諾基亞公司的戰(zhàn)略管理案例分析

1、從紙張到手機(jī)的故事悠悠諾基亞    還是在上上個(gè)世紀(jì)的1865年，在北歐芬蘭南部誕生了一家普普通通的造紙廠，它以當(dāng)?shù)氐囊粭l河流的名字命名，叫“諾基亞”。    100年后，諾基亞仍穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)亟?jīng)營著，并在1967年組建成了為芬蘭人提供包括紙尿布、高統(tǒng)皮套靴、輪胎、電話電纜等多元化產(chǎn)品的集團(tuán)公司。     進(jìn)入80年代，隨著世界電子時(shí)代的到來，諾基亞集團(tuán)也開始大量投資電信。由于它適應(yīng)了芬蘭國家地勢崎嶇，人煙稀少，架線不便，無線通信業(yè)出現(xiàn)很早的客觀情形，把簡陋的步話機(jī)發(fā)展成了一種成

2、熟的移動(dòng)通訊系統(tǒng)。與此同時(shí)，諾基亞也有了家用電器、計(jì)算機(jī)、傳呼機(jī)等系列產(chǎn)品。     然而不久，諾基亞的事業(yè)陷入了危機(jī)。這個(gè)名不見經(jīng)傳的北歐企業(yè)，所擁有的市場終歸有限，尤其是80年代末近鄰貿(mào)易伙伴蘇聯(lián)的衰??；加之國內(nèi)綜合工業(yè)基礎(chǔ)不如其他大牌國家，尤其像摩托羅拉在技術(shù)研發(fā)、批量生產(chǎn)和廣闊市場等方面的優(yōu)勢，都不是諾基亞一時(shí)可以比擬的。諾基亞的總裁凱雷莫承受不住了，這位對(duì)諾基亞發(fā)展功不可沒的技術(shù)型人物以一顆子彈結(jié)束了自己的生命，那是1988年的冬天。     1991年，諾基亞在愛立信的嗤鼻聲中，并購失敗。 把握機(jī)遇的奧

3、利拉    1992年，諾基亞手機(jī)分部負(fù)責(zé)人、42歲的奧利拉臨危受命，擔(dān)綱起諾基亞集團(tuán)CEO的重任。奧利拉，這位倫敦經(jīng)濟(jì)學(xué)院的MBA,曾是花旗銀行倫敦分公司負(fù)責(zé)諾基亞客戶的主管，1985年加盟諾基亞，先后擔(dān)任國際事業(yè)部副總裁和總財(cái)務(wù)長，被譽(yù)為“很有國際眼光”的人。    奧利拉的機(jī)遇要比凱雷莫好。此時(shí)，柏林墻已被推倒，冷戰(zhàn)結(jié)束，全球市場正在走向開放。奧利拉敏銳地看到了前景，興奮地說：“要永遠(yuǎn)記住這一天?！彼M(jìn)行了大量而周密的可行性調(diào)查，從較早的北歐移動(dòng)電話市場，意識(shí)到了它將會(huì)在全球掀起熱潮。他吸取了前任的教訓(xùn)，在幾

4、年中拍賣掉了諾基亞所有的枝節(jié)公司，甚至是賺錢的公司，將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放到了電信上來，全力以赴地推動(dòng)著諾基亞移動(dòng)通訊業(yè)的發(fā)展。    諾基亞在尋找突破口。奧利拉果斷地把科技新生代的年輕人推上了關(guān)鍵崗位；奧利拉在手機(jī)研發(fā)項(xiàng)目檔案中發(fā)現(xiàn)了GSM標(biāo)準(zhǔn)，直覺告訴他，這個(gè)尚未成熟的數(shù)字化手機(jī)通訊標(biāo)準(zhǔn)極有可能取代摩托羅拉的第一代模糊式手機(jī)，成為第二代的標(biāo)準(zhǔn)制式；奧利拉與同僚們?cè)诩夹g(shù)領(lǐng)域夜以繼日地奮戰(zhàn)著，他們很快確定了以手機(jī)和手機(jī)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備為公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向；諳熟財(cái)務(wù)運(yùn)作的奧利拉，避開了歐洲人對(duì)諾基亞帶有偏見的眼光，飛奔美國，一次次地向那里的投資人描繪著諾基亞的美好前景：“我

