28315組織環(huán)境原因與對策

1、第八章 組織環(huán)境原因與對策造成人的績效差距的原因多種多樣，組織環(huán)境是其中不可忽視且極為重要的一個方面。 績效的改進(jìn)和干預(yù)是在組織這個大環(huán)境中進(jìn)行的， 組織環(huán)境必然對人的績效產(chǎn)生影響。 因而， 對組織環(huán)境原因的調(diào)研和對策的探求是績效改進(jìn)的重要前提和保證。組織環(huán)境因素涉及眾多方面，這里不可能一一詳細(xì)論述，本章主要主要選擇組織環(huán)境 中的組織文化、激勵機(jī)制和組織設(shè)計三個要素，分別從理論和實踐的角度對其進(jìn)行探討。希望讀者閱讀本章內(nèi)容后，能對下列問題進(jìn)行思考： 什么是組織文化？對企業(yè)績效而言，其重要性和價值如何？如何創(chuàng)造優(yōu)秀而有益的組 織文化？什么是激勵機(jī)制？它在績效管理中的作用如何？如何創(chuàng)建有效的激勵機(jī)

2、制？ 什么是企業(yè)組織設(shè)計？ 如何理解組織設(shè)計的重要性和作用？進(jìn)行組織設(shè)計的一般過程是怎么樣的？第一節(jié) 組織文化 組織環(huán)境對績效產(chǎn)生作用和影響的因素之一是組織文化。文化是與人有關(guān)的。由于人 的因素已成為信息時代的關(guān)鍵性力量， 文化在企業(yè)組織中的重要性也日益凸顯。 本節(jié)將從組 織文化的概念、重要性及對策角度對其加以概述和討論。一、組織文化的概念1組織文化的定義組織文化又稱企業(yè)文化或公司文化。沙因（Schein）在1985年分列了若干專家對企業(yè)文化的定義，包括以下幾條：在工作團(tuán)體中自然發(fā)展而成的標(biāo)準(zhǔn)和模式，如“同工同酬”（Homans，1950）在一個組織中通過物質(zhì)上的布局以及組織成員與顧客或其他外

3、部人員互相作用的方式 而表現(xiàn)出來的感覺或氛圍。（Tagiuri and Litwin ，1968）一個組織所信奉的占主導(dǎo)地位的價值觀，如產(chǎn)品質(zhì)量或價格導(dǎo)向。（ Deal and Kennedy，1982）知道一個組織關(guān)于員工與顧客的方針政策的思想體系。（ Ouchi ，1981 ；Pascale and Athos，1981 ）組織運(yùn)作的游戲規(guī)則； 一個新來者要被組織接納所必需學(xué)會的行業(yè)規(guī)則。（schein，1968，1978；Van Maanen，1976，1979；Ritti and Funkhouser，1982）上述這些定義都只涉及了組織文化的某些方面。相對而言，沙因（1985）提供的

4、定義更為全面：“當(dāng)某個團(tuán)體學(xué)習(xí)處理其外部適應(yīng)和內(nèi)部整合問題時，發(fā)明、發(fā)現(xiàn)和發(fā)展的一套 基本設(shè)想的模式?！辈耍˙urke）和利特文因（Litwin）在1989年提出的定義較為簡明：“我 們在此的處事方式（ The way we do things here ）?！笨梢姡M織文化代表著人們對以下問題的理解：作為一個組織，我們是誰？我們所遵循的價值觀是什么？我們應(yīng)做什么？怎么做？它必須回答諸如這樣的核心問題：如何看待顧客？如何看待員工？如何認(rèn)識競爭？如何考慮對社會和環(huán)境的責(zé)任？如何考慮合作與競 爭？如何認(rèn)識成本和利潤？2組織文化的構(gòu)成組織文化通常由組織的精神文化、物質(zhì)文化、行為文化和制度文化四個方

5、面構(gòu)成。精神文化是隱性文化，指用來指導(dǎo)組織開展生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種行為規(guī)范、群體意識 和價值觀念，是維系組織生存發(fā)展的精神支柱。它集中體現(xiàn)了一個組織所特有的個性風(fēng)格， 反映著組織的信念和追求。物質(zhì)文化是顯性文化，主要指組織中的設(shè)施、工具、機(jī)器、材料、技術(shù)、設(shè)備、產(chǎn)品、 包裝和商標(biāo)等。組織文化以物質(zhì)為載體，物質(zhì)文化是它的外部表現(xiàn)形態(tài)。行為文化是指組織員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動文化，它是組織經(jīng)營作風(fēng)、 精神風(fēng)貌、人際關(guān)系的動態(tài)表現(xiàn)，也是組織精神和價值觀的折射。制度文化是由組織的規(guī)章制度、經(jīng)營方式和管理體制等構(gòu)成的外顯文化，它是組織文 化的中間和橋梁，把組織文化中的物質(zhì)文化和精神文化有機(jī)地結(jié)

6、合成一個整體。3組織文化的特征（1）普遍性和持久性。所有的組織，無論其大小，都存在著文化?？梢哉f：有組織就 必然有組織文化。 組織文化源于由信念、 態(tài)度和價值觀念組成的信仰系統(tǒng)。 這些因素是最持 久的，因為它們植根于人們的內(nèi)心深處，滲透于組織的角角落落、工作的方方面面。（2）依附性和團(tuán)隊性。組織文化扎根于組織，依附于組織。而組織中最活躍和最重要 的因素是人。離開人去談組織文化， 就是無源之水、無本之木。組織文化是反映組織中成員 都會表現(xiàn)出這一行為模式。（3）目的性和可塑性。組織文化是由價值觀所驅(qū)動的，而價值觀反映和體現(xiàn)著組織的 特定目標(biāo)。因而，組織文化不可避免地服務(wù)和服從于這一目標(biāo)。在組織改革

7、、兼并、重組過 程中， 兩個或兩個以上的組織優(yōu)化組合， 其組織文化雖然有所差異， 但完全可以通過一段時 間的磨合，達(dá)到相互協(xié)調(diào)或兼容并蓄，形成新的組織文化?？傊?，組織文化體現(xiàn)了組織全體員工一致認(rèn)同和共有的核心價值觀念，它規(guī)定了人們 的基本思維模式和行為模式。 一個優(yōu)秀的組織應(yīng)該創(chuàng)造一種能夠使組織全體員工衷心認(rèn)同的 核心價值觀念、 一個能夠促進(jìn)員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境、 一個能夠確保組織經(jīng)營業(yè)績不斷提 高和積極推動組織變革及發(fā)展的組織文化。 惠普公司的 “以真誠、 公正的態(tài)度服務(wù)于公司的 每一個權(quán)力人”與 IBM 公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴(yán)和權(quán)力都得到尊重，為公司在 世界各地的消費(fèi)者提供最上

8、乘的服務(wù)”等理念，都是優(yōu)秀組織文化的代表。二、組織文化的重要性文化對組織績效的影響是巨大的，這一點(diǎn)已成為業(yè)界公認(rèn)的事實。美國 IBM 前董事長 小托馬斯沃森認(rèn)為，一個組織與其他組織相比較取得何等成就，主要取決于它的基本哲學(xué)、精神和內(nèi)在動力，這些比技術(shù)水平、 經(jīng)濟(jì)資源及組織機(jī)構(gòu)、革新和選擇時機(jī)等重要得多。索 尼公司前任總裁曾評論說： “文化可能僅僅影響產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)作的 10% ，但這是最重要的 10%，這個 10%決定了成敗與否。 ”（ Marquart ， 1999）可以說，組織中許多與效能相關(guān)的關(guān) 鍵性問題，如質(zhì)量、顧客滿意度、團(tuán)隊工作、改革、決策和自由度等、基本上都是由組織文 化所驅(qū)動的

