誰說所有崗位指標(biāo)都需要量化和細(xì)化

1、誰說所有崗位指標(biāo)都需要量化和細(xì)化量化管理只能適用于競爭激烈而合作少的場合，真正優(yōu) 秀的績效考核一定要強調(diào)流程管理和激勵管理細(xì)化，通過流 程固化成果、固化要求，通過激勵激發(fā)動力、激發(fā)激情。最近幾年，HR群體針對績效考核方面的討論一直沒有消減過。從一開始的 績效主義”害死索尼，到后來的 GE放棄績 效考核，到去年火的不得了的 OKR，再到最近針對華為和聯(lián) 想的績效考核的深度探討 但討論的越來越多之后，就發(fā)現(xiàn)實際問題越來越突出：1、績效考核越定越細(xì)、越來越嚴(yán)，創(chuàng)新卻越來越少；2、考核研究越來越多，跨部門協(xié)作卻越來越難；3、考核越來越規(guī)范，員工反應(yīng)壓力很大，績效卻鮮有提升;這里很多HR不禁想問：所有崗

2、位考核真有必要都量化嗎？績效考核工作是不是越細(xì)化越好？部分不能量化的該怎么辦？關(guān)于量化 毫不客氣的說，如今很多企業(yè)的績效考核出現(xiàn) 問題就是因為盲目追求量化（不能量化的偏要去量化） 。然而，量化管理只能適用于競爭激烈而合作少的場合！反觀來看，那些需要團隊協(xié)作配合、內(nèi)部創(chuàng)新的工作， 進(jìn)行細(xì)致的量化管理就是作死，既不現(xiàn)實，也無必要。這些部門包含我們熟悉的職能部門、技術(shù)部門、研發(fā)部 門、設(shè)計部門等（原本可量化的個別職位除外，如招聘和測 試）。這些部門的小伙伴們工作靠的是成員之間互相配合， 更多是合作關(guān)系，并非競爭關(guān)系。而量化管理強行抹煞了合作關(guān)系，刻意強化競爭關(guān)系。 要知道任何工作的整體并非部分之和，

3、很多是需要配合才能 完成好的。舉個例子：你能把一個人的不同器官拆開，討論手的貢 獻(xiàn)大還是腳的貢獻(xiàn)大嗎？真的討論出一個結(jié)果來，又有什么意義？手和腳如果能 分家了，這還是一個人嗎？關(guān)于細(xì)化我們會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在很多企業(yè)在績效考核方面細(xì)化錯了方向。很多的企業(yè)熱衷于 KPI的設(shè)計、分解、收集、評價，這 讓他們關(guān)注績效管理工具（如平衡積分卡）的使用，針對這 些細(xì)化，他們會拿出 SMART原則來執(zhí)行。這樣教條的做績 效考核肯定不是個例，小編以前在深圳某家知名企業(yè)曾看到 過，有一位HR他光一個月的指標(biāo)就有 15項，分的非常細(xì)。 然而企業(yè)績效考核的效果卻反正是員工抱怨、老板不解。出現(xiàn)這些問題的根源就在于，績效考核細(xì)

4、化錯了方向。真正優(yōu)秀的績效考核一定要強調(diào)流程管理和激勵管理 細(xì)化，通過流程，固化成果，固化要求；通過激勵，激發(fā)動 力，激發(fā)激情。以此還能發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致 KPI不能完成的短板問題，而不是一 味的讓指標(biāo)細(xì)化。關(guān)于不能量化不能細(xì)化怎么辦？量化和細(xì)化的所有出發(fā)點都在于要提高工作效率，這個本身是可以被理解的。但 是不是要把精力都放在這里呢？顯然不是。作為管理者，我們應(yīng)該著眼于如何幫助成員之間合作與 溝通（大部分人并不擅長溝通），鼓勵成員溝通。要知道很多 時候員工不做事或者進(jìn)展緩慢并不是因為壓力不夠，也不是 因為沒有激勵，也不是因為想偷懶；而是因為缺少溝通，工 作上確實遇到障礙了。只要幫他們掃清障礙，他們就會很開 心的繼續(xù)前進(jìn)（這種例子數(shù)不勝數(shù)）。如果你是團隊負(fù)責(zé)人， 就把精力更多花在溝通上，比花在考核上效果要好得多。另外，請關(guān)注關(guān)鍵結(jié)果，不要眉毛胡子一把抓，只要關(guān) 鍵結(jié)果即可。舉例冷戰(zhàn)期間，美蘇之間太空爭霸。蘇聯(lián)提出：經(jīng)歷了艱苦創(chuàng)業(yè)、配套發(fā)展、改革振興，蘇 聯(lián)要成為全球最大的太空大本營，包括軍用空間站、軌道激 光武器平臺、小型航天戰(zhàn)機、重型模塊化運載火箭、以及航 天飛機等多種武器系統(tǒng)構(gòu)成的一套初步的攻防兼?zhèn)涞奶?/p>