5、們將全身心地投入到全球電訊行業(yè)這一高科技領(lǐng)域，我們正在開發(fā)的產(chǎn)品含有很高的附加值?！? 打敗摩托羅拉1994年，諾基亞公司股票在紐約上市，諾基亞邁出的第一步成功了。源源不斷的資金激活了諾基亞的造血功能，使它煥發(fā)出了無比的生命力，而它也使美國人手中股票的含金量不斷地攀升。    與此同時(shí)，歐洲各國已開始采用GSM數(shù)字手機(jī)通訊標(biāo)準(zhǔn)，首先問世的就是諾基亞的“2100”。清晰的音質(zhì)，靈巧的外形，大比例顯示屏面和滾動(dòng)式文字菜單，2000萬只的銷售量使全世界第一次認(rèn)同了這個(gè)名字：諾基亞。    1996年以后，諾基亞

6、在移動(dòng)通信領(lǐng)域取得了飛速的發(fā)展?！?110”系列第一次實(shí)現(xiàn)了長時(shí)間電源供應(yīng)的功能；為開辟全球市場，諾基亞推出了分別能適應(yīng)歐洲大陸GSM制式、美國TDMA制式和日本、韓國PDS制式的三種數(shù)字通訊標(biāo)準(zhǔn)的手機(jī)。    到1998年，諾基亞直追摩托羅拉，生產(chǎn)出第一億部移動(dòng)電話，成為了世界上最大的移動(dòng)電話生產(chǎn)商。而此時(shí)的摩托羅拉還沉浸在“決不會(huì)犯錯(cuò)誤”的行業(yè)老大的心態(tài)中。1998、1999、直到2000年，諾基亞在全球的手機(jī)市場份額，連續(xù)三年處于三巨頭中的領(lǐng)先地位， 市場份額為22.5%、26.9%一路攀升。     199

7、9年，“7110”系列誕生，這是世界上第一款支持WAP(無線上網(wǎng)協(xié)議)的手機(jī)。     諾基亞取得了巨大成功，諾基亞已成為移動(dòng)信息時(shí)代的跨國企業(yè)巨子。     諾基亞成功了，諾基亞不失時(shí)機(jī)地把握住了成功！     堅(jiān)守諾基亞性格     人們不禁要問：成功，為什么屬于諾基亞？     諾基亞也時(shí)刻在問自己：諾基亞為什么成功？     諾基亞人在苦苦地追求中找

8、到了自己的信條，并在后來的良性運(yùn)作中堅(jiān)守著自己的信條：第一，致力于創(chuàng)新，首要準(zhǔn)則就是應(yīng)用最新的先進(jìn)技術(shù)；第二，始終不渝地遵循諾基亞人自己的方式做事。這兩條恰恰是摩托羅拉在一段時(shí)期里所喪失的。     讓我們先來認(rèn)識(shí)諾基亞技術(shù)創(chuàng)新的竅門。     諾基亞每個(gè)時(shí)期的奮斗目標(biāo)都非常明確，從以手機(jī)通訊為發(fā)展方向，追求全球高附加值的產(chǎn)品；到創(chuàng)造移動(dòng)信息社會(huì)的名牌；再到提出“把互聯(lián)網(wǎng)放在每個(gè)人的口袋里”，至今諾基亞始終處在全球技術(shù)領(lǐng)先的前沿地帶。     諾基亞目前的主營業(yè)務(wù)有三塊：手機(jī)

9、，網(wǎng)絡(luò)，與英特爾聯(lián)合研發(fā)信息集成。人們現(xiàn)在剛開始認(rèn)識(shí)“藍(lán)牙”無線通訊技術(shù)，諾基亞則早已瞄向了無線通訊的第三代無線互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。    要想始終保持技術(shù)領(lǐng)先的地位，就不能片刻地停下腳步，稍示歇息。由此形成了諾基亞的企業(yè)性格：敏捷的反應(yīng)速度，快速地作出決策，永遠(yuǎn)創(chuàng)新。諾基亞一貫認(rèn)為：要在高科技領(lǐng)域、在激烈的市場競爭中生存下去，唯一途徑，就是永遠(yuǎn)走在別人前面。     諾基亞公司有員工5萬多人，其中1/3的員工在從事技術(shù)開發(fā)工作，他們分布在包括中國在內(nèi)的全球12個(gè)國家的44個(gè)研究與開發(fā)中心，這些研發(fā)中心形成了一個(gè)全球合作網(wǎng)