9、。因此，組織文化是組織生存和成功的決定因素之一。組織文化的重要性主要體現(xiàn)在其對組織績效及財政結(jié)果的巨大影響。組織文化的分析和管理是一個行業(yè)成功的鑰匙， 它不應(yīng)再被看作組織中僅由人力資源部門處理的 “社會工作” 優(yōu)秀的組織文化將極大地促進(jìn)組織的發(fā)展，反之則將削弱組織的功能。財富雜志評論員文章指出： 世界 500 強(qiáng)生出其他公司的根本原因， 就在于這些公司善于給他們的組織文化注 入活力。美國哈佛大學(xué)的兩位教授科特（ kotter）和赫斯克特（Heskett）經(jīng)過對高績效公司 長達(dá)十一年的調(diào)查， 深入研究了組織文化與長期經(jīng)營業(yè)績之間的相關(guān)性。 他們在組織文化 與經(jīng)營業(yè)績 一書中指出： 組織文化對長期

10、經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用。以積極而靈活的方式 來管理文化的公司， 在績效方面比那些文化僵化的公司更勝一籌。 在考察期中， 前者總收入 平均增長 682%，后者僅增長 166%；前者公司股票價格增長 901% ，而后者為 74%；前者公 司凈收入增長 756%，而后者僅增長 1%。很明顯，文化對組織的影響甚至大于經(jīng)營戰(zhàn)略、 組織結(jié)構(gòu)、管理體制、財務(wù)分析手段和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。然而， 組織文化的重要性往往并未受到足夠的認(rèn)可和重視。例如：當(dāng)企業(yè)進(jìn)行并購或聯(lián)合時，經(jīng)常會忽略文化的力量。 這可能成為并購或聯(lián)合最困難的一部份并常常導(dǎo)致最終的失 敗。只有文化上達(dá)到了融合與一致，企業(yè)的并購或聯(lián)合才有成功的可能。此外，

11、 還應(yīng)注意到文化并不是推動業(yè)績發(fā)展的唯一因素。公司的成功運(yùn)作仍然需要清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃、有意義的戰(zhàn)略以及實施規(guī)劃和戰(zhàn)略所需的系統(tǒng)和資源。三、組織文化分析要理解、管理或改變一個組織的文化，就必須對其進(jìn)行分析， 也就是前期分析，這就需 要一個文化分析模型作指導(dǎo)。 一個文化分析模型基本上涵蓋了組織文化的主要內(nèi)容， 包括以 下幾個要素：（ 1）期待達(dá)到的結(jié)果。 一個組織的全體成員想到達(dá)到怎么樣的結(jié)果？商業(yè)計劃是什么？ 戰(zhàn)略目的和組織目標(biāo)是什么？對組織的商業(yè)活動的期望值如何？最重要的是，在企業(yè)組織 中，人們是如何談?wù)摗?描述和溝通上述這些要點(diǎn)的？這些信息能夠鮮明地體現(xiàn)組織的 “形式 方式”。（2）衡量標(biāo)準(zhǔn)。

12、公司運(yùn)作好壞的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？為什么？結(jié)果怎么樣？ （3）商業(yè)驅(qū)動力。商業(yè)戰(zhàn)略是由什么驅(qū)動的？是價格波動、質(zhì)量、市場份額、服務(wù)還 是信用？通過這一問題， 我們可以了解公司是如何看待其產(chǎn)業(yè)， 并由此看出它所付出的努力 程度。（ 4）系統(tǒng)內(nèi)部構(gòu)成。公司的組織結(jié)構(gòu)如何？上下級關(guān)系的性質(zhì)如何？各團(tuán)體和各部門 之間及其各自內(nèi)部的關(guān)系如何？溝通方式和程度怎樣？首先考慮公司內(nèi)部需求還是與外部 的關(guān)系？（ 5）組織運(yùn)作。 怎樣的系統(tǒng)是合適的？在日常工作中的作用如何？允許有多少自由度?政治現(xiàn)實和商業(yè)顯示之間的關(guān)系如何？如何進(jìn)行預(yù)算的開發(fā)和管理？法律、 人力資源、 公共 關(guān)系、采購和服務(wù)等部門的員工團(tuán)體如何與其對

13、應(yīng)的行業(yè)單位互相溝通？（6）領(lǐng)導(dǎo)者和管理者行為。管理職能和領(lǐng)導(dǎo)職能有著明顯的行為上的差別，兩者之間 的平衡點(diǎn)是什么？如何對待員工？為何這么做？商業(yè)計劃是如何通過管理系統(tǒng)得以實施 的？如何進(jìn)行決策？誰在何時參與決策？（ 7）監(jiān)督管理的做法。對工作績效的實時監(jiān)控是如何進(jìn)行的？監(jiān)督管理的做法。對工 作績效的實時監(jiān)控是如何進(jìn)行的？監(jiān)督管理極大地影響著員工對公司和工作的感受。 員工和 實時監(jiān)控者之間的互動情況是公司文化氛圍的主要成因之一。（8）工作操作。實際的工作是如何進(jìn)行的？實行個人負(fù)責(zé)制還是團(tuán)體負(fù)責(zé)制？員工對 工作的流程、質(zhì)量、效率、工具及材料有多大的自主權(quán)？（9）技術(shù)的使用。目前使用的工具是否先進(jìn)

14、？員工是否習(xí)慣和適應(yīng)相關(guān)的技術(shù)支持和 資源？（ 10）物質(zhì)工作環(huán)境。 工作場所的設(shè)施怎樣？這一因素與員工對工作和公司的感覺有關(guān)。 （11）員工的認(rèn)識和期望。員工對企業(yè)的運(yùn)作有何期望？他們認(rèn)為什么是重要的？（ 12）文化標(biāo)志和現(xiàn)象。 員工的著裝風(fēng)格和交談方式是怎樣的？規(guī)定工作時間與實際工 作時間之比是多少？有哪些公司主辦的活動？四、協(xié)調(diào)一致的文化對策如何使組織戰(zhàn)略、 文化和支持性的內(nèi)部系統(tǒng)結(jié)構(gòu)相一致， 從而在日益全球化的商業(yè)環(huán)境 中形成并保持優(yōu)勢呢？隨著作為公司發(fā)展和行業(yè)合作策略的兼并、 合并和聯(lián)合的加速， 這一 問題正日益受到重視?？冃Ъ夹g(shù)工作者運(yùn)用系統(tǒng)整體觀來認(rèn)識組織文化的建設(shè)和改造問題。

15、他們強(qiáng)調(diào)首先開展 績效分析，使用縝密的診斷方法（詳見本書第二章） ，是文化作為改進(jìn)績效的主要驅(qū)動力的 作用得以明確， 然后再設(shè)計與開發(fā)相應(yīng)的具體整改措施。 所謂“組織一致性” （ roganizational alignment ）是績效技術(shù)工作者針對當(dāng)前企業(yè)兼并和聯(lián)合等問題，運(yùn)用系統(tǒng)論來改進(jìn)組織文化的一種戰(zhàn)略對策。“組織一致性”是使企業(yè)組織中的各項運(yùn)作（做什么、如何做）保持協(xié)調(diào)一致，產(chǎn)生整 體效應(yīng)。組織一致性模型（見圖 8。1）展示了組織分析的診斷方式、考察文化行為的框架、 影響文化行為的因素。該模型描繪了導(dǎo)向性因素（組織的愿景、使命、戰(zhàn)略目的與價值觀） 和條件性因素（外部環(huán)境和利害關(guān)系者）

