企業(yè)培訓(xùn)模式大全

1、?咨詢型模式?持續(xù)發(fā)展型模式?“國家培訓(xùn)獎(jiǎng) ”型模式?過渡型模式?開發(fā)新的模式?系統(tǒng)型模式?學(xué)習(xí)型組織模式?阿什里德模式咨詢型模式咨詢型模式是一種倍受推崇的模式，它將一般性的咨詢技能 與咨詢型模式相區(qū)分。咨詢意味著對你做什么，如何做，在 那里做，何時(shí)做的，以進(jìn)行更好的控制。它既可以用于組織 外部顧問， 但也適用于內(nèi)部顧問。盡管受到現(xiàn)有工作的限制， 咨詢?nèi)匀皇桥嘤?xùn)者未來工作方向。這種方向不僅可以提供組 織所需的靈活性和應(yīng)對力，還能提高個(gè)人的滿足感和能力。 內(nèi)部顧問能夠提出有針對性的解決問題的辦法，而通常是外 部顧問所獲得和利用的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)仍然留在組織中，這樣組織會(huì)從中受益。問題的解決是由經(jīng)

2、營運(yùn)作和培訓(xùn)服務(wù) 相結(jié)合來完成的。咨詢過程可以劃分為以下幾個(gè)階段： 獲準(zhǔn)進(jìn)入， 調(diào)查與分析， 完成，推出。如果把咨詢模式看成是最佳培訓(xùn)實(shí)踐的決定因 素，那么將這一過程的最后階段成為退出，反而使人們看到 了這一模式的弱點(diǎn)。內(nèi)部培訓(xùn)者是不存在退出的。咨詢型模 式對于培訓(xùn)人員提高技能極為有益，但對于組織的有效培訓(xùn) 實(shí)施來說，去不能算做一個(gè)非常合適的范例。持續(xù)發(fā)展型模式持續(xù)發(fā)展型模式為組織發(fā)展提出了一整套建議，將有助于組 織資源的開發(fā)。它著力于培訓(xùn)職能的長期強(qiáng)化和提高問題， 因而更能滿足組織者方面的需要。這一模式提出了七個(gè)活動(dòng) 領(lǐng)域，都是實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)和持續(xù)發(fā)展必不可少的因素： （1） 政策：要形成文件

3、，但其表述不應(yīng)只停留在良好愿望 上，要有充實(shí)的內(nèi)容。（2） 責(zé)任與角色要求，主要對象包括高層管理者、經(jīng)理人 員、人事職能人員以及所有的學(xué)員。（3）培訓(xùn)機(jī)會(huì)及需求的辨識(shí)和確定，對次要有相應(yīng)的計(jì)劃、任務(wù)說明，并進(jìn)行專項(xiàng)評(píng)審。4） 學(xué)習(xí)活動(dòng)的參與，應(yīng)通過激勵(lì)和協(xié)商來達(dá)到，而不是強(qiáng)迫的。（5） 培訓(xùn)計(jì)劃：組織要確定從培訓(xùn)工作的預(yù)算開始的一系 列問題的政策和具體內(nèi)容。（6） 培訓(xùn)收益：對此應(yīng)分項(xiàng)管理。（7） 培訓(xùn)目標(biāo)：目標(biāo)的確定應(yīng)滿足組織持續(xù)發(fā)展的要求， 或以此為特征。上述各個(gè)項(xiàng)目還可以做進(jìn)一步的分類。它是對組織持續(xù)發(fā)展 目標(biāo)的說明，而不是如何達(dá)成目標(biāo)的勾畫。尤其需要強(qiáng)調(diào)兩 個(gè)方面：一是，它將有效培訓(xùn)置

