如意。

8、好在普遍實行試用期和短期合同聘用制度，可以比較有效地降低 甄選失誤的成本。保證"關鍵少數(shù)"的甄選質量，除了依賴正式規(guī)則，還需要注意避免認識上的誤區(qū)。舉例 來說，像大才出自名校、選人用人唯名校是舉，就是目前許多企業(yè)和事業(yè)組織深陷其中的誤區(qū)。古語說得 好："夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之壁，不必采于昆侖之山。"（南朝宋 劉義慶世說新語 言語）廣開才路，招賢納士，才是尋獲 "關鍵少數(shù)"的正確選擇。二、千錘百煉，打造核心成員團隊發(fā)現(xiàn)"關鍵少數(shù)"成員十分重要，但更重要的，是把 "關鍵少數(shù)"整合起來，從

9、中選擇核心成員，建立決策、管理、創(chuàng)新工作團隊（teams）。建立團隊，就是要把"每個人的能力、經(jīng)驗、態(tài)度和價值交織在一起，創(chuàng)造出一個內容豐富的結構。"團隊結構具有緊密、完整、協(xié)調特征，通?？梢援a(chǎn)生大大優(yōu)于離散個體或松散群體之和的效率或力量。因而，在日趨激烈和國際化的競爭環(huán)境中，團隊正逐步成為經(jīng)濟和社會活動主流的工作方式。一個組織的存在與發(fā)展，取決于多種內生與外生變量。但是，在決策、管理和創(chuàng)新三個最重要的環(huán)節(jié)貫徹團隊精神，落實團隊工作機制，無論對于企業(yè)組織還是事業(yè)組織，都是成功的必要條件。團隊決策是第一步。"一言堂"、"家長制"、&qu

10、ot;一把手說了算",是小農經(jīng)濟性質的決策方式。這種方式，不止流行于計劃經(jīng)濟時期，時至今日，在競爭機制、價格制度和權力平衡結構尚未建立或不完善的國有壟斷部門、事業(yè)單位、私營企業(yè)、官僚化的"群眾團體”中，甚至在一些學術團體中，仍然普遍存在著決策權高度集中的現(xiàn)象。決策權高度集中，效率損失通常在所難免，資產(chǎn)流失的概率必然大大增加。明晰產(chǎn)權邊界，建立權力結構平衡的決策團隊，實行團隊決策，是組織成功的最優(yōu)選擇同樣，在生產(chǎn)要素交易、生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品營銷、人力資源等管理環(huán)節(jié)，團隊工作方式的收益必然大于非團隊方式。技術、工藝與產(chǎn)品創(chuàng)新，是組織核心競爭力的決定因素。在知識分類全面精細化和勞動分

11、工高度專業(yè)化的今天，單打獨斗、閉門造車，最終只能以失敗告終。配置優(yōu)質人力資本，建立高效率研發(fā)(R&D) 團隊，強化合作博弈機制，是組織實現(xiàn)創(chuàng)新的必然選擇。三、鍛煉培訓，提高"關鍵少數(shù)"成員的競爭力核心競爭力是組織在激烈的市場競爭中獲勝的必要條件。競爭環(huán)境的變化，要求組織不斷調整和強化核 心競爭力。組織的核心競爭力，表面上看，是體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、性能改進和生產(chǎn)成本節(jié)約等一系列過程中 的領先技術與工藝，但實際上，應該是創(chuàng)造、掌握和(或)運用技術與工藝的人，即組織中 "關鍵少數(shù)"成員所具有的人力資本。人力資本有自學習功能和使用的價值增值性。但是，人力資本

12、的自學習活動，并不一定沿著組織所希望的方向發(fā)展，使用價值的增加也不一定能夠滿足組織發(fā)展的需要。因此，為了保持、擴大或者贏得生存與發(fā)展空間，組織必須采取措施，不斷提高"關鍵少數(shù)"成員組織專用性人力資本的競爭力。專用性人力資本，可以通過挑戰(zhàn)性實際工作的"鍛煉”和專用性技能的"培訓"兩條途徑來獲得。在鍛煉與培訓過程中，應該注意發(fā)揮"皮格馬力翁效應 (Pygmalion effect)”的作用，即要相信、鼓勵、支持、肯定受 訓員工。常對他們說：你行！你能做到！你一定會成功！事實證明，此法可以大大激勵員工取得顯著的培訓績 效。在鍛煉與培訓過程中