16、 ，這兩者都影響著組織對發(fā)展方向的選擇。圖 8.1 組織一致性模型戰(zhàn)略過程主要關(guān)注該做什么的問題， 將其層層分解開來， 包括： 企業(yè)主組織為了完成使 命而要實現(xiàn)的總的戰(zhàn)略目的、 個人或團(tuán)體為實現(xiàn)這些目的而必須達(dá)到的具體目標(biāo)， 以及達(dá)到 這些具體目標(biāo)所需完成的實際的任務(wù)。文化過程主要關(guān)注事情應(yīng)如何完成， 依次涉及到使命和愿景所揭示的主要價值觀、 體現(xiàn) 這些價值觀的具體做法，以及能向組織內(nèi)外的人表現(xiàn)這些價值觀和做法的個人行為。內(nèi)部系統(tǒng)構(gòu)成包括支持戰(zhàn)略過程和文化過程的組織設(shè)計和支持要素， 如組織的結(jié)構(gòu)、 系 統(tǒng)、過程和政策等。這三個互相補(bǔ)充、互相依賴的導(dǎo)向性途徑 （戰(zhàn)略過程、文化過程和內(nèi)部系統(tǒng)構(gòu)成）

17、 應(yīng)基 本一致，如遵循的核心價值觀應(yīng)與其確定的戰(zhàn)略目的相兼容。 各個導(dǎo)向性途徑內(nèi)部也應(yīng)一致， 如組織的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者的做法應(yīng)與組織所提倡的價值觀相吻合。 在考慮組成和影響組織文 化的各要素時，應(yīng)將導(dǎo)向性因素和條件性因素作為一個整體來理解。外部環(huán)境是影響組織績效的任何外部條件或情況， 它包括組織無法控制的因素 （如經(jīng)濟(jì) 形勢、政府法令、技術(shù)、競爭以及組織運(yùn)作的社會政治環(huán)境） 、使命和愿景是對組織的意圖 和期望達(dá)到的狀態(tài)的描述。 它為組織目標(biāo)提供指導(dǎo)， 而組織目標(biāo)又通過組織在行業(yè)中做什么 （即使命）以及當(dāng)組織正確從事該使命時的表現(xiàn)（即愿景）來表述。戰(zhàn)略目標(biāo)、 價值觀、 內(nèi)部系統(tǒng)構(gòu)成以及使命和愿景為

18、組織提供了方向。 這些因素說明組 織如何試圖在一段時間內(nèi)完成其任務(wù) （戰(zhàn)略目的） 以及當(dāng)組織力圖完成其任務(wù)和實現(xiàn)其構(gòu)想 時往往會怎樣做（價值觀） 。目標(biāo)和做法是對組織如何達(dá)到其戰(zhàn)略目的和展示其價值觀的詳細(xì)說明。 目標(biāo)用可衡量的 措辭來細(xì)述個人或團(tuán)體所應(yīng)達(dá)到的結(jié)果或成就。 而做法則詳細(xì)描述了什么樣的績效表現(xiàn)能顯 示和支持組織的價值觀。任務(wù)和行為表示組織目的的執(zhí)行和完成情況， 它們是組織績效的最終決定因素， 反映組 織中持續(xù)發(fā)生的情況，即組織中的人在做什么以及他們的表現(xiàn)如何。使命、 愿景、 戰(zhàn)略和價 值在任務(wù)、行為的層面上被轉(zhuǎn)化為組織的績效表現(xiàn)時才有意義、落到實處。結(jié)果是指組織中承擔(dān)任務(wù)的職能部門

19、所產(chǎn)生的成果， 可以用多種方式來衡量， 包括生產(chǎn) 力、顧客滿意度、利潤、服務(wù)質(zhì)量和市場份額等。利害關(guān)系者是受組織績效和結(jié)果影響的個人或團(tuán)體， 包括顧客、 員工、持股人、 供應(yīng)商、 經(jīng)銷商，也可能是普通公眾。他們與組織有著不同的關(guān)系、不同的期望值和不同的觀念，但 都與其績效和結(jié)果息息相關(guān)。當(dāng)上述所有的戰(zhàn)略過程和文化過程都能達(dá)到平衡且互相支持時，組織一致性也就實現(xiàn) 了。五、文化改進(jìn)和干預(yù)奧圖爾（O' Toole, 1985）借鑒了一些優(yōu)秀公司的經(jīng)驗，提出了有效的文化改進(jìn)的一般 標(biāo)準(zhǔn)：文化改進(jìn)應(yīng)建立在組織目前的文化和價值觀的基礎(chǔ)上； 文化改進(jìn)需要組織的各個層次 員工的積極參與； 文化改進(jìn)是整

20、體性的, 需求對組織的各個組成部分和變量加以考慮； 文化 改進(jìn)是有計劃的, 并且應(yīng)致力于向員工提供有關(guān)組織基本理論和運(yùn)行過程的信息和教育；文化改進(jìn)以利害關(guān)系為導(dǎo)向即明確地配合、 回應(yīng)、預(yù)期和反作用于組織的外部環(huán)境； 文化改進(jìn) 應(yīng)具備來自高層管理集團(tuán)的承諾和支持。一個企業(yè)組織如能堅持持續(xù)改進(jìn)的原則和培養(yǎng)長期改進(jìn)的能力,就能有效地保持競爭優(yōu)勢。進(jìn)行文化改進(jìn)規(guī)劃需要運(yùn)用一種跨學(xué)科和合作性的方法,因為沒有哪一個人或部門可以獨(dú)立地進(jìn)行著這一操作并獲得成功。 管理者在改革中的先鋒模范作用固然重要, 但員工參與 和信息共享對實際的改進(jìn)也同樣重要。文化有助于創(chuàng)造和保持一個良好的工作環(huán)境, 因為它影響著每一個人

21、。 員工應(yīng)積極參與 文化改進(jìn),從而培養(yǎng)對組織的責(zé)任感并以組織為驕傲。下面是有效參與的試點(diǎn)指導(dǎo)性意見（ Rosen. 1991 ）：（ 1 ）參與是組織中每個人的權(quán)利和責(zé)任。（ 2 ）每個人都必須知曉行業(yè)現(xiàn)實。（3）參與既不是領(lǐng)導(dǎo)專制的,也不是放任自由的。（4）每個人都必須共同致力于問題的解決。（5）管理者應(yīng)對各種意見持開明的態(tài)度。（6）參與是使組織變得更有競爭力的途徑。（7）決策應(yīng)在最合適的層次上作出。（8）員工可獲得所有必要的資源。（9）每個人都必須堅持負(fù)責(zé)任和講奉獻(xiàn)的原則。（10）參與是一個受管理和不斷更新的過程?；谏鲜鰳?biāo)準(zhǔn)和指南, 可設(shè)計下列幾項干預(yù)措施, 通過改革組織價值觀來影響組織

22、文化：（ 1 ）闡明價值觀。即對當(dāng)前的組織價值觀再加以研究,以進(jìn)一步確定這些價值觀是否 對組織是可行且重要的。（ 2）強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)。有時候,由于組織外部環(huán)境某些因素的影響,應(yīng)對某些特定的價值觀 加以強(qiáng)調(diào)。（ 3）再定義。即引進(jìn)新的做法來支持組織已有的價值觀。（ 4）價值建構(gòu)。如能對原來主要是口頭提倡的價值觀進(jìn)行明確提示,并引入一些支持 性做法的話,可以使其成為一個真正意義上的組織價值觀。（ 5）觀念創(chuàng)新?？蓪?dǎo)入新的價值觀或?qū)⒉辉傧嚓P(guān)的舊的價值值觀替換掉。當(dāng)一個人組 織進(jìn)行重大的文化改進(jìn)時,就有必要創(chuàng)建新的價值觀。第二節(jié) 激勵機(jī)制激勵機(jī)制也是組織環(huán)境原因中的一個重要因素, 對企業(yè)員工的激勵是否有效關(guān)