4、于更廣泛的組織背景中，并 探索與其他發(fā)展活動(dòng)的聯(lián)系；二是，它提出了通向持續(xù)發(fā)展 終極之路的一系列相關(guān)活動(dòng)內(nèi)容。而這些活動(dòng)又可以加以區(qū) 分，并可分別完成。對這一模式提出的質(zhì)疑是：關(guān)于持續(xù)發(fā) 展的標(biāo)準(zhǔn)過于絕對，完全超出了培訓(xùn)經(jīng)理的控制。如： （1） 首席主管以及其他的高級(jí)管理人員，對組織持續(xù)發(fā)展 必須有積極性、主動(dòng)性。（2） 組織的高層管理集團(tuán)必須重視組織持續(xù)發(fā)展的投資， 就像重視研究新產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)備的投資一樣?！皣遗嘤?xùn)獎(jiǎng) ”型模式“國家培訓(xùn)獎(jiǎng) ”模式是在1987年英國 “國家培訓(xùn)獎(jiǎng) ”大會(huì)上提出 來的，它注重公司培訓(xùn)實(shí)施過程的政府介入，是對系統(tǒng)培訓(xùn)模 式的發(fā)展，但更具有操作性。這一體系可用下圖

5、來說明：唏訓(xùn)設(shè)計(jì)該體系右側(cè)是簡化了的系統(tǒng)培訓(xùn)模式。培訓(xùn)與更廣泛的組織戰(zhàn) 略之間有著某種程度的聯(lián)系。這種聯(lián)系表明：可以將培訓(xùn)系統(tǒng) 看作是組織內(nèi)部的一個(gè)獨(dú)立分支。事業(yè)需要是那些能促進(jìn)培訓(xùn)要求的需要。培訓(xùn)目標(biāo)闡明的是： 為滿足培訓(xùn)需求對相關(guān)人員提出的工作要求以及工作標(biāo)準(zhǔn)。培 訓(xùn)設(shè)計(jì)是一個(gè)確保實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)的活動(dòng)計(jì)劃。培訓(xùn)實(shí)施是對培 訓(xùn)計(jì)劃的執(zhí)行。培訓(xùn)成果是用來衡量企業(yè)和受訓(xùn)者從培訓(xùn)中獲 得的收益量，并以此確定培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。該模式對系統(tǒng)模式相當(dāng)認(rèn)可： （1） 培訓(xùn)目標(biāo)是組織戰(zhàn)略要求的 轉(zhuǎn)換； （2）這一轉(zhuǎn)換是有效的、一致的；（3）培訓(xùn)是一個(gè)系統(tǒng)連續(xù)的過程；（4）培訓(xùn)具有可考核性。但是國家培訓(xùn)獎(jiǎng)模式

6、對 培訓(xùn)活動(dòng)的某些作用卻存有異議：（1）明確否定培訓(xùn)在組織中的前攝作用，而培訓(xùn)職能正是借此形成和闡明組織需要，并做 出應(yīng)對；（2）特別強(qiáng)調(diào)可量化結(jié)果，以致低估了培訓(xùn)活動(dòng)中其 他較難量化結(jié)果的重要性；（3）注重考核預(yù)先劃定目標(biāo)的執(zhí)行 情況，而抑制了培訓(xùn)人員的創(chuàng)造力的發(fā)揮?？傊?，對于那些培訓(xùn)處于空白或初級(jí)階段的組織來說，這一推 薦模式為其提供了一個(gè)提高培訓(xùn)水平的范例。但這一模式可能并不適用于那些具有先進(jìn)培訓(xùn)手段的組織。過渡型模式哈莉泰勒對系統(tǒng)型培訓(xùn)模式提出了廣泛的批評(píng)意見之后，提出了一個(gè)修正后的模式-過渡型模式，他將其描述為公司戰(zhàn)略和 學(xué)習(xí)的雙環(huán)路。內(nèi)環(huán)是系統(tǒng)培訓(xùn)模式；外環(huán)是戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)。遠(yuǎn) 景（期