13、，更應該注意成本 -收益分析，爭取收益最大化。如果人力資本產(chǎn)權關系確定、邊界 明晰、使用權和收益權的實現(xiàn)有保證，就可以放任 "馬太效應”，即使強者更強；如果組織對于其所投資人 力資本的使用權、收益權實現(xiàn)沒有十分把握，那么，就應該在強化人力資本產(chǎn)權關系的同時，注意采取分散投資策略，避免"把雞蛋放在一個籃子里"-把鍛煉與培訓的機會集中于某一位或某幾位員工。因為人力資本質量越好、品位越高，越容易成為 “獵頭公司”的目標，流失的可能性越大。而一旦流失，將使組織的投 資付諸東流。而且，還有可能發(fā)生泄露組織技術或商業(yè)秘密的情況，使組織蒙受更大損失。投資"關鍵少數(shù)&q

14、uot;成員的人力資本是必要的，但需要建立有效的收益權實現(xiàn)機制，防止人員流失所帶來的 損失。在目前的條件下，投資方與被投資方自愿選擇，簽約投資(與接受組織安排的出國進修、在職專向技能培訓的成員事先簽訂合約)，履約使用，違約賠償，應該是組織維護收益權的最佳選擇。四、有效激勵，強化"關鍵少數(shù)”成員的工作動力按照人力資本產(chǎn)權理論家的觀點，組織通過市場交易招募到員工，是獲得了在合約期內以一定代價使用 員工人力資本的權利。獲得了使用權，并不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本，就能夠享受到人力資本帶來的效用。人力資本由唯一的主體(載體本人)直撩控制、具體操作，任何載體之外的權利主體(包括所有權主

15、體)，只能間接利用。要想比較充分地利用人力資本的價值和使用價值，必須使得載體本人感受到有 強度的激勵，產(chǎn)生努力工作的動力。激勵根源于需要。當行為主體的需要未滿足時，就會出現(xiàn)心理緊張，進而在身體內產(chǎn)生內驅力，去尋找 能夠滿足需要的目標。目標一旦找到，需要得到滿足，心理緊張即告消除。然而，人的需要是無限的，舊 的需要得到滿足，新的、更高層次的需要就會產(chǎn)生。需要的層次越高，滿足的難度越大，激勵的因素越復 雜。"關鍵少數(shù)"成員的需要非同一般，按照亞伯拉罕馬斯洛(Abraham Maslow)的需要層次理論(Hierarchy ofNeeds Theory),應該是達到最高和次高層次

16、的需要 -自我實現(xiàn)需要和尊重需要。因此，只有提供滿足這兩種需要的條件或機會，才可能產(chǎn)生有效激勵。這些條件或機會主要包括：(1)獲得榮譽、提升地位、受到尊重；(2)分享決策權、管理權；(3)進修、提高業(yè)務水平；(4)確定的、令人滿意的個人職業(yè)發(fā)展計劃；(5)發(fā)揮潛能、實現(xiàn)個人價值。五、優(yōu)勝劣汰，動態(tài)管理"關鍵少數(shù)"成員團隊對組織中的"關鍵少數(shù)"成員和由"關鍵少數(shù)"成員構成的團 隊，要實行動態(tài)管理，即實行優(yōu)勝劣汰制度。保持組織員工的流動性十分必要。有二位美國學者，從理論上對員工流動的必要性作了較有說服力解釋。一位是心理學家勒溫(K. Le

17、win)。他提出了 "場論"，認為個人的工作績效 B,是個人的能力和條件 P,以及 個人所處環(huán)境 E(個人的"場")的函數(shù)：B=f(P, E)。個人與環(huán)境之間一般總有一個從相互 "適應"至ij"不適應" 的發(fā)展過程。由于個人無法左右環(huán)境，環(huán)境通常也不會因為少數(shù)個人而發(fā)生改變，因此，當適應程度下降至不適應程度時，新的環(huán)境無論對于個人還是組織都是最佳選擇。另一位是卡茲(Katz)。他在大量調查統(tǒng)計的基礎上提出了 "組織壽命學說"。他發(fā)現(xiàn)，1. 55年是科研組織的最佳年齡區(qū)。期間，科研人員之間信息 溝