23、系到績效 改進(jìn)的成功與否。本節(jié)將對激勵的基本概念、 理論基礎(chǔ)、 主要特征、有關(guān)干預(yù)措施和開發(fā)流 程作一簡介。一、激勵的基本概念所謂激勵是指人類活動的一種心理狀態(tài)， 它具有加強(qiáng)和激發(fā)動機(jī)， 推動并引導(dǎo)行為使之 向預(yù)定向預(yù)定目標(biāo)發(fā)展的作用。通常我們認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件，如欲求、需要、希 望、動力等都構(gòu)成對人的激勵。 大多數(shù)管理學(xué)者認(rèn)為：激勵的目的是調(diào)動員工的積極性，激 發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性，從而提高組織的效率。具體地說， 在一個企業(yè)組織中， 激勵的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要， 如通過系統(tǒng) 設(shè)計的各種獎勵形式和工作環(huán)境來滿足員工物質(zhì)和精神上的需要。 激勵貫串于組織員工工作 的全過程，包括

24、對員工個人需要的了解、 個性的把握、 行為過程的控制和行為結(jié)果的評價等。 信息溝通貫串于激勵工作的始末。 從激勵制度的宣傳、 對員工的了解到對員工行為的控制和 評價，都依賴信息溝通。組織中信息溝通是否順暢、及時、全面、準(zhǔn)確、會直接影響激勵機(jī) 制的運(yùn)用效果和激勵的成本。 激勵的最終目的是促進(jìn)組織實踐預(yù)期目標(biāo)， 同時也使個人需要 得到滿足，即在目標(biāo)的實現(xiàn)上使組織和組織成員達(dá)到雙贏狀態(tài)。激勵機(jī)制是指在組織系統(tǒng)中， 機(jī)理主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作 用的關(guān)系的總和，是激勵活動的各項要素在運(yùn)行過程中的相互聯(lián)系、相互作用和相互制約， 及其與激勵效果之間內(nèi)在聯(lián)系的綜合機(jī)能。 激勵機(jī)制包括直

25、接與一項工作或任務(wù)相聯(lián)系的薪 酬體系，如傭金、獎金及利潤分享計劃等。激勵機(jī)制將績效與組織的基本要求相聯(lián)系， 從而 有效地強(qiáng)化組織目標(biāo)。二、激勵的理論基礎(chǔ)人是有著不同需求的復(fù)雜生物。 因此，人們被激發(fā)的方式是不同的。 馬斯洛（ Maslow ）、 赫茲伯格（Herzberg）、弗魯姆（Vroom ）和麥克萊蘭（McClela nd ）等學(xué)者的研究表明：人 除了具有生理需求，如對水、食物、住所和空氣的需求外，還具有情感和心理需求，如實現(xiàn) 目標(biāo)和被他人接受等。此外，人們在不同時間被激發(fā)的方式也有所不同，這取決于其意愿、 境況、文化及實現(xiàn)的可能性等。1. 馬斯洛的需要層次理論 馬斯洛把人的需要分成五個

26、層次，從最基本的開始，依次是：生理需要、安全需要、社交需要、 尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。 與此相對應(yīng)的激勵手段依次是： 基本收入和工作環(huán)境、 退休金計劃和人身財產(chǎn)安全、 工作中良好的人際關(guān)系、 職業(yè)頭銜和上級的認(rèn)可、 挑戰(zhàn)性的工 作和榮譽(yù)等。2. 弗魯姆的期望理論期望理論認(rèn)為： 激勵是評價、 選擇的過程， 人們從事某項活動的動力取決于其對行動結(jié) 果的價值評判和對目標(biāo)實現(xiàn)可能性的估計。用公式表示即：激勵力=價值 *期望值。其中價值指個人對某一行動結(jié)果的評價， 它反映個人對某一結(jié)果的重視與渴望程度； 期望值是個人 對某一行為導(dǎo)致特定結(jié)果的可能性或概率的估計與判斷； 激勵力則是直接推動人們采取某一

27、行動的內(nèi)驅(qū)力。 只有當(dāng)人們對某一行動成果的價值和期望值都處于較高水平時， 才有可能產(chǎn) 生強(qiáng)大的激勵力。3. 赫茲伯格的雙因子理論管理學(xué)家赫茲伯格認(rèn)為： 任何機(jī)構(gòu)中都存在兩組因素： 保健因素和激勵因素。 前者通常 是工作環(huán)境或條件方面的外在因素，如公司政策與管理、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位 等，這些因素的改善可以預(yù)防或消除員工的不滿。 后者通常是工作性質(zhì)與意義方面的內(nèi)在因 素，如責(zé)任感、榮譽(yù)、成就、晉升等，這些因素的改善可以使員工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而 持久的激勵作用。4. 斯金納的強(qiáng)化理論斯金納（ B FSkinner ）認(rèn)為：人的行為具有有意識條件反射的特點(diǎn)，即可以對環(huán)境 起作用，促使其

28、產(chǎn)生變化；環(huán)境的變化（行為結(jié)果）又反過來對行為產(chǎn)生影響。所以激勵就 應(yīng)通過對人的行為特征進(jìn)行分析， 然后借助各種因素或力量對行為的發(fā)展施加影響， 最終使 人的行為符合管理者的意圖，實現(xiàn)組織目標(biāo)的要求。強(qiáng)化可以分為正負(fù)兩種。 正強(qiáng)化是運(yùn)用人們愿意接受的物質(zhì)和精神 “工具” 作為強(qiáng)化物， 使員工做出有助于實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為； 負(fù)強(qiáng)化是在員工做出不良行為后， 進(jìn)行懲戒以防止 消極行為再次出現(xiàn)。5. 亞當(dāng)斯密的公平理論亞當(dāng)斯密（Adam Smith）認(rèn)為；在企業(yè)環(huán)境中，員工更為關(guān)注的不是報酬的絕對值 的大小， 而是報酬的分配是否合理以及自己是否受到公平的對待。 公平與否主要取決于職工 對所付代價與所得

29、報酬的比較，前者包括技能、經(jīng)驗、資歷、工作績效等，后者表現(xiàn)為工資 報酬、組織對其承認(rèn)和尊重的程度、晉升、人際關(guān)系的變化等。當(dāng)員工認(rèn)為自己所付代價與所得報酬之比同他人相等的時候，就感到所受待遇是公平合理的；反之，則會產(chǎn)生不公平感。在缺乏公平感的情況下，員工會產(chǎn)生不滿情緒，甚至?xí)?取減少付出、放棄工作等消極行為。三、激勵機(jī)制的特征 從目的、工作者、績效表現(xiàn)、激勵手段和時間安排等角度來看，激勵機(jī)制具有如下變量 特征：1. 不同的目的勞勒（ Lawler ， 1986）認(rèn)為：所有的激勵機(jī)制都力圖改進(jìn)個人的工作活動和成果，但不 同的激勵機(jī)制可能強(qiáng)調(diào)不同的具體的目的。激勵機(jī)制的目的主要有四個：（ 1）

30、吸引人才。吸引有能力的人加入組織。（ 2） 留住人才。鼓勵有能力的人留在組織。（ 3） 擴(kuò)大成果。激勵員工完成更多的工作。（ 4） 維持現(xiàn)狀。如遵循標(biāo)準(zhǔn)的操作程序或發(fā)揮創(chuàng)造力。2. 不同的工作者激勵機(jī)制涉及從基層管理員到首席執(zhí)行官等各種不同的工作類別和頭銜，從而需要對工作者進(jìn)行歸類。 有些激勵機(jī)制把每個工作類別的員工劃分成各種子團(tuán)體，便于以不同的方式提供激勵。此外，還有提供個人激勵與團(tuán)體激勵的區(qū)別。 有些激勵主要是對個人生產(chǎn)率進(jìn)行付酬 （如 認(rèn)可最有價值的員工） ，有的則鼓勵團(tuán)體共同努力（如給整個團(tuán)體發(fā)獎金） 。3. 不同的績效表現(xiàn)激勵機(jī)制獎勵各種體力的、 言語的、 智力的和人際的活動和成果。