7、望設(shè)想）、使命（組織存在的意義）和價(jià)值（對前兩者的 易理解的解釋），都必須在對目標(biāo)的具體關(guān)注之前確定。泰勒的過渡型模式具有一定的探索型，但卻具有相當(dāng)?shù)膯⑹疽?義。他保留了系統(tǒng)模式作為培訓(xùn)指南的誘人之處，同時(shí)又將培 訓(xùn)放在了一個(gè)更廣泛的企業(yè)背景之中；它揭示出，組織作為一 個(gè)整體應(yīng)與其戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)。這一模式的弱點(diǎn)表現(xiàn)在兩個(gè)方 面。首先，泰勒提出的雙環(huán)在嚴(yán)密程度上不足；內(nèi)環(huán)是充實(shí)、 清晰的，而外環(huán)則尚待完善，遠(yuǎn)不夠理想。這表現(xiàn)在實(shí)際適用 性差，在組織中很難界定它的存在。其二，這一模式?jīng)]有為實(shí) 踐者提供一個(gè)操作性的指導(dǎo)。開發(fā)新的模式一個(gè)最佳培訓(xùn)模式除應(yīng)包括傳統(tǒng)培訓(xùn)模式中的核心因素，還應(yīng)具有：（1）

8、為培訓(xùn)人員提供了一個(gè)機(jī)構(gòu)完整、規(guī)則齊全的框架；（2） 確保有一個(gè)有效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的循環(huán)運(yùn)行；（3） 強(qiáng)調(diào)量化目標(biāo)的重要性，盡管可行性會(huì)有差異，要考 慮到使培訓(xùn)工作扎根于組織內(nèi)的需要，進(jìn)而確保它與戰(zhàn)略目 標(biāo)的聯(lián)系，并使培訓(xùn)能在一個(gè)和諧的環(huán)境中實(shí)施；（4） 培訓(xùn)功能之一就是將不同需求組織起來，并未滿足這 些需求做出安排；（5） 不同組織的培訓(xùn)水平不同，因此需要采用的方法也不 同。但是，為了達(dá)到最佳效果，建議在從事培訓(xùn)周期的各項(xiàng)活動(dòng) 時(shí)，記住以下要項(xiàng)：（1） 在任何情況下，都需要培育組織的培訓(xùn)文化。部門經(jīng) 理和人力資源職能人員更需要認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的重要性， ，以及 他們自身在管理培訓(xùn)中的作用。有必要對他們在

9、該領(lǐng)域的學(xué) 習(xí)曲線進(jìn)行考察；（2）培訓(xùn)者應(yīng)該積極尋求開發(fā)部門經(jīng)理的責(zé)任感核反應(yīng)力；（3） 培訓(xùn)者應(yīng)該主動(dòng)明確，培訓(xùn)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略做出哪些貢 獻(xiàn)，而不是依賴組織為其明確。系統(tǒng)型模式系統(tǒng)型模式是指通過一系列符合邏輯的步驟，有計(jì)劃的實(shí)施培訓(xùn)。在實(shí)踐中，步驟的多少和具體細(xì)節(jié)會(huì)有差異，但通常包括 以下幾個(gè)方面：1、 制定培訓(xùn)政策2、 確定培訓(xùn)需求3、 制定培訓(xùn)目標(biāo)和計(jì)劃4、 實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃5、 對計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)行評(píng)估、審核。在美國，這一方法來自于美國陸軍針對教學(xué)體系設(shè)計(jì)所從事的工作。這類模式可分為五個(gè)階段：分析培訓(xùn)需求，設(shè)計(jì)培訓(xùn)課 程，制定培訓(xùn)課程，實(shí)施培訓(xùn)，評(píng)價(jià)培訓(xùn)。 在英國，博伊代爾（Boydell）對這