18、通水平最高，成果最多。之前，"新面孔”之間交流有B之后，"老相識"之間"老話"連篇。信息溝通水平78次是合理選擇。下降，組織成果必然減少。解決問題的辦法就是人員流動。數(shù)年流動一次，一生流動"流水不腐，戶樞不蠹"。以績效考核為依據(jù)，對"關鍵少數(shù)”成員群體和核心成員團隊實行末位淘汰制或者按比例(比如5%10%)淘汰制，同時，不斷發(fā)現(xiàn)、引進優(yōu)秀成員。這是維持組織人力資本活力，并進而保持組織核心競爭力的必要條件80/20效率法則(the 80/20 principle),又稱為帕累托法則、帕累托定律、最省力法則或不平衡原則

19、。早在19世紀末，帕累托研究英國人的收入分配問題時發(fā)現(xiàn)，大部分財富流向小部分人一邊。還發(fā)現(xiàn)某一部分人口占總人口的比例，與這一部分人所擁有的財富的份額，具有比較確定的不平衡的數(shù)量關系。而且，進一步研究證實，這種不平衡模式會重復出現(xiàn)，具有可預測性。經(jīng)濟學家把這一發(fā)現(xiàn)稱為"帕累托收入分配定律二認為是"帕累托最引人注目的貢獻之一 "。管理學家從帕累托的研究中歸納出了一個簡單的結果：如果20%的人占有80%的社會財富，由此可以預測，10%的人所擁有的財富為 65%, 5%的人享有的財富為 50%。管理學家看重的是這一結果體現(xiàn)的思想，即不平衡關系存在的確定性和可預測性。正如里

20、查德科克有一個精彩的描述："在因和果、努力和收獲之間，普遍存在著不平衡關系。典型的情況是：80%的收獲來自20%的努力；其他80%的力氣只帶來20%的結果。"總之，"80/20效率法則”告訴人們一個道理，即在投入與產(chǎn)出、努力與收獲、原因和結果之間，普遍存在著不平衡關系。少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，可以獲得大的成績；關鍵的少數(shù)，往往是決定整個組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。將“80/20效率法則”所內涵的理念和規(guī)律運用于組織人力資本管理活動之中，管理者必須明確人力資本使用的特殊性，以及提高人力資本使用效率的重要性與可行性。首先，人力資本的存在形式和

21、作用方式不同于物力資本。人力資本以人為載體。使用權主體只能間接控制，無法直接支配。運用權主體具有永久的唯一性。人力資本的使用效率，完全由載體個人勞動努力的供給決定。其次，人力資本是最重要的生產(chǎn)要素。不僅因為生產(chǎn)的可持續(xù)發(fā)展對人力資本要素需求的比例不斷擴大，而且其中非人力資本要素的使用也完全取決于人力資本。在一種"游戲規(guī)則"下默默無聞的"第三，人力資本完全可以通過管理方式的改變而提高使用價值和價值。"游戲規(guī)則"就是制度，即規(guī)定或影響主體平庸之輩二在另一種規(guī)則下卻有可能成為聞名遐邇的棟梁之才。行為的正式和非正式規(guī)則。制度是資本，是生產(chǎn)力的創(chuàng)造者。通

22、過構建或創(chuàng)新管理制度，完全有可能提高組織中人力資本的生產(chǎn)力。第四，"80/20效率法則"適用于人力資本管理。實踐表明，一個組織的生產(chǎn)效率和未來發(fā)展，往往決定于 少數(shù)(比如20%)關鍵性的人才。對一個股份制企業(yè)組織而言，從董事會的角度考慮，關鍵人才一般包括以 下人員：(1)CEO、CFO等高級的管理人員，(2)開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、人力資源等重要部門經(jīng)理或項目負責人；(3)高級研究與開發(fā)(R&D)人員；(4)具有創(chuàng)造發(fā)明高級技能型人力資本的技術、工藝及制度設計人員；(5)其他極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|員工?；诖?，如何構建"80/20效率法則"的組織人力資本