10、絡(luò)，從而保證了諾基亞對(duì)技術(shù)發(fā)展的快速反應(yīng)，保證了諾基亞公司在技術(shù)上的領(lǐng)先地位。    諾基亞公司極舍得在研發(fā)方面花錢。1998年時(shí)，諾基亞用于研發(fā)的經(jīng)費(fèi)就占全年銷售額的8.6%，即億美元；1999年又以50%的比率遞增。從1996年起，這些研發(fā)中心就已在開發(fā)2005年的產(chǎn)品了。     正是基于這樣的開發(fā)實(shí)力、開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，諾基亞才能敏銳地洞察并掌握移動(dòng)通訊的技術(shù)趨向。他們預(yù)見：移動(dòng)性和互聯(lián)網(wǎng)將給人類社會(huì)帶來方便與自由，從而改變整個(gè)人類社會(huì)，移動(dòng)通訊大有可為。正是基于這樣的預(yù)見和自信，才使得諾基亞始終保持技術(shù)領(lǐng)先，并為

11、成百倍地提高現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)傳輸速度作出貢獻(xiàn)，全力進(jìn)入到開發(fā)第三代移動(dòng)通信技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制式WCDMA的時(shí)期：網(wǎng)絡(luò)傳輸速率將成百倍提高，將會(huì)輕松實(shí)現(xiàn)聲音、圖象、視頻等的實(shí)時(shí)傳輸，移動(dòng)電話用戶可以隨時(shí)隨地進(jìn)行網(wǎng)上購物、移動(dòng)辦公、接受教育、收發(fā)電子郵件，人們將被帶入個(gè)人“隨心所欲”的移動(dòng)多媒體世界。2000年3月，諾基亞通過公眾電話交換網(wǎng)實(shí)現(xiàn)世界上首次WCDMA呼叫，這是諾基亞在移動(dòng)通訊技術(shù)研究領(lǐng)域取得的又一重大突破，是第三代移動(dòng)通訊歷史性的突破。WCDMA網(wǎng)絡(luò)將很快在中國、芬蘭和日本安裝擴(kuò)建。     同時(shí)，要真正實(shí)現(xiàn)移動(dòng)與高速互聯(lián)網(wǎng)連接以及進(jìn)行寬帶數(shù)據(jù)傳輸, 還要依賴

12、GPRS技術(shù)，它是實(shí)現(xiàn)個(gè)人多媒體功能的一個(gè)重要里程碑，是為向第三代移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)升級(jí)鋪平了道路。在2000年全球簽署的16個(gè)GPRS建網(wǎng)合同中，諾基亞就贏得了其中的7個(gè)。諾基亞人知道“這一市場大得足以容下我們所有的人。”諾基亞創(chuàng)新的基礎(chǔ)    諾基亞創(chuàng)新是以三項(xiàng)工作為基礎(chǔ)的。一是對(duì)尖端技術(shù)與科技動(dòng)態(tài)的追求與把握；二是有很高的顧客滿意度；三是有員工高度的自覺意識(shí)。而后兩項(xiàng)中包含著諾基亞深厚的文化內(nèi)涵，諾基亞認(rèn)準(zhǔn)的是“科技以人為本”。    人們是從那設(shè)計(jì)典雅、功能齊全、操作簡便、價(jià)格適宜、彩色機(jī)殼的移動(dòng)電話開始認(rèn)識(shí)諾基亞的

13、，但要真正了解諾基亞，就不能不看看在諾基亞手機(jī)悅耳鈴聲的背后蘊(yùn)藏著什么，不能不研究諾基亞的管理文化。為此我們與人力資源部經(jīng)理常楊先生的交談重點(diǎn)，就是請(qǐng)教這方面的問題。    這里，我們可以通過諾基亞企業(yè)價(jià)值觀很好地去體會(huì)它的企業(yè)文化。    第一條就是顧客滿意。諾基亞人認(rèn)為要隨時(shí)能夠發(fā)現(xiàn)顧客的需要；要尊重和關(guān)懷顧客；而更重要的是要為顧客帶來價(jià)值。    在實(shí)際工作中又該如何使顧客滿意呢？一，諾基亞人十分鄙視循規(guī)蹈矩的工作方式，即不能只知道遵守規(guī)章制度，而不重視在工作中想辦法解