10、一模式作了系統(tǒng)呀就。他提 出了一個(gè)十個(gè)步驟的循環(huán)過程。最為廣泛采用的簡化圖如下所 示下面還有一個(gè)環(huán)形模式。這一模式引入了一個(gè)從評(píng)價(jià)培訓(xùn)需求 到進(jìn)一步確定培訓(xùn)需求的環(huán)節(jié)。這樣，整個(gè)過程就成為一個(gè)連 續(xù)的過程。大多數(shù)改進(jìn)型模式都包含一個(gè)反饋環(huán)。系統(tǒng)模式由兩個(gè)共性的特點(diǎn)。其一，培訓(xùn)應(yīng)被看作一些列連貫 的步驟；其二，培訓(xùn)需求的確定可以在一個(gè)適當(dāng)?shù)碾A段引入到 培訓(xùn)循環(huán)中。事實(shí)上，這些模式的提出，或是以對個(gè)人或組織 的培訓(xùn)需要進(jìn)行全面調(diào)查為依據(jù)，或是以對組織既定的整體目 標(biāo)的理解為依據(jù)。當(dāng)然，也包括以二者的結(jié)合為依據(jù)。 系統(tǒng)培訓(xùn)模式的價(jià)值在于，它確實(shí)使培訓(xùn)者認(rèn)識(shí)到有結(jié)構(gòu)， 有 規(guī)則的從事培訓(xùn)的重要意義，

11、最重要的是它強(qiáng)調(diào)了對培訓(xùn)活動(dòng) 實(shí)行有效評(píng)價(jià)的地位，以及它可以帶給培訓(xùn)過程其他環(huán)節(jié)的益 處。然而，系統(tǒng)培訓(xùn)模式顯然還沒有達(dá)到能夠解決實(shí)施最佳培訓(xùn)的 實(shí)際問題的程度，具體的講，它并未表明培訓(xùn)智能在開發(fā)供應(yīng) 領(lǐng)先能力方面應(yīng)該起到的積極作用，也沒有考慮到將現(xiàn)代培訓(xùn) 職能深植于組織的必要性，沒有闡明它與培訓(xùn)實(shí)施中相關(guān)各方 之間的關(guān)系。學(xué)習(xí)型組織模式（一） 對學(xué)習(xí)型組織概念的不同的闡述1、80年代初期，彼得斯（Peters）和沃特曼（Waterman）在 探索佳境（In Search Of Excellence）中，把學(xué)習(xí)組織描繪成一個(gè)非常有適應(yīng)性，按照達(dá)爾文主義方式進(jìn)化的組織： “公司 在進(jìn)行各種嘗試，

12、 犯一些必須犯的錯(cuò)誤， 也就是說， 公司在促 使自身發(fā)生變化。適應(yīng)性強(qiáng)的組織迅速學(xué)會(huì)擺脫那些無意義的 變化，而對那些產(chǎn)生積極影響的變革進(jìn)行重新研究。 ”2、 美國學(xué)者彼得.圣吉（Peter Senge）的第五項(xiàng)原則重， 闡述了學(xué)習(xí)組織與傳統(tǒng)的權(quán)威性的控制組織之間的區(qū)別。 前者 是通過掌握某些原則而形成的， 是將這一詞義用于更廣泛的意 義上。在他看來，一項(xiàng)原則是建立在某種基本理論上的實(shí)踐主 體。他認(rèn)為，五個(gè)新的構(gòu)成技術(shù)或原則在逐漸聚合來革新學(xué)習(xí) 組織。這五項(xiàng)原則為：（1） 自我超越：即辨認(rèn)什么是對個(gè)人最重要的能力；（2） 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是基于 “深度會(huì)談 ”，是一個(gè)團(tuán)體的 所有成員，攤出心中

13、的假設(shè)，而進(jìn)入真正一起思考的能力。（3） 心智模式：是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè) 世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見、印象等；（4） 共同愿望：根據(jù)人們真正想要?jiǎng)?chuàng)造的東西，在一個(gè)集體 中建立以此為目標(biāo)的責(zé)任感的能力；（5） 系統(tǒng)思考：整理個(gè)項(xiàng)并尋求整體性結(jié)論的能力。 正是將其他幾項(xiàng)原則緊密結(jié)合起來， 并形成一個(gè)理論與實(shí)踐的 整體，才產(chǎn)生第五項(xiàng)原則-系統(tǒng)思考。3、 阿什里德研究中心的學(xué)者們將學(xué)習(xí)型組織視為培訓(xùn)和發(fā)展 的最高層次-聚焦階段。正如他們在未來管理中所說： “學(xué) 習(xí)型組織可以理解為：在這種組織里學(xué)習(xí)不是局限于塊狀的培訓(xùn)活動(dòng)中（不論它是孤立的，還是系統(tǒng)的） ，學(xué)習(xí)成為一個(gè) 連