23、管理制度就十分有意義。下面五項行動建議，供人 力資本決策者和管理者參考，也許可助一臂之力。一、精挑細選，發(fā)現(xiàn)"關鍵少數(shù)"成員所謂發(fā)現(xiàn)"關鍵少數(shù)"成員，實際上是要發(fā)現(xiàn)"關鍵的"人力資本。人力資本無色無味、無形無態(tài)、無影無 蹤，本來就難以"發(fā)現(xiàn)"，更何況是對特定組織具有關鍵作用的人力資本？為了找到合適人選，許多組織不僅要支付發(fā)現(xiàn)成本，而且還得冒因 "招聘失敗”而導致價值損失的風險。一般而言，所選人員職位越高，所付 成本或所冒風險越大。招聘CEO、CFO等"最關鍵”的高級管理人員，可以委托專業(yè)&quo

24、t;獵頭公司(Head Hunter)" 進行。為此需要付出的服務費可達所獲人才年薪的25%,甚至35%。盡管費用不低，但對組織來說還是比親自操作來得方便、保險、便宜。2002年6、7月間，國內媒體"爆炒"了 "哈佛博士年薪百萬落戶民辦高校 ", 不到三個月因懷疑“博士身彳有假"及"溝通困難”等原因被解聘的新聞。假定校方(山東外事翻譯學院)和“哈佛博士(陳琳)"動機純正，那么，這件事可以看作是"招聘失敗”的一個典型案例。由此給雙方帶來的損失，要大于使用"獵頭”服務的成本。CEO、CFO等以下層次

25、"關鍵少數(shù)"，主要以組織中的人力資源部門在內部 市場和外部市場"發(fā)現(xiàn)”為主。有多種方法與技術可供參考。申請表考察、測試、面談是三種常見的方法。能力測試、操作技能測試、身體技能測試、人格測試、興趣測試、成就測試、工作樣本測試等，是常用的 測試類型。招聘面談需要經(jīng)過準備、實施、評估三道程序。面談的方法有非結構化、半結構化和結構化等 多種類型。然而，即使經(jīng)過了多道程序、使用了多種方法與技術精挑細選，也不能保證每次招聘均萬無一失，更不 能保證所甄選的員工日后個個稱心如意。好在普遍實行試用期和短期合同聘用制度，可以比較有效地降低 甄選失誤的成本。保證"關鍵少數(shù)”的

26、甄選質量，除了依賴正式規(guī)則，還需要注意避免認識上的誤區(qū)。舉例 來說，像大才出自名校、選人用人唯名校是舉，就是目前許多企業(yè)和事業(yè)組織深陷其中的誤區(qū)。古語說得 好："夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之壁，不必采于昆侖之山。"(南朝宋 劉義慶世說新語 言語)廣開才路，招賢納士，才是尋獲 "關鍵少數(shù)"的正確選擇。二、千錘百煉，打造核心成員團隊發(fā)現(xiàn)"關鍵少數(shù)"成員十分重要，但更重要的，是把 "關鍵少數(shù)"整合起來，從中選擇核心成員，建立決策、 管理、創(chuàng)新工作團隊(teams)。建立團隊，就是要把"每個人的能力、經(jīng)驗、

27、態(tài)度和價值交織在一起，創(chuàng)造出一個內容豐富的結構。"團隊結構具有緊密、完整、協(xié)調特征，通?？梢援a(chǎn)生大大優(yōu)于離散個體或松散群體之和的效率或力量。因而， 在日趨激烈和國際化的競爭環(huán)境中，團隊正逐步成為經(jīng)濟和社會活動主流的工作方式。一個組織的存在與 發(fā)展，取決于多種內生與外生變量。但是，在決策、管理和創(chuàng)新三個最重要的環(huán)節(jié)貫徹團隊精神，落實團 隊工作機制，無論對于企業(yè)組織還是事業(yè)組織，都是成功的必要條件。團隊決策是第一步。"一言堂"、"家長制"、"一把手說了算",是小農經(jīng)濟性質的決策方式。這種方式， 不止流行于計劃經(jīng)濟時期，時至今日，

