從大型企業(yè)看激勵機制(精)

1、從大型企業(yè)看激勵機制面對全球一體化、高度整合、激烈競爭的時代，人才和科技成為競爭的焦 點。人力資源電報局有資源中最寶貴的資源，人又是生產(chǎn)力諸因素中最積極、最活躍的“第一資源”，人力資源管理的重要性已經(jīng)被大多數(shù)的企業(yè)管理者認 可.中國有句古話：是金子總會發(fā)光。但是，假如沒有適宜的激勵機 制，即使是足金，也會黯然無光。自從“人力資源”這個史詞由外企進入中國以來， 中國企業(yè)的“人 事部”紛綏改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子，然而，僅僅換湯不換藥 是不夠的，我們應該走進那些跨國企業(yè)的內(nèi)部，看看它們的人力資源部門在做 什么，看看他們是如何激勵員工、令金子發(fā)光的？朗訊：開始看錢，然后看發(fā)展 現(xiàn)代企業(yè)管

2、理已經(jīng)從金子塔模式走向扁平化模式，最大的特色是矩 陣管理結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，矩陣的結(jié)果是大家會因為某件事展開團隊工作( Team Work),朗訊公司的組織模式也呈矩陣結(jié)構(gòu)，而朗訊最有特色的一項制度則是 她對員工的評估矩陣，這是一個由 GROW 行為和工作業(yè)績構(gòu)成的矩陣。每個員 工一年來的業(yè)績都放在矩陣里掂量，如同經(jīng)過一陣風暴。薪酬結(jié)構(gòu)朗訊的薪酬結(jié)構(gòu)由兩部分構(gòu)成，一塊是保障性薪酬，只跟期崗位職 能有關。另一塊薪酬跟業(yè)績緊密掛鉤。在朗訊非常引入注目的一點是，向員工 發(fā)放全球業(yè)績將， 即朗訊所有員工的的薪酬都與其全球業(yè)績有關， 這是朗訊在 全球執(zhí)行 GROW行為文化的一種體現(xiàn)。薪酬的兩大考慮朗訊公司在執(zhí)行

3、薪酬制度時，不僅僅看公司內(nèi)部的情況，而是將薪 酬放到系統(tǒng)中考慮。一方面是保持自己的薪酬在人才市場上有較大的競爭務； 另一方面是考慮人力成本因素。為此，朗訊每年委托專業(yè)的薪酬調(diào)查公司進行 市場調(diào)配，以此來了解人才市場的宏觀情形。綜合這些考慮之后，人力資源部 會給公司提出薪酬的原則性建議，指導所有的勞資工作。朗訊在對員工加薪時盡可能做到透明化，公司加薪的總體方案出臺 后，人力資源部總監(jiān)會和各地做薪酬管理的經(jīng)理進行交流，繼而告訴員工當年 薪酬的總體情況、市場調(diào)查的結(jié)果、今年的變化、加薪的時間進度以及員工本 人的加薪原因。公司每年加薪的最主要目的是保證朗訊在人才市場的競爭力。 薪酬的悖論一方面，高薪酬

4、能夠留住人才，另一方面是，薪酬不能任意上漲， 必須和人才市場的情況掛鉤。如果有人因為薪酬問題提出辭職很多情況下是讓他走或者用別的辦 法留人，所以薪酬留人本身是個悖論，要操作好薪酬的悖論很需要細致的工 作?？傆幸蛐匠赀_不到期望值辭職的員工，朗訊定會找辭職的員工談 話，他的主管經(jīng)理和人力資源部會參與進去，朗訊非常希望離職的員工能夠真 實地談出自己的想法，給管理者提出好的建議。因薪酬不滿而申訴的情況每年都有幾例。人力總監(jiān)李劍波認為，這 是看問題的一個方法，業(yè)績考證本身就有一些主觀性。員工的投訴不能表明一 個公司的薪酬體制好壞，最重要的指標是員工因薪酬離職的有多少。同時還必 須掌握的原則是人力資源部的

5、薪酬制度是否表現(xiàn)了公司的意圖，“如果薪酬制 度不能表明是和公司的業(yè)務緊密相關的，那么我們是在瞎忙乎。”激勵從“心”開始薪酬在任何公司都是個非?；A的東西。一個企業(yè)需要一定競爭能 力的薪酬體系來吸引人才，還需要有一定保證力的薪酬留住人才，還需要有一 家保證力的薪酬留住人才。但是薪酬不是萬能的，工作環(huán)境、管理風格、經(jīng)理 和下屬的關系都對員工的去留有影響。事實覘工更注重發(fā)展前景是否樂觀。松下：發(fā)動“人事革命”為了提高企業(yè)活力，日本松下公司采取了一系列人事改革措施，圍 繞考核制度推出了眾多的新舉措，使松下企業(yè)發(fā)生了一次“明治維新”的“人 事革命”。實行新的干部考核標準松下企業(yè)的人事政策向來是穩(wěn)定的，因