14、續(xù)的過程，在職學(xué)習(xí)尤成時(shí)尚。 ” 阿什里德研究組織的兩位成員， 以一種重要的方式擴(kuò)展了這一 概念。他們認(rèn)為，只有努力創(chuàng)造適合其發(fā)展的有利條件，而不 是任其自然發(fā)展，學(xué)習(xí)組織才是有意義的。 他們對這一概念做 了如下闡述： “學(xué)習(xí)組織一詞用來將人們組織起來以達(dá)到某個(gè) 目標(biāo)，其條件是在始終尋找解決問題的更好辦法。 在學(xué)習(xí)組織 中，人們時(shí)刻關(guān)注通往目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的正確途徑。學(xué)習(xí)組織始終把看法的引導(dǎo)。 ”（二） 學(xué)習(xí)型組織的運(yùn)用的不同分析1、佩德勒（Pedler）、伯格恩（Burgoyne）和博伊德爾（Boydell） 給學(xué)習(xí)企業(yè)下了一個(gè)定義： 學(xué)習(xí)企業(yè)是這樣一個(gè)組織，它幫助 其中所有成員的學(xué)習(xí)，同時(shí)不斷使自

15、身發(fā)生變革。 同時(shí)他們的 操作性指南和建議也非常具體和有價(jià)值。 他們具體提出了學(xué)習(xí) 企業(yè)的11個(gè)特點(diǎn)。這些特點(diǎn)歸結(jié)到一起就是一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。阿什里德模式這一模式出自于1986年，由阿什里德管理學(xué)院研究課題組承 擔(dān)的一個(gè)極有分量的研究項(xiàng)目。 該項(xiàng)目由阿什里德管理學(xué)院和 管理教育基金會(huì)組織共同發(fā)起資助的。 研究人員對英國一些優(yōu) 秀的公司進(jìn)行了考察研究，并做了大量的文獻(xiàn)檢索。 他們按等 級(jí)水平將培訓(xùn)活動(dòng)劃分為三個(gè)階段：離散階段、離合階段、聚 焦階段。下表列除了這三個(gè)階段的細(xì)項(xiàng)：他們行動(dòng)中的每一個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)都看作是整體行為，受大家一致粗織中培訓(xùn)與發(fā)展職能的水平h離飲階段(1)培訓(xùn)與組織目標(biāo)無關(guān)聯(lián)：(2)培

16、訓(xùn)被看作是一種浮華或是在浪費(fèi)時(shí)間；(3)培訓(xùn)的運(yùn)作是菲系統(tǒng)性的；4)培訓(xùn)是功利性定向的；培訓(xùn)是塔訓(xùn)人昂的氯 培訓(xùn)職能只歸培訓(xùn)鯛(?)以純粹冊基礎(chǔ)知識(shí)為主I(3)二戰(zhàn)以后.謹(jǐn)判專家被廣泛需要-2、整合階段(1)培訓(xùn)幵始于人力僵源的需求相結(jié)合；(2)便培訓(xùn)與評(píng)價(jià)悴系形成一障：(引 既強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)知識(shí)又弓雖開其他內(nèi)容，尤耳是技能型內(nèi)容扌由于人力赍源需荊寸培訓(xùn)的影響，促康企業(yè)關(guān)汪真屣的問題，(5)培訓(xùn)由培訓(xùn)人目承擔(dān)但由于培訓(xùn)內(nèi)容范圍的擴(kuò)展.對培訓(xùn)看的技能范圍婪求擴(kuò)犬了; 部門經(jīng)理做評(píng)價(jià)看夢石到培訓(xùn)和發(fā)展中去.(7)旺前班后培訓(xùn)，代替了說產(chǎn)培訓(xùn)； 培訓(xùn)通常是悅產(chǎn)的，旦通過臺(tái)業(yè)發(fā)展在職培訓(xùn)的價(jià)值得到了正式的認(rèn)