14、決顧客的問題，或提出好的建議。二，諾基亞人也不欣賞有想法但沒有信心，不愿也不敢大膽實(shí)施想法的行為。諾基亞鼓勵(lì)員工從各方面努力學(xué)習(xí)，用知識(shí)去改善自己的工作；諾基亞更贊賞永無止境地為顧客創(chuàng)造價(jià)值的行動(dòng)。如時(shí)時(shí)問自己：“我怎樣改善我的工作？我怎樣才能幫助顧客？怎樣才能使他們的事情辦得更好？”在諾基亞，創(chuàng)造價(jià)值是最受尊敬的行為。對(duì)每位員工來說，滿足客戶的各種需求，不能有半點(diǎn)虛掩之心和作態(tài)，已成為共識(shí)。而這在以速度為王的高科技領(lǐng)域，在競爭激烈的市場中，也正成為共識(shí)。    諾基亞“以人為本”的價(jià)值觀中，突出了尊重人，即尊重客戶，尊重員工。尊重員工，又在于不僅僅是尊

15、重人格，而且尊重員工的責(zé)任感和成就感，尊重員工獨(dú)立作出決定的意愿，因?yàn)檫@是人的需求本質(zhì)。    諾基亞鼓勵(lì)員工在實(shí)際工作中時(shí)時(shí)擁有成就感，始終保持旺盛的工作熱情；但同時(shí)員工也應(yīng)有很清醒的意識(shí)：工作是為了共同的愿景和目標(biāo)，我要考慮的是如何為總目標(biāo)做貢獻(xiàn)，我們共享知識(shí)就能解決問題，我要向網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中的一個(gè)組成部分那樣去發(fā)揮作用。諾基亞的追求是永做典型的學(xué)習(xí)型組織。在諾基亞的企業(yè)價(jià)值觀中，“不斷學(xué)習(xí)”永遠(yuǎn)是對(duì)公司與員工的鞭策。它的具體要求是：勇于創(chuàng)新，不怕失??；頭腦清醒，永不自滿，思維開放。那種把發(fā)展看作是公司考慮的事情，對(duì)學(xué)習(xí)沒有興趣的人沒有出路。只有在各種情

16、況中都能抓住機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)，愉快地享用知識(shí)的人，才是諾基亞人?？课幕?qū)動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)理念    諾基亞遍布全球的員工達(dá)5萬之多，芬蘭本部有2萬余人。我國的東莞、蘇州、北京都有它的生產(chǎn)基地，共有員工4千多人。如此龐大的跨國公司如何進(jìn)行管理？如何讓企業(yè)價(jià)值觀渾然融入員工自身的價(jià)值行為中去？諾基亞人有一套自己的做事方法，這就是著名的“諾基亞之路”。    “以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)，以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理”，這是諾基亞領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的準(zhǔn)則。    諾基亞很重視領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的區(qū)別和平衡。領(lǐng)導(dǎo)是靠影響力，管理

17、則是靠權(quán)力，影響力與權(quán)力是不一樣的。諾基亞的部門與部門之間、經(jīng)理與員工之間，從沒有誰有權(quán)力說：你應(yīng)該怎么做！而是在員工做出決定前，影響他去做出好的選擇。諾基亞非常強(qiáng)調(diào)怎么去影響別人，而不是靠權(quán)力來管理人。    因此，在實(shí)現(xiàn)“以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)”時(shí)，諾基亞始終在尋找和保持一種領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的平衡，也就是通過領(lǐng)導(dǎo)的影響力，使企業(yè)的價(jià)值觀滲透到員工的價(jià)值觀中去。    由此而來，也就形成了諾基亞的管理是“以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理”，即重在看效果。效果是什么?就是員工的聰明和才干、員工的潛能、員工的創(chuàng)造力得以充分發(fā)揮，從而使

18、整個(gè)公司、整個(gè)團(tuán)隊(duì)能不斷地創(chuàng)造新的價(jià)值。    在獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)觀念下，就有了獨(dú)特的管理機(jī)制、管理模式，它可以由四句話構(gòu)成：一是一切企業(yè)活動(dòng)都以價(jià)值觀、個(gè)人潛能為基礎(chǔ)；二是企業(yè)要給員工一個(gè)廣闊的活動(dòng)平臺(tái)；三是時(shí)時(shí)刻刻要讓每一位員工都在從事最能產(chǎn)生效果的活動(dòng)；四是要有步驟地走向成功。諾基亞為了保證員工都是志同道合的人，他們把招聘看得非常重要，認(rèn)為只有請(qǐng)到了個(gè)人價(jià)值觀相類似的人，才有可能使公司的價(jià)值觀和每個(gè)人的價(jià)值觀一致，才有可能雙贏。這好比海上冰山，人的知識(shí)、能力、交際等外在的表現(xiàn)猶如露在水面的部分，是可以看得見的；但人的內(nèi)心世界，猶如海水下面的部分，是一種更