31、 這些都是工作職能的 必要組成部分?？梢愿鶕?jù)不同的工作要求對不同的績效表現(xiàn)進(jìn)行獎勵：（ 1） 保持與提高。 有些激勵機(jī)制為保持某種水平的績效而對員工進(jìn)行獎勵 （如定期支 付月薪）；有些則重視績效的改進(jìn)（如因特殊功績而加薪） 。（ 2） 潛在績效與實際績效。 有些激勵機(jī)制獎勵創(chuàng)造更佳績效的潛力 （如給有較高學(xué)歷 者支付較高的薪水） ；有些則根據(jù)實際績效來付酬，而不管員工的潛在價值如何。3） 活動與成果。有些激勵機(jī)制對員工付出的努力進(jìn)行獎勵（如按工作時間付酬）有些則按其成果來支付報酬（如按產(chǎn)出的數(shù)目付酬） 。（ 4） 短期成果與長期成果。 有些激勵機(jī)制對短期成果支付報酬； 而有些則強(qiáng)調(diào)長期影 響，

32、如一個總經(jīng)理可以根據(jù)其最后一個季度、最后一年或最后市靜安的利潤來獲得報酬。4. 不同的激勵手段獎勵員工績效的激勵手段有很多。納爾遜等（Nelson and Robinson， 1994）提出：不同的激勵可與不同的期望值相匹配。一般來說， 可分為金錢激勵 （也成為外在獎勵） 和非金錢 激勵（也成為內(nèi)在獎勵） 。金錢激勵包括各類工資、獎金、津貼和福利；非金錢激勵包括改 善工作環(huán)境、給予培訓(xùn)機(jī)會、獲得有力條件和增加晉升機(jī)會等。大多數(shù)激勵機(jī)制使用正面手段來激勵期望的行為， 有些也使用負(fù)面手段 （即懲罰） 來阻 止不期望的行為，如缺席或遲到而扣錢，因違反安全條例而罰款等。5. 不同的時間安排 有的激勵機(jī)

33、制即時的將目標(biāo)活動或成果與獎勵掛鉤， 而有的則將獎勵延后。 例如： 一個 銷售人員可能在訂購單剛簽署就拿到了傭金，也可能在項目結(jié)算時才兌現(xiàn)報酬。四、激勵機(jī)制干預(yù)措施在操作上，我們經(jīng)常將復(fù)雜的激勵機(jī)制整合進(jìn)報酬體系。薪酬計劃包括如下因素：1. 根據(jù)績效支付報酬 生產(chǎn)率是按績效付酬計劃中使用的典型測評標(biāo)準(zhǔn)。 比如傭金計劃就是一種基于員工個人 業(yè)績的激勵方式。傭金的支付表達(dá)了企業(yè)對員工業(yè)績的承認(rèn)，如果銷售人員沒有賣出商品， 那么他們所付出的努力就不會得到回報。 一項設(shè)計完善的傭金計劃有助于提高企業(yè)員工的凝 聚力，并推動員工為完成公司的經(jīng)營目標(biāo)而努力。2. 根據(jù)知識支付企業(yè)組織付酬的原因是需要特殊技能

34、的員工。 雖然證書、執(zhí)照或文憑不等于成功的績效， 但他的確代表者員工掌握了最低標(biāo)準(zhǔn)的知識和技能。此外， 這也有助于在法律事務(wù)中起到了證實作用。3. 利潤分享計劃團(tuán)體激勵機(jī)制是一個承認(rèn)員工對組織做出貢獻(xiàn)的機(jī)會。 利潤分享計劃就是團(tuán)體激勵機(jī)制 的一種， 是股份公司較為廣泛使用的一種獎金支付方法。 企業(yè)在其稅前利潤中提取一小部分 放在一個基金中，依據(jù)每個員工的基本薪資進(jìn)行分配，通常一年一次。 這樣， 公司利潤的大 小直接影響員工的收益，從而促使全體員工都致力于為公司獲取更多的利潤。4. 收益共享（成本制約）計劃 團(tuán)體計劃在節(jié)約成本的基礎(chǔ)上鼓勵員工共同工作來完成目標(biāo)。 收益共享允許進(jìn)行目標(biāo)獎 勵來鼓勵

35、某些行為， 并讓該員工分享因為績效改進(jìn)而獲取的收益。 這一計劃是在當(dāng)前的生產(chǎn) 率標(biāo)準(zhǔn)和測評方法的基礎(chǔ)上創(chuàng)建公式， 來決定收益在管理者、 工人和持股人之間分配的比重， 為了保證有效性，這一計劃必須是經(jīng)各方認(rèn)可、公平而且易于實施的。除了有形的報酬以外， 還有其他有效的激勵手段， 如受人欣賞和建立自信對于形成高效 也至關(guān)重要， 工作本身也是有意義的激勵手段， 例如： 將員工視為有價值的貢獻(xiàn)者并讓他參 加組織決策；設(shè)計富有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性的工作并為完成工作提供資源；提供支持性的領(lǐng)導(dǎo)、 管理和監(jiān)督； 提供晉升和發(fā)展的機(jī)會； 對員工工作加于認(rèn)可和給予正面的反饋； 給予員工行 動、決策和獨(dú)立工作的自由等。五、

36、激勵機(jī)制的開發(fā)一個中和的激勵機(jī)制應(yīng)該做到：識別工作者的若干層次和類型；詳細(xì)描述期望的行為、 結(jié)果和測評策略；對于不同類型的員工提供不同的激勵；為激勵的分配制動詳細(xì)的步驟。此外， 激勵機(jī)制的開發(fā)還考慮成本效應(yīng)， 即要滿足合適性、平衡性和一致性。合適性指 組織應(yīng)吸引最適合該職位要求的候選人， 并提供恰當(dāng)?shù)膱蟪暌跃S持與該職位相應(yīng)的生活方式 或標(biāo)準(zhǔn)。 平衡性指激勵機(jī)制應(yīng)將薪酬與貢獻(xiàn)掛鉤。 一致性指激勵機(jī)制的各個組成部分應(yīng)相互 保持一致，這里包括兩點(diǎn)：第一，系統(tǒng)各要素，特別是目的和方向之間應(yīng)保持一致，否則保 證不同的人和團(tuán)體各得其所。為開發(fā)出符合上述特性的激勵機(jī)制， 一般需經(jīng)過分析、設(shè)計、實施三個階段，

37、 現(xiàn)分述如 下：1. 分析(1) 前期分析。 前期分析所要收集的數(shù)據(jù)和信息包括： 過去幾年的預(yù)算、 以往勞動力成 本對利潤的基本比率、影響激勵機(jī)制的外部因素(如競爭) 、員工對理想激勵機(jī)制的認(rèn)識、 對組織新進(jìn)員工的要求、 有關(guān)行業(yè)招新和人事變動比率的數(shù)據(jù)、 在各類工作中最佳績效員工 之間生產(chǎn)率的差距。 開展這項工作需要建立一個專門的工作組來提供信息和解釋數(shù)據(jù)。 這個 工作組應(yīng)由熟悉行業(yè)最新發(fā)展趨勢以及組織任務(wù)和政策的決策者、工會成員和員工代表組 成。(2) 目標(biāo)人群分析。 這是指對各個階層你員工的重要特征進(jìn)行識別。 從其一般特征， 如 教育程度、 技術(shù)水平、經(jīng)驗等入手， 訪問每個工作類別的員工