17、可；(9)培訓(xùn)計(jì)劃更多的考慮了個(gè)人的需要口 鉄聚隹階段(1)面對迅速變優(yōu)的企業(yè)環(huán)境，培訓(xùn)、發(fā)展和牛人的不斷學(xué)習(xí)與捉高，是組織生存 的必要條件；(力 培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略和牛人目標(biāo)相箔合y口)注重職業(yè)叢展，這樣也便學(xué)習(xí)威為完全連續(xù)的過程；專家的培訓(xùn)拆涵蓋知識(shí)、技能、價(jià)值各領(lǐng)域i自行選擇培訓(xùn)課程*心)除了基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)外，其他堵訓(xùn)的選擇方向通常杲非定向性餉；(7)采用新的培訓(xùn)方式和手嚴(yán)開敬和謚目離培訓(xùn)，制宦自就發(fā)展計(jì)劃鋅；更加重視評(píng)估培訓(xùn)與發(fā)屣活動(dòng)的斂果：(9)祁門婭理開始對培訓(xùn)承擔(dān)王要責(zé)任(10)培訓(xùn)者的職能艷圉擴(kuò)大；(1D將學(xué)習(xí)作黃1一牛連續(xù)的過程養(yǎng)新加以強(qiáng)調(diào)：( 允許失敗并將其視次學(xué)習(xí)過程閔一部分-

18、在第一階段，教育、培訓(xùn)與發(fā)展在組織中處于次要地位。組織對培訓(xùn)持放任態(tài)度，也不期望其回報(bào)。培訓(xùn)被看作是費(fèi)用和支 出，而不是投資。隨著培訓(xùn)和發(fā)展活動(dòng)在組織中的加強(qiáng)，組織 進(jìn)入了整合階段。培訓(xùn)與發(fā)展的組織化大大提高，與組織中各項(xiàng)活動(dòng)過程的聯(lián)系更加緊密。然而，該模式認(rèn)為，只有那些到達(dá)聚焦階段的組織，培訓(xùn)與發(fā)展效能的發(fā)揮才是最充分的。在這樣的組織中，培訓(xùn)與發(fā)展已成為組織的內(nèi)在機(jī)能，并且是一個(gè)完全連續(xù)的過程。受組織目標(biāo)和個(gè)人需要的影響，人們開始從重視正式培訓(xùn)轉(zhuǎn)向重視個(gè)人發(fā)展。部門經(jīng)理和個(gè)人承擔(dān)發(fā)展責(zé)任，而培訓(xùn)人員也擔(dān)負(fù)起更多的職責(zé)，既是咨詢者、協(xié)調(diào)人，又是變革的促進(jìn)者。達(dá)到這一階段的組織被稱為學(xué)習(xí)型組織。

19、該模式對從目前階段向所期望的聚焦階段的發(fā)展，提出了清晰的階梯進(jìn)程。三個(gè)階段的描述作為一個(gè)培訓(xùn)和發(fā)展模式，使得組織可借此制定培訓(xùn)升級(jí)計(jì)劃。該模式提供了一個(gè)組織培訓(xùn)與 發(fā)展的理想狀態(tài)。但對此更多的是描述、說明，而不是給出其 配方。它提供了一系列用以評(píng)估這一進(jìn)程的有用的指標(biāo)，但并沒有涉及確保這一進(jìn)程的詳細(xì)機(jī)制。尤其是沒有為培訓(xùn)經(jīng)理提供具體的操作指南。而這一指南是很難產(chǎn)生于組織中的。以戰(zhàn)咯為目標(biāo)的學(xué)習(xí)階段以戰(zhàn)咯為目標(biāo)的學(xué)習(xí)階段（-）公司定期評(píng)估并適度調(diào)整方針和戰(zhàn)略；（二）學(xué)習(xí)過程融于政策和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)之中；（三）管理行為被看成是對經(jīng)驗(yàn)的理性選擇；（四公司的經(jīng)營計(jì)劃在行動(dòng)過程中形煉和完善（五為保證計(jì)劃的不斷