19、豐富多彩的東西，如個(gè)性、激情。人被什么東西所激勵(lì)？人的興奮點(diǎn)在哪兒？人最感興趣的是什么？等等，這些都是人內(nèi)心深處的東西，這之中有些是后天難以改變的。對(duì)公司來說，運(yùn)營、管理、財(cái)務(wù)等，這些東西也是外在的，公司的價(jià)值觀則是內(nèi)在的，是要得到每個(gè)員工認(rèn)可的。個(gè)人要在公司取得成功，公司要保證自身的成功，關(guān)鍵就在于個(gè)人內(nèi)在的東西與公司內(nèi)在的東西能保持很多的一致。因此，諾基亞招聘時(shí)非?？粗袀€(gè)人價(jià)值觀的取向，而在往后的培訓(xùn)中，公司也會(huì)在這方面給以極大的重視。系統(tǒng)的員工生涯規(guī)劃    諾基亞每半年會(huì)做一次調(diào)查。這時(shí)，經(jīng)理會(huì)與員工坐下來交談：你上一時(shí)期的目標(biāo)是什么？你做得怎樣

20、？你現(xiàn)在的知識(shí)、水平怎樣？能力怎樣？與你工作需求的關(guān)系怎樣？你職位的技術(shù)要求怎樣？隨后會(huì)整理成系統(tǒng)文件，從中可以了解到員工的目前狀況，或許他有6項(xiàng)符合要求，有3項(xiàng)不符合要求。這樣，經(jīng)理可以和員工繼續(xù)討論出他下一個(gè)階段的發(fā)展計(jì)劃：需不需要上課？需要上什么樣的課？也許他暫時(shí)不需要上課，而只需要與人交談，談技術(shù)、談心理；也許他只要更多地讀些書，或者掌握更新的信息；或許他不需要與直線經(jīng)理交談，而需要跟其他的負(fù)責(zé)人交談。諾基亞充分尊重員工個(gè)人的選擇，同時(shí)每年保證員工有三個(gè)星期的專門學(xué)習(xí)時(shí)間。    公司根據(jù)調(diào)查和詳細(xì)的投資分析，每年會(huì)投入龐大、精確而又符合員工需要

21、的培訓(xùn)費(fèi)。諾基亞有自己的諾基亞大學(xué)，這里每年會(huì)隨時(shí)從外界選擇各類課程，經(jīng)過改善使之符合公司需要，然后由專業(yè)教師授課；有時(shí)諾基亞也會(huì)聘請(qǐng)世界頂級(jí)專家進(jìn)行教學(xué)或講座。諾基亞還建立了網(wǎng)上學(xué)習(xí)，諾基亞有一個(gè)遍布全球的內(nèi)部公共網(wǎng)絡(luò)，雖然對(duì)外界有很多的保護(hù)系統(tǒng)，但公司信奉以最小化的秘密面對(duì)員工，員工可以從網(wǎng)上下載大量的最新資料。從課堂到網(wǎng)上，諾基亞每年要針對(duì)員工的各種不同需要開出400多門課，這就給員工提供了很多學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。只要你是一個(gè)愿意學(xué)習(xí)的人，諾基亞的這些課程設(shè)置就能保證你在這個(gè)變化很快的世界里，隨時(shí)抓住最新的東西。自我激勵(lì)的用人管理    諾基亞在用人管理上是