28、在競爭機制、價格制度和權力平衡結構尚未建立或不完善的國有壟 斷部門、事業(yè)單位、私營企業(yè)、官僚化的"群眾團體”中，甚至在一些學術團體中，仍然普遍存在著決策權高度集中的現(xiàn)象。決策權高度集中，效率損失通常在所難免，資產(chǎn)流失的概率必然大大增加。明晰產(chǎn)權邊界，建立權力結構平衡的決策團隊，實行團隊決策，是組織成功的最優(yōu)選擇。同樣，在生產(chǎn)要素交易、生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品營銷、人力資源等管理環(huán)節(jié)，團隊工作方式的收益必然大于非 團隊方式。技術、工藝與產(chǎn)品創(chuàng)新，是組織核心競爭力的決定因素。在知識分類全面精細化和勞動分工高 度專業(yè)化的今天，單打獨斗、閉門造車，最終只能以失敗告終。配置優(yōu)質人力資本，建立高效率研發(fā)(

29、R&D) 團隊，強化合作博弈機制，是組織實現(xiàn)創(chuàng)新的必然選擇。三、鍛煉培訓，提高"關鍵少數(shù)"成員的競爭力核心競爭力是組織在激烈的市場競爭中獲勝的必要條件。競爭環(huán)境的變化，要求組織不斷調整和強化核 心競爭力。組織的核心競爭力，表面上看，是體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、性能改進和生產(chǎn)成本節(jié)約等一系列過程中 的領先技術與工藝，但實際上，應該是創(chuàng)造、掌握和(或)運用技術與工藝的人，即組織中 "關鍵少數(shù)"成員所具有的人力資本。人力資本有自學習功能和使用的價值增值性。但是，人力資本的自學習活動，并不一定沿著組織所希 望的方向發(fā)展，使用價值的增加也不一定能夠滿足組織發(fā)展的需要

30、。因此，為了保持、擴大或者贏得生存 與發(fā)展空間，組織必須采取措施，不斷提高 "關鍵少數(shù)"成員組織專用性人力資本的競爭力。專用性人力資本，可以通過挑戰(zhàn)性實際工作的"鍛煉”和專用性技能的"培訓"兩條途徑來獲得。在鍛煉與培訓過程中，應該注意發(fā)揮"皮格馬力翁效應 (Pygmalion effect)”的作用，即要相信、鼓勵、支持、肯定受 訓員工。常對他們說：你行！你能做到！你一定會成功！事實證明，此法可以大大激勵員工取得顯著的培訓績 效。在鍛煉與培訓過程中，更應該注意成本 -收益分析，爭取收益最大化。如果人力資本產(chǎn)權關系確定、邊界 明晰、使用

31、權和收益權的實現(xiàn)有保證，就可以放任 ”馬太效應二即使強者更強；如果組織對于其所投資人 力資本的使用權、收益權實現(xiàn)沒有十分把握，那么，就應該在強化人力資本產(chǎn)權關系的同時，注意采取分 散投資策略，避免"把雞蛋放在一個籃子里"-把鍛煉與培訓的機會集中于某一位或某幾位員工。因為人力資本質量越好、品位越高，越容易成為 “獵頭公司”的目標，流失的可能性越大。而一旦流失，將使組織的投 資付諸東流。而且，還有可能發(fā)生泄露組織技術或商業(yè)秘密的情況，使組織蒙受更大損失。投資"關鍵少數(shù)”成員的人力資本是必要的，但需要建立有效的收益權實現(xiàn)機制，防止人員流失所帶來的 損失。在目前的條件下，

32、投資方與被投資方自愿選擇，簽約投資(與接受組織安排的出國進修、在職專向技能培訓的成員事先簽訂合約)，履約使用，違約賠償，應該是組織維護收益權的最佳選擇。四、有效激勵，強化"關鍵少數(shù)”成員的工作動力按照人力資本產(chǎn)權理論家的觀點，組織通過市場交易招募到員工，是獲得了在合約期內以一定代價使用 員工人力資本的權利。獲得了使用權，并不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本，就能夠享受到人力資 本帶來的效用。人力資本由唯一的主體 (載體本人)直撩控制、具體操作，任何載體之外的權利主體(包括所有權主體)，只能間接利用。要想比較充分地利用人力資本的價值和使用價值，必須使得載體本人感受到有 強度的激勵，產(chǎn)生努力工作的動力。激勵根源