20、完善，婪逬行有目的的小規(guī)模試驗(yàn).并建立反饋回路.1、公司的全體成員都參與政策和戰(zhàn)略的制定；2、股東對公司的政策有重妾的影響；3、承認(rèn)公開化的分歧，并在沖突重大成功事；4、公司政策體現(xiàn)所有成員的意志，而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者空意志；5、對計(jì)劃的討論或爭論常會(huì)產(chǎn)生有利于制定戰(zhàn)略和政策的觀點(diǎn).建立信息軸系統(tǒng)建立信息軸系統(tǒng)（1）信息用于提高溝通效果，而不是用于獎(jiǎng)勵(lì)或處裁的；（2）依靠信息技術(shù)去建立數(shù)據(jù)中心和溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)，以幫助員工了解形勢；（3）任何時(shí)候，只妾援一下縫盤，就可以得到你所在領(lǐng)域或韶門績效的任何反饋，（4）人們真正了解系統(tǒng)變化的性質(zhì)和意義，并依此理解得到信息；（5）信息技術(shù)用于建立數(shù)據(jù)中心和信息通

21、訊系統(tǒng)，有助于企業(yè)全體入員了解形勢并做出正確決定.建立學(xué)習(xí)會(huì)沐建立學(xué)習(xí)會(huì)沐 控制系統(tǒng)控制系統(tǒng)1、建立學(xué)習(xí)的會(huì)計(jì)、預(yù)算和報(bào)告系統(tǒng)星2、每個(gè)成員都感到是對其資源負(fù)責(zé)的部門或單位的一冊3、會(huì)計(jì)及財(cái)務(wù)人員既是記賬者、統(tǒng)計(jì)者，又罡顧問和建議看，4、控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行以苴使用者的需要為準(zhǔn)舟5、財(cái)務(wù)體系為部門和個(gè)人提供風(fēng)險(xiǎn)資本.內(nèi)部市場化內(nèi)部市場化（1）韶門間相互把對方看作供方和需方，通過協(xié)商，就質(zhì)藝 成本、交貨等達(dá)成一致：（2）每個(gè)部門致力于滿足它的內(nèi)部顧客，并始終蓿楚整個(gè)公司的需要（3）部門間自由、坦財(cái)寸話，既有競爭，又有互相幫助；（4）管理人員的手段方式杲溝通 談判和訂立合同，而不是實(shí)行嚴(yán)密的控制；（5）部門、單位均能發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性.彈制彈制（1）對于獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制冊基本認(rèn)識(shí)和價(jià)値達(dá)成共識(shí)$（2）對獎(jiǎng)勵(lì)的性質(zhì)進(jìn)行深入研究；（3）對多種獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)研究、討論和嘗試）（4）大家都參與確定獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)的性質(zhì)和形式；（5）靈活的工作模式使得人們做出不同的貢獻(xiàn)，獲得不司的獎(jiǎng)勵(lì);（1）各職努、筠色的設(shè)計(jì)具有彈性，為體驗(yàn)、發(fā)展和適應(yīng)留有空間；（2）評(píng)價(jià)體系為學(xué)習(xí)和灰展服務(wù)，而不杲為了獎(jiǎng)勵(lì)和處罰舟（3）盡管有規(guī)則和程序，但允許通過不新的評(píng)審和協(xié)商加以修改；（4）各單位和部門被看成是動(dòng)態(tài)設(shè)置，可以隨形勢的變化而增誠：（5）不斷的嘗試新型結(jié)構(gòu)哨兵似的組織成員哨兵似的組織成員（1）