22、極其寬松的。除了總部、工廠外，諾基亞的員工，也就是技術(shù)工人、工程師等，大部分是在外面、在分布很廣的網(wǎng)點(diǎn)上工作，因此諾基亞是一種全新的管理方式。諾基亞的員工完全不需要靠任何強(qiáng)制的壓力去做事，同時(shí)，由于技術(shù)工作性質(zhì)所決定，員工的工作效率也不可能用時(shí)間來限制。那么靠什么來管理？常楊先生談道：諾基亞公司有很明確的目標(biāo)，諾基亞員工自己也有很明確的目標(biāo)。越是技術(shù)化程度高的公司，就越是要發(fā)揮員工自己的主動(dòng)性，價(jià)值觀對(duì)我們來說是最重要的。任何強(qiáng)迫管理都必將帶來員工的反抗，其結(jié)果是降低員工的自我激勵(lì)性，因此惟一要做的是靠員工自我內(nèi)在的激勵(lì)去做事。    員工的自我激勵(lì)，本

23、質(zhì)上體現(xiàn)在員工要求不斷地自我創(chuàng)見、自我發(fā)展，同時(shí)也需要公司承認(rèn)。因此公司對(duì)即使是做最普通工作的工程師，對(duì)每個(gè)職位都會(huì)有不同級(jí)別的肯定。如果你達(dá)到了最高一級(jí)的工作能力，就會(huì)被稱為世界級(jí)水平。如果世界上有什么項(xiàng)目的時(shí)候，都需要你去做支持，尤其要做答疑解惑的大師。每個(gè)人的想法也許不一樣，公司也就為員工的發(fā)展提供了基本的三種方向：第一種，做管理者，發(fā)揮出善于日常管理、調(diào)配各種資源的能力；第二種，做專業(yè)技術(shù)尖子，追求世界級(jí)的技術(shù)水平；第三種，做項(xiàng)目經(jīng)理，這需要有技術(shù)、管理等更全面的鍛煉。項(xiàng)目或者一年，或者時(shí)間更長，但隨著項(xiàng)目的完成更易給人一種成就感。同時(shí)，公司無論是地區(qū)性部門，或功能性部門，很重要的一項(xiàng)

24、工作就是去了解員工的想法，并幫助他們?nèi)?shí)現(xiàn)。員工如果在某一崗位上不是很適合做這項(xiàng)工作，這并不意味著沒有發(fā)展，而是意味著可以向很多方面去選擇，所以公司做的不是去管員工，而是真的去幫員工。     諾基亞的員工在工作調(diào)動(dòng)上是開放式的，有很大的自由度。你可以在公司的全球網(wǎng)絡(luò)上查尋工作崗位，公司的內(nèi)部招聘系統(tǒng)也極其完善。只要在公司干夠兩年，你認(rèn)為某一個(gè)崗位更適合你，你甚至不用跟部門經(jīng)理商量，而只要經(jīng)過對(duì)方部門考核同意就行，也無論這個(gè)部門是在美國，還是在英國。而你現(xiàn)在的工作也很快會(huì)通過系統(tǒng)，調(diào)配來合適的人選。諾基亞鼓勵(lì)員工在盡可能多的崗位上學(xué)習(xí)、鍛煉、提高，諾基亞

25、也從來不在員工進(jìn)修培訓(xùn)后，要求他為公司提供有償服務(wù)期限。    被命名為“諾基亞之路”的各種討論會(huì)，則是諾基亞每年從下至上、從上到下的頭腦風(fēng)暴會(huì)。正是通過這種團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的交流與整合，迸發(fā)出新的思想火花，形成新的行動(dòng)策略，而又迅速傳達(dá)到全球每個(gè)區(qū)域、每個(gè)站點(diǎn)、每個(gè)員工。常楊先生很肯定地說：“只要你走進(jìn)諾基亞，你碰到任何一個(gè)諾基亞員工，他都能很好地向你講述公司的價(jià)值觀，公司當(dāng)前的工作宗旨是什么?！薄爸Z基亞之路”，是保證諾基亞高效運(yùn)轉(zhuǎn)的特有方式，它包括諾基亞的價(jià)值觀、諾基亞的組織能力、諾基亞的運(yùn)作步驟與過程。在這個(gè)基礎(chǔ)上，諾基亞奠定了它今天和未來的強(qiáng)大實(shí)力，不斷

26、提高著諾基亞的管理水平，而這一切的本質(zhì)，是為了推進(jìn)諾基亞的整體能力，是為了適時(shí)地形成公司最好的運(yùn)作模式，是為了諾基亞忠實(shí)的顧客和諾基亞自身的成長。諾基亞永恒的追求    諾基亞，是當(dāng)今世界高科技領(lǐng)域成功企業(yè)的縮影。它啟示著人們，科技與文化，越來越成為企業(yè)叱咤沙場的兩把利劍，而文化這把劍更具有鋼的柔韌性。    諾基亞的企業(yè)價(jià)值觀，諾基亞特有的做事方式，促成了諾基亞所追求的伙伴關(guān)系：公司對(duì)員工的期望，也正是公司所給予員工的；員工與公司共同成長，相互滿意，由此達(dá)到最佳平衡。    

