人力資源規(guī)劃案例分析題及答案x

1、第一章人力資源規(guī)劃案例分析題及答案一、某汽車集團是一個有 20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實行廠長負責制，彼此相互獨立，它們除了有自己的研發(fā)屮心、生產(chǎn)中心和銷售中心夕卜，還有相應(yīng)的職能機構(gòu)，如計劃科，廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。（）（1）該集團適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式請設(shè)

2、計其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（2）發(fā)動機廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)并說明理由。（1）該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制，獨立核算，分別構(gòu)成各個獨立的利 潤中心，因此，可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。該集團的組織結(jié)構(gòu)如圖所示:總裝廠發(fā)動機廠車身廠變速器廠轎輕車型汽車圖1集團總體組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖評分標準：層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，畫到分廠一級即可。（2）發(fā)動機廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。發(fā)動機廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機廠分為三個組織單位：研發(fā)

3、中心、生產(chǎn)中心和銷售中心， 將它們看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)，擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營權(quán)、獨立核算，以此調(diào)動各個組織單位的生產(chǎn)積極。發(fā)動機廠的組織結(jié)構(gòu)如圖 2所示：廠長研發(fā)屮心生產(chǎn)屮心銷售中心市銷場售調(diào)業(yè)研務(wù)部組計劃科1廠長辦公室質(zhì)量管理科圖2發(fā)動機廠組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖評分標準：層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整。二、某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu).該圖表明，總經(jīng)理對公司的財務(wù)和人事全權(quán)負責，并直接管理家電產(chǎn)品車間、電信產(chǎn)品車間及機械產(chǎn)品車間3個生產(chǎn)部門。設(shè)副總經(jīng)理 2名，其中一名負責企業(yè)的行政部和辦公室的 工作；另

4、一名副總經(jīng)理負責研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運作。公司的業(yè)務(wù)流程是，由企業(yè)規(guī)劃部在總經(jīng)理和1名主管副總的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)市場信息來規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)；研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負責新產(chǎn)品的研發(fā)工作，新產(chǎn)品研發(fā)成功，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定后，交由產(chǎn)品車間負責生產(chǎn)；銷售部銷售生 產(chǎn)出來的產(chǎn)品，并負責收集市場反饋信。（）瞬理.電信產(chǎn)品鄒t品部亡（1 ）該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題 答：原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利 于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人才,這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過

5、個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，只 適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。(2 )該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進行調(diào)整，并設(shè)計出新的組織結(jié)構(gòu)圖。總經(jīng)理*行政部企業(yè)規(guī)劃那電信產(chǎn)詁部A發(fā),售發(fā)產(chǎn),(3 )為了順利推進組織變革，公司應(yīng)采取那些具體措施答：促進變革順利實施的措施有： 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任 感； 大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革 后的工作崗位； 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。三、W公司

6、是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，19936年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時候僅有數(shù)百萬元的資 金和十幾名員工，并設(shè)立了財務(wù)、項目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財務(wù)部負責人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負責項目開以的江先生是賈總多年的好友，初屮畢業(yè)，曾經(jīng)當過一家餐館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴大，職能部門由過去原有的4個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)、人力資源、物 業(yè)和行政等9個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員有增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提岀了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)

7、：追究責任時候，好像大家都有責任，每次大家都江堰一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實，問題到底出現(xiàn)在哪里呢讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家庭成員的自覺性進行工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行主觀性考評，導(dǎo)致員工的抱怨越來越多。目前，W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深 感力不從心。（）請您根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）該公司在企業(yè)人力資源管

8、理方面目前存在哪些問題（2）請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（1）該公司主要存在的問題： 公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性 問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心；公司各個部門的職 責不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行； 公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的 調(diào)整和撤換帶來了困難； 導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面

9、的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時地進行分析、預(yù)測和調(diào)整； 缺乏合理的績效考核體系， 公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考 核，不能達到擇優(yōu)淘汰的目的。（2）具體的對策: 對公司的組織結(jié)構(gòu)進行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部 門劃分為若干職能中心，如財務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個中心由一名 副總經(jīng)理負責分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。 建立健全人力資源管理的各項基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在 定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個部門Z

10、間協(xié)作關(guān)系。 在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)在人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進行 分析，對未來所需人員進行預(yù)測，制定出人員引進、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人 力成本。 設(shè)計合理的績效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績效考核與激勵員工 的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎(chǔ)性作用。 在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高 素質(zhì)的員工隊伍。四、某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達到年產(chǎn)200萬輛

11、汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論2010-2014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負責起 草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進行企業(yè)人力資源外部 供給預(yù)測之前，先組織一次全面深入的調(diào)查，盡可能多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供 給預(yù)測做好準備。（）請根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）該公司在進行人力資源內(nèi)部供給預(yù)測時，可以采取哪些方法（2）當預(yù)測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時，可以采取哪些措施解決人力資源供不應(yīng)求的問題（1）企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的基本方法： 人力資源信息庫人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為:a.技能清單b.管理才能清單

12、管理人員接替模型 馬爾可夫模型(2)應(yīng)對企業(yè)人力資源短缺的措施：將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。 如果高科技人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬訂培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘計劃。 如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)勞動法等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。 提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力的格局。 制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。 制定聘用全日制臨時工計劃。五、何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年

13、的人力資源規(guī)劃初稿，以便在 12月初的公司計劃會議上討論。人力資源 部經(jīng)理王生將此任務(wù)交給何仁，并指出必須考慮和處理好下列的關(guān)鍵因素：公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行政職員 56人，工程技術(shù)人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人統(tǒng)計數(shù)字表明，近五年來，生產(chǎn)及維修工人的離職率高達 8%,銷售人員離職率6%, 文職人員離職率為 4%,工程技術(shù)人員離職率為 3%,中層與基層管理人員離職率為 3%,高 層管理人員的離職率只有 1%,預(yù)計明年不會有大的改變。按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加10%,銷售人員要增加15%,工程技術(shù)人員要增加6%,

14、而生產(chǎn)及維修工人要增加 5%,高層、中層和基層管理人員可以不增加。(1) 要求在上述因素的基礎(chǔ)上為明年提出合理可行的人員補充規(guī)劃，其屮要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必需增補的各類人員的數(shù)目。(2) 假設(shè)你是何仁，將如何編制這份人力資源規(guī)劃(1)明年人員補充規(guī)劃(見下表)明年人員補充規(guī)劃生產(chǎn)及維修工人850850X8% =68850+850X5 % 893893-(850-68)=1 1 1文秘和行政職員5656X 4% 256+56X 10% 6262-(56-2)=8工程技術(shù)人員4040X 3% 140+40X 6% 4242-(40-1 )=3中層與基層管理人員3838X 3%13838-

15、(38-1)=1銷售人員2424X 6%124+24 X 15% 2828-(24-1)=5高層管理人員1010X 1% 01010-(10-0)=0合計1018731073128現(xiàn)有人員數(shù)量； 可能離職人員數(shù)量;一一預(yù)測期人員總需求；一一必須增補人員數(shù)量。（2）人力資源規(guī)劃的制定流程了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)信息。1）盤點現(xiàn)有人力資源：核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進行。2）人力資源需求預(yù)測：這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進行預(yù)測。人力資源需求預(yù)測的方法分兩類：即直覺預(yù)測方法（定性預(yù)測）和數(shù)學(xué)方法預(yù)測（定量預(yù)測）。3）人力資源供給預(yù)測：人力資源供給預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測，是人力資源預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。 人力資源供給預(yù)測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源