38、代表，以了解他們期望得到的 激勵的類型及其想要避免的負(fù)面激勵。 從其他員工處了解目標(biāo)員工對他可獲得的全部薪酬的 感受。 通過調(diào)查和訪問， 收集有關(guān)對工作環(huán)境滿意度和理解能力的信息， 識別阻礙激勵的情 況，最后總結(jié)出一套工作分類模式和員工喜歡的薪酬類型。(3) 系統(tǒng)分析。 進(jìn)一步拓寬分析的面， 以了解本組織所屬的更大部門， 判斷影響該部門 的局限和資源，識別子系統(tǒng)的輸入、過程、輸出和結(jié)果。(4) 工作任務(wù)分析。 識別與不同工作類別相關(guān)的職能、 任務(wù)和成果。 觀察員工的實際工 作狀況，并了解其經(jīng)常從事或偶爾從事的活動。分析這一信息以識別角色、責(zé)任、 職能和成果。識別公司中的職能領(lǐng)域， 再將沒想職能

39、細(xì)分城具體的任務(wù)和附屬任務(wù)。 收集有關(guān)每個任 務(wù)的輸入、過程和輸出的數(shù)據(jù)，識別在各個不同組織層次上的員工之間的關(guān)聯(lián)。(5) 薪酬分析。識別和分析目前在不同工作層面上影響員工績效的激勵手段和阻礙激勵 的因素。 查閱與不同類型的激勵相關(guān)的政策、 規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)程序。 為每個工作類別準(zhǔn)備一份金 錢激勵手段和非金錢激勵手段的清單。探究與工作情況、 物質(zhì)設(shè)施、工作負(fù)擔(dān)、同事關(guān)系和 其他因素相關(guān)的負(fù)面激勵。調(diào)查員工對目前激勵機(jī)制的合適性、平衡性和一致性的看法。(6) 總結(jié)分析。 詳細(xì)描述建立激勵機(jī)制的目的。 要考慮根據(jù)不同層次員工的不同需求來 制定不同的目的。先陳述長期目的，再將其擴(kuò)展為一系列短期目標(biāo)，應(yīng)包括

40、所有激勵類型， 詳細(xì)說明針對不同類型員工的激勵機(jī)制應(yīng)達(dá)到的不同的目標(biāo)。(7) 審閱和修正激勵機(jī)制的目的。 可從不同的專家和利害關(guān)系者處獲取有關(guān)信息。 讓勞 動者、 稅務(wù)、法律專家評估這些目標(biāo)。根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益的標(biāo)準(zhǔn)加以衡量，并對各種激勵機(jī)制及其目的進(jìn)行比較，以保證組織內(nèi)部各項政策的一致性?？偨Y(jié)反饋并據(jù)此修正目的。2. 設(shè)計(1) 選擇一個合適的薪酬策略組合以使組織實現(xiàn)目標(biāo)。為不同的工作重新設(shè)計基本的 工資水平， 對每一項工作的固定工資和獎金加以區(qū)別。 為衡量每項工作的完成情況而創(chuàng)建有 效、可靠、 客觀和高效的工具， 設(shè)計一個收益分享或利潤分享的模式。 說明不同類型的非金 錢激勵手段及其分配方式 ,

41、說明專業(yè)發(fā)展的機(jī)會 (如培訓(xùn)和晉升 )及其分配程序。(2) 說明設(shè)計要素在激勵機(jī)制最初設(shè)計過程中，應(yīng)說明各種激勵要素，如工資或工 作環(huán)境、地位、反饋、專業(yè)發(fā)展機(jī)會以及同培訓(xùn)支持有關(guān)的獎勵。此外，由于一項工作的地 位既與其責(zé)任程度相關(guān)，也與其報酬數(shù)量有關(guān)，所以工作頭銜應(yīng)與其職責(zé)和工資相對應(yīng)。（3）將獎勵與激勵或生產(chǎn)率密切掛鉤。在運(yùn)用薪酬策略時要注意：一種激勵手段可能 在某種種情況下具有很好的效果， 但并不意味著它是放之四海而皆準(zhǔn)的。 所以要針對具體的 純凈表現(xiàn)或工資率采取相應(yīng)的激勵手段。（4）審閱和修正系統(tǒng)設(shè)計。從專家顧問和利害關(guān)系者處獲取信息，并收集不同層次的 員工代表的意見， 了解他們對激勵

42、機(jī)制的合適性、 平衡性和一致性的看法。 利用這些信息對 系統(tǒng)作適當(dāng)?shù)男薷?。?）制訂系統(tǒng)說明。再次體驗激勵機(jī)制以確認(rèn)它能解決以下問題：對的誰的績效表現(xiàn) 進(jìn)行獎勵？如何區(qū)分各個工作團(tuán)體？工作條件有何不同？如何評估員工績效？評估的頻率 如何？對何種成果進(jìn)行獎勵？不同類型的績效與組織之間的關(guān)系是什么？如果個人績效和 組織生產(chǎn)之間沒有直接關(guān)聯(lián)， 如何將兩者聯(lián)系起來？由誰來進(jìn)行績效評估？誰負(fù)責(zé)建立合適 的激勵手段？（6）記錄激勵機(jī)制。準(zhǔn)備一個工作幫助和決策表格在內(nèi)的程序手冊，建立對薪酬和激 勵進(jìn)行跟蹤記錄的電子系統(tǒng)，準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和應(yīng)用新的系統(tǒng)的管理指南。3實施在分析和設(shè)計階段， 務(wù)必使組織中的每個人都了

43、解新的激勵機(jī)制的分析和設(shè)計階段的工 作用其特點(diǎn)，并能及時獲取關(guān)于進(jìn)展和問題的最新的報告。在新系統(tǒng)實施之前， 應(yīng)安排每個員工參加簡要的指導(dǎo)說明會。 在實施過程中， 績效技術(shù) 專家應(yīng)扮演主要角色。 他還應(yīng)該幫助管理者對激勵機(jī)制系統(tǒng)作出適當(dāng)?shù)男薷模?使之不斷地更 新和升級。第三節(jié) 組織設(shè)計信息時代的到來使各行業(yè)不斷尋求新的創(chuàng)造性的商業(yè)動作方式以保持競爭力， 這使各公 司重新審視自身的從業(yè)方式 并重新建構(gòu)其組織。組織設(shè)計作為績效干預(yù)措施之一，正日益 受到人們的重視。本節(jié)將對組織設(shè)計的概念、分析方法、干預(yù)措施等作簡單介紹。一、組織設(shè)計的概念組織設(shè)計和開發(fā)是為確保有效性和競爭力而對組織的動作和管理加以考察

44、地過程。 我們 將形成工作中分工與協(xié)作關(guān)系的策劃和安排過程稱作“組織設(shè)計” 。組織設(shè)計也說是對組織 開展工作、 實現(xiàn)目標(biāo)所必需的各種資源進(jìn)行安排， 以便在適當(dāng)?shù)臅r間、 適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)工作所需 的各方面力量有效組合到一起的一項管理活動教程。 組織設(shè)計工作的結(jié)果是形成一種關(guān)系網(wǎng) 絡(luò)，用現(xiàn)代管理理論的鼻祖納德（Bernard ）的話來說，就是“有意識地加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上的人的活動開力量的協(xié)作系統(tǒng)” 。在許多情形下，這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)或協(xié)作系統(tǒng)通常被 簡稱作“組織結(jié)構(gòu)” 。組織設(shè)計的對象包括以下組織變量：戰(zhàn)略愿景、結(jié)構(gòu)、程序、系統(tǒng)、 能力文化、管理者各員工、產(chǎn)品和服務(wù)的價值、質(zhì)量和影響、顧客的滿意度等。在