27、;這樣的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，打開了每一位員工聰明智慧的腦袋。他們追求創(chuàng)新，他們有條件創(chuàng)新；他們追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)他們更追求企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。這樣的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，使尊重人體現(xiàn)在了最本質(zhì)的方面。諾基亞認(rèn)為：每一位員工，都是一個(gè)獨(dú)立的人，是自己能夠作出決定的人，是能夠負(fù)責(zé)任的人。當(dāng)然，每一位員工站在一個(gè)點(diǎn)上，他對(duì)問題的看法、考慮，可能會(huì)不夠成熟，不太清楚，甚至對(duì)自己的發(fā)展不太明確，這就需要公司適時(shí)地提供各種幫助，從而達(dá)到把員工個(gè)人的發(fā)展與公司未來的發(fā)展很好地聯(lián)系在一起。溝通，成為了諾基亞公司人際網(wǎng)絡(luò)中密切上、下、左、右聯(lián)系的最好紐帶?？偛脢W利拉在談起他多年工作的成功體會(huì)時(shí)，真誠地說：最有意義的事是學(xué)會(huì)了怎樣與

28、周圍的人一道工作。    這樣的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，使諾基亞每一位員工真正有了主人翁的感覺，因?yàn)樗梢宰杂X地、最大限度地把自己的志趣、才智與公司的需要、社會(huì)的需要有機(jī)地結(jié)合在一起。每一位員工、每一位經(jīng)理，直到總裁，各司其職，各主其事，真正體現(xiàn)了只有崗位的不同，沒有等級(jí)的高低。那種陳舊的資本剝削意識(shí)已絲毫不存在于這里的人們頭腦之中，每個(gè)人都在創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)價(jià)值。    這樣的團(tuán)隊(duì)協(xié)作所創(chuàng)造的價(jià)值得到了社會(huì)的認(rèn)可，公司也就提供給了員工極具市場競爭力的工資和待遇。員工有了物質(zhì)上的保證，得到了人的價(jià)值的肯定，成就了事業(yè)上的追求，他們

29、對(duì)公司是眷念的，他們?cè)诠臼亲院赖?。?0年代至今，諾基亞在全世界的公司幾乎沒有辭退現(xiàn)象，沒有人才流失現(xiàn)象。    諾基亞確信，它的核心價(jià)值觀，有助于全體員工建立起第一流的行為準(zhǔn)則；它對(duì)于在諾基亞一起工作的員工來說，無疑構(gòu)成了一個(gè)共同的契約，使大家有了共同的語言，形成了一種共享哲學(xué)。危機(jī)管理    易利信在2001年1月26日宣布退出手機(jī)自制市場，這項(xiàng)高豎白旗的敗退行動(dòng)，無疑是將制造手機(jī)的廣大利潤拱手讓人。同為手機(jī)制造商的諾基亞，從此將順利接收易利信退出的市場占有率，穩(wěn)坐占有率第一的寶座。然而，諾基亞得以有今日的龍頭地位，可說得來全不僥幸。據(jù)亞洲華爾街日?qǐng)?bào)1月30日?qǐng)?bào)導(dǎo)，芬蘭的諾基亞以及瑞典的易利信，在通訊市場上早已纏斗多年。然而去年的一場芯片廠大火意外，成為諾基亞和易利信分出高下的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。2000年3月17日晚上8點(diǎn)，飛利浦位在新墨西哥州阿布逵圭(Albuquerque)的半導(dǎo)體廠，突然失火，雖然火勢在10分鐘內(nèi)就順利撲滅，但是損失卻極其慘重。尤其飛利浦的兩大客戶，諾基亞和易利信手機(jī)中的無線頻率芯片，主要都由這個(gè)芯片廠生產(chǎn)提供，面對(duì)手機(jī)需求殷切的龐大市場，這兩家大廠，都不能浪費(fèi)分秒流失商機(jī)。在3天之后，諾基亞與易利信都知道了這個(gè)火災(zāi)消息。飛利浦自知不能