6、為擔心政策的隨意變化會破 壞組織風氣和工作秩序。像年功序列制這樣的人事管理準則，雖然存在不少問 題，但是卻很少有企業(yè)敢于對其發(fā)起全面的挑戰(zhàn)。長期以來，管理崗位難以徇工作績效，松下提出的管理職位人呈改 革的原則，就是全面貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差拉大到 3 倍，以 獎優(yōu)罰劣，增強工作激勵的誘導能量。新的人事考核系統(tǒng)首先把過去 7 級評價標準改為 5 級評價標準，從 而把考核結(jié)果的差距拉大。采用新的體系后，根據(jù)考核結(jié)果的不同，在收入上充分體現(xiàn)了工作 業(yè)績。由于各年度的考核結(jié)果實行累積，因而時間越長，收入差距越大。新的 標準對考核結(jié)果不佳的員工采取減薪的辦法，特別是在未來提薪時，其收入會

7、明顯下降。因此，松下公司管理人員收入差距達到 3 倍并非僅僅是理論設想。新的考核系統(tǒng)改變了過去狹隘的看法，它分為四個過程：評價、展 示、對話、改進。公司不僅僅給員工帶來豐厚的收入，而且使這種體系的運轉(zhuǎn) 成了良性的、高效的工作程序。采用量化的人事考核標準為了推動企業(yè)業(yè)績的提高，松下公司在人事考核中采用了具體的、 量化的考核標準。松下公司實行一系列的有助于企業(yè)長盛不衰的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，并結(jié)合了 中國的古代兵法和世界企業(yè)經(jīng)驗，實際上有多人都被降過職。在人事待遇方面，松下提出了向日本最優(yōu)厚待遇的企業(yè)方向努力， 除了提供工資、獎金之外，還向員工支付勤勞津貼。推行實績主義招聘制近年來，松下甕的人事制度逐漸以論功

8、主義向能力主義轉(zhuǎn)變，但對 能力主義也有不同的看法，核心是能力主義僅僅反映一個人的潛在力，與實際 工作業(yè)績沒有必然聯(lián)系，因此很多企業(yè)主張要建立體現(xiàn)實績主義的人事制度。松下把產(chǎn)品生產(chǎn)銷售作為人事考核的基本尺度，實際上向?qū)嵖冎髁x邁出了重要 的一步。在松下的資格制和聘任制下，員工只有通過資格考核，才予以考慮 晉升，這樣，就使得員工的工作效率有所提高，工作成績一目了然，在人事考 核中則可以克服人個的喜惡和派系的影響，從而體現(xiàn)公開、公平、公正的考核 原則。公司對下屬單位所規(guī)定的年銷售額必須努力工作到最大極限才有可 能實現(xiàn)，但由于有晉升的希望，所以每位員工都拼命地在為那不可衡量的數(shù)字 努力著。例如，某員工因

9、工作突出，晉升至 Lead 時，一下就比同時入廠的員工 多向倍的待遇，為此他覺得新辛苦是值得的。資格制和招聘制的推行，增加了人事管理的公平性和透明度，提高 了員工的競爭意識和組織能力。特別是通過設計比賽這種類型的競賽活動，大 大提高了員工的創(chuàng)新意識和工作能力。IBM ：致勝是第一位的IBM 在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己高效績文化。1996 年初 IBM 推出個人業(yè)績評估計劃（PBC。具體來說，PBC 從三 個方面來考察員工工作情況。第一是 Win,致勝。首先你必需完成你在 PBC 中制定的計劃，無論過程多艱辛。企業(yè)在實現(xiàn)目標時無法玩概念，必須見結(jié)果，股市會非?？陀^反 映企業(yè)的經(jīng)營狀況，董事會

10、對總裁也不會心太軟。第二 是 Executive ，執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素 質(zhì)，執(zhí)行能力需要無止境我修煉。PBC 不光是決定你的工資，還影響你的晉 升。所以執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。最后是 Team 團隊精神。IBM 是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，有 時候一件事會從全球的同事那里獲得幫助所有 Team 意識應該成為第一意識。不必員工提醒，老板自會給你漲工資，但是如果員工自我感覺非常 良好，年初卻沒有在工資卡上看到自己應該得到的獎勵，會至少有四條制度化 的通道令你提出個人看法。IBM 的文化中特別強調(diào) Two Way Communicario-雙向溝通，不存在單向的命令和

11、無處申訴的情況。第一條通道是與高層管理人員面談（ Executive Interview ）。這個 高層經(jīng)理的職位通常會比你的直屬經(jīng)理的職位高，這種面談是保密的，由員工 自由選擇。面談的內(nèi)容可以包括個人對問題的傾向意見，自己所關心的問題， 最終，你反映了情況會交由有關的部門處理。第二條通道是員工意見調(diào)查（ Employee Opinion Survey ）。這條路 徑不是直接面對你的收入問題，而且這條通道會定期開通。IBM 通過對員工進行征詢，呆以了解員工對公司管理階層、福利待遇等方面有價值的意見、使之 協(xié)助公司營造一個更加完美的工作環(huán)境。第三條通道是直言不諱（Speakup）。“ Speakup就是一條直通通 道，可以使一個普通員工毫不牽涉其直屬經(jīng)理的情況下，獲得高層領導甚至總 裁郭士納對你關心問題的答復。沒有經(jīng)過員工同意，“Speakup 的員工身份只有“ Speaku0的協(xié)調(diào)員一個人知道，所以你不必擔心暢所欲言的風險。第四