45、瞬息萬變 的全球商業(yè)市場上， 商業(yè)力量、 社會政治力量和經(jīng)濟(jì)活動力量使企業(yè)組織產(chǎn)生了在戰(zhàn)略、 政 策、結(jié)構(gòu)、 過程和系統(tǒng)上進(jìn)行變革的需求，從而使企業(yè)在設(shè)計、開發(fā)和部署組織變革等方面 的判斷力變得至關(guān)重要。加爾布雷思（ Galbraith ）和勞勒（ Lawler ）認(rèn)為，成功的組織是那些最能進(jìn)行自我設(shè)計 以適應(yīng)行業(yè)新情況的組織。納德勒（Nadler）和圖希曼（Tushman）在1997年也提出：在一個真正高績效的工作系統(tǒng)中， 組織的設(shè)計者應(yīng)自上而下地進(jìn)行戰(zhàn)略性組織設(shè)計， 即設(shè)計者應(yīng)先 為整個組織建立一個基本的戰(zhàn)略性框架， 然后再從最基本的步驟入手， 由下而上地研究工作 流程等細(xì)節(jié)問題。要在未來

46、的全球市場上獲取成功， 企業(yè)必須致力于自我設(shè)計， 、努力成為一個更為開放、 靈活的學(xué)習(xí)系統(tǒng)和合適的價值體系， 可進(jìn)行分權(quán)的決策， 領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者能夠進(jìn)行順暢的 雙向溝通。綜觀上述各種說法， 有點(diǎn)是肯定的： 不管組織是性質(zhì)如何， 無論是跨國公司還是小型企 業(yè)，組織設(shè)計都對個人績效存款額影響。二、組織分析有效的組織設(shè)計應(yīng)建立在組織分析的基礎(chǔ)上。 對組織的考察與分析可從它的結(jié)構(gòu)和過程 兩個角度來進(jìn)行。組織結(jié)構(gòu)描述了一個組織的職能及其上下級關(guān)系。 這是認(rèn)識組織最一般的視角， 用以傳 達(dá)誰對什么負(fù)責(zé)的模式，即“誰做何工作” ，如圖 8.2 所示。如圖 8.2 組織結(jié)構(gòu)視角組織教程描述了組織是如何完成工

47、作的 (工作與組織職能之間的關(guān)系) ，如圖 8。3 所示。 這一點(diǎn)對組織績效的提高極為重要。如圖 8.3 組織過程視角三、組織設(shè)計和開發(fā)的干預(yù)措施一個組織的動作方式受內(nèi)外因素的共同影響， 包括政治環(huán)境、 經(jīng)濟(jì)、 技術(shù)和社會道德準(zhǔn) 則等。企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者可綜合運(yùn)用各種干預(yù)來處理這些因素并在市場上保持優(yōu)勢。 組織設(shè) 計和開發(fā)的干預(yù)措施比前在第三章已略有概述，本閶 此基礎(chǔ)上稍作展開(可參考本書第三 章中圖 3.1“組織設(shè)計與開發(fā)的干預(yù)措施” )。1戰(zhàn)略規(guī)和管理戰(zhàn)略規(guī)劃和管理是組織設(shè)計和開發(fā)的核心干預(yù)措施。 當(dāng)組織發(fā)生改變， 戰(zhàn)略規(guī)劃和管理 就通過確定組織的任務(wù)、目標(biāo)和構(gòu)想，來向員工指導(dǎo)并充當(dāng)組織目標(biāo)

48、的向?qū)?。?zhàn)略規(guī)劃為組織創(chuàng)建了一幅藍(lán)圖， 它綜合考慮組織內(nèi)部能力和外部環(huán)境情況的基礎(chǔ)上提 出組織的最終目的和純凈目標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃是長期的，通常要提前5 到 10 年制定。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定首先需要組成一個包括執(zhí)行官、 高級管理層代表和基層員工代表等在內(nèi) 的團(tuán)隊，然后進(jìn)行資料的收集。主要對四個方面加以研究：(1) SWOT (優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅)分析。判斷組織目前的狀況(優(yōu)勢和劣勢)、未來可能遇到的機(jī)會和障礙。( 2) 核心競爭能力。判斷使某組織區(qū)別于其他組織的物質(zhì)，可能是產(chǎn)品特征、服務(wù)， 也可能是質(zhì)量。 ( Hamel & Prahalad, 1994 )( 3) 內(nèi)部監(jiān)測。全面理解組織的

49、文化、智力資本、資源和能力。( 4) 外部監(jiān)測。 研究目前的情況， 并使用趨勢分析預(yù)測未來競爭的方向、 顧客地需求 和期望、政府的法令和條例等。在上述分析的基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略規(guī)劃就可對使命和愿意景進(jìn)行修正和再建構(gòu)。 戰(zhàn)略防御管理通過戰(zhàn)略規(guī)劃的日常實施來支持組織構(gòu)想。 戰(zhàn)略管理的過程實際上是戰(zhàn)略 規(guī)劃制定、實施和評估的過程，包括：確定組織的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略；分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會 和威脅；分析組織資源，識別優(yōu)勢和劣勢；重新評價組織的宗旨和目標(biāo)；制定戰(zhàn)略；實施戰(zhàn) 略；評價結(jié)果。 當(dāng)日常的動作與革新和戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合時，就能產(chǎn)生成功的組織變革， 并使 員工和其他利害關(guān)系者形成一致辭的目標(biāo)與為主人翁意識。2環(huán)境監(jiān)

50、測環(huán)境監(jiān)測是監(jiān)控組織外部環(huán)境趨勢的戰(zhàn)略規(guī)劃技巧。 這一趨勢包括任何影響組織動作的 政治的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、社會的、國家的或國際的因素。例如：別國政治的不穩(wěn)定可能決 定了對某公司經(jīng)營起關(guān)鍵作用的原料價格，從而對商業(yè)成本產(chǎn)生影響。環(huán)境監(jiān)測是考察可能影響組織未來的趨勢和事件， 為管理者提供開發(fā)和實施戰(zhàn)略規(guī)劃所 需的大量信息。 它還有助于判斷目前和將來員工的教育和培訓(xùn)需求， 并開發(fā)滿足這些需求的 計劃。環(huán)境產(chǎn)油還為其他干預(yù)措施，如全球化、基準(zhǔn)化和再設(shè)計提供支持。環(huán)境監(jiān)測可從內(nèi)外兩方面進(jìn)行了： 內(nèi)部環(huán)境監(jiān)測包括對技術(shù)的現(xiàn)狀和需求、 組織內(nèi)部各 級人員之間的關(guān)系、 勢力和人力資源的使用情況、 組織內(nèi)部的溝

51、通情況以及組織結(jié)構(gòu)和流程 的分析；外部環(huán)境監(jiān)測包括對政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)和目標(biāo)對象等要素的體質(zhì)，對有效信 息的獲取，對現(xiàn)實性和潛在競爭者與合作者的預(yù)測等。表 8.1 組織中環(huán)境監(jiān)測的參數(shù)3全球化 全球化是通過在世界主要市場上識別并運(yùn)用組織的努力和資源來提高生產(chǎn)力和效率的 一種方法。 具體來說，它是指在本圭和國際組織之間將文化、 語言、風(fēng)俗和傳統(tǒng)的各個方面 聯(lián)系在一起， 它會影響組織的活動、 人與人之間的互動力學(xué)績效的各個層次。 全球化的理想 情況是貿(mào)易、資金和勞動力的自由流通。全球化的操作有多種方式，如將非核心活動外包、 大批量采購和集中主要物流活動等。 企業(yè)組織常將其在全球各地的生產(chǎn)和經(jīng)銷

52、活動的形式統(tǒng) 一起來以形成更為有效的動作。 全球化通常包括兼并、 合資企業(yè)和合作生產(chǎn)， 它影響到員工、 顧客和供應(yīng)商。 例會化鼓勵員工對其公司和世界形成新的認(rèn)識， 從而推動行業(yè)前進(jìn)并滿足員 工的心理需求。全球化作為一種績效改進(jìn)的干預(yù)措施要求員工了解并尊重同其直接或間接相關(guān)的人的 風(fēng)俗、禮節(jié)、工作期望和傳統(tǒng)。桑切斯（Sunchez）在2002年提出：預(yù)期并理解存在文化差異的原因有助于員工以一種正確的觀點(diǎn)來看待企業(yè)中的多樣性。全球化的趨勢要求組織致力于開創(chuàng)一種一致的全球文化：（ 1） 組織使命： 獲取世界不同地域的所有分公司的個人或團(tuán)隊的信息， 在此基礎(chǔ)上 確定組織使命。（ 2） 管理教育： 為不

53、同地域的分公司提供管理教育， 主要目的是使各分支機(jī)構(gòu)學(xué)會如 何進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的管理經(jīng)營和商業(yè)動作。（ 3） 標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)：建立一個標(biāo)準(zhǔn)的動作系統(tǒng)（如財務(wù)、分配、營銷等），以用于所有不同地域的分公司。4基準(zhǔn)化基準(zhǔn)化 （benchmarking） 是在其他組織成功或失敗的基礎(chǔ)上廟宇目標(biāo)，并制定達(dá)到目標(biāo)的 方法的和種工具或手段。布林 （Blinn） 1998 年提出：基準(zhǔn)化是一個系統(tǒng)化的過程，組織通過 閽其自身與該領(lǐng)域中的其他組織相比較， 向榜樣組織學(xué)習(xí)更好的方法， 制定更好的操作規(guī)程。 基準(zhǔn)化有助于明確顧客的要求， 建立有效的目標(biāo)， 開發(fā)合適的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)， 確定目前和將來員 工的教育工作者和培訓(xùn)要求。 對基

54、準(zhǔn)化的有效使用要求對整個環(huán)境加以了解， 包括： 其他組 織的做法、 所實施的標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)程、 組織過去的績效、 對目前和將來組織績效可能新工藝 產(chǎn)生影響的變革等。安東尼(Anthany )認(rèn)為基準(zhǔn)化的主要價值之一在于分享。辛普森(Simpson )和康多利(Kondouli) 也在 2000 年提出： 基準(zhǔn)化可以從很多方面給組織帶來益處， 包括策略的制定、 組 織的開發(fā)、培訓(xùn)的改進(jìn)、成本的降低、合作的新方式和內(nèi)部溝通的改善等。基準(zhǔn)化的步驟主要有：( 1) 說明問題。 考察最佳做法， 以此為標(biāo)準(zhǔn)找出組織目前存在的問題。這需要對目前的情況有完整而徹底的了解，并說明該問題的存在對組織有何影響。( 2

55、) 學(xué)習(xí)他人。 組織應(yīng)找到同一行業(yè)和其他行業(yè)中面臨相似情況的組織， 并學(xué)習(xí)它們 是如何應(yīng)付和處理這些問題的。好的范例值得學(xué)習(xí)和借鑒。( 3) 解決問題。 與選定的其他組織溝通， 結(jié)成伙伴關(guān)系，然后與該組織討論，確定實 地解決問題的方案。 最后，在研究、觀察和信息共享的基礎(chǔ)上，選定最佳做法并借鑒其他組 織的經(jīng)驗來解決自己的問題。由于在基準(zhǔn)化的過程中會涉及與同類組織或競爭對手之間的信息共享，故有必要保護(hù)各自的隱私和組織機(jī)密。5組織調(diào)整組織調(diào)整包括三個方面：重新設(shè)計(reengineering )、重新對齊(realignment)和結(jié)構(gòu)重組(restructuring) 。斯玻吉(Spurge)、

56、斯皮瓦克 (Spivak)和哈默梅希(hamenrnesh)認(rèn)為：重新設(shè)計是為 達(dá)到績效的突破而對組織程序進(jìn)行徹底的再設(shè)計。 這是一個系統(tǒng)化的方法， 可改變一個組織 的程序、 技術(shù)、 結(jié)構(gòu)和內(nèi)部系統(tǒng)構(gòu)成， 從而減少無法創(chuàng)造價值的工作并提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù) 水平。梅斯布拉切 (Moosbracher) 和洛夫廷 (Loftin) 在 1998 年提出：重新設(shè)計需要對現(xiàn)有的程 序有一個完整而徹底的理解， 使用流程圖來說明每個步驟， 將組織開發(fā)各改進(jìn)管理的原則和 操作結(jié)合起來。 重新設(shè)計主要包括以下步驟： 識別組織每個部門商業(yè)程序； 評估組織內(nèi)部的 工作流程和人員結(jié)構(gòu)； 確認(rèn)每個程序步驟都是可控制和可

57、重復(fù)的； 準(zhǔn)備一一套對員工和管理 人員進(jìn)行面試的標(biāo)準(zhǔn)化試題； 回顧組織的結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)， 并考慮如何進(jìn)行改進(jìn)以提高員工工作 的效率。重新對齊將組織的重點(diǎn)放在率的核心競爭力上。核心競爭力是一個組織內(nèi)對成功和效率起關(guān)鍵作用的一個或一組要素， 應(yīng)受到組織的高度重視。 在確定了核心競爭力之后， 組織 還要說明了非核心競爭力， 它們可為培訓(xùn)等職能提供支持。 重新對齊也意味著調(diào)整工作力量 的規(guī)模和能力以更好地達(dá)到目的組織的目的。 重新對齊的主要步驟是： 回顧組織目標(biāo)是否和 商業(yè)目標(biāo)保持一致， 員工是否清楚組織目標(biāo)并為此而努力； 制定、開發(fā)和修訂一套組織程序， 使之與商業(yè)目標(biāo)玎一致； 評估組織進(jìn)行大變動的利弊；

58、 識別執(zhí)行改進(jìn)方案主要原因、 激勵因 素或期望的結(jié)果。結(jié)構(gòu)重組是重新組織各個單元或部門， 通常會形成新的組織結(jié)構(gòu)和新的職責(zé)， 也可能產(chǎn) 生新的工作關(guān)系。 結(jié)構(gòu)重組往往重新設(shè)計工作流程以適應(yīng)市場要求， 這會影響到現(xiàn)有的團(tuán)隊、 個人績效、質(zhì)量測評、財政分配等。結(jié)構(gòu)重組的主要步驟是：記錄和分析組織的結(jié)構(gòu)；確保 每個步驟都是可控制和可重復(fù)的； 記錄每件事； 通過測評和反饋來改進(jìn)各個程序的績效表現(xiàn)。6團(tuán)隊建設(shè)團(tuán)隊是為達(dá)到一致的目標(biāo)而組成的一個共同工作的團(tuán)體。在信息朝代， 為了有效地創(chuàng)造和利用工作， 必須建設(shè)一個高效的團(tuán)隊。 工作中的決策需要集思廣益。 團(tuán)隊建設(shè)作為一種干 預(yù)措施，可以推動員工以一種創(chuàng)造性的態(tài)度來共同工作。團(tuán)隊建設(shè)遵循這樣一個原則， 人在團(tuán)隊中工作比單獨(dú)工作更具有成效和創(chuàng)造性。 團(tuán)隊可 由來自組織中不同團(tuán)體的代表組成。 這一干預(yù)措施重視的是新人、 合作、 開放和其他人際