商品績效考核與ABC管理問題

1、商品績效考核與 ABC 管理問題能夠緊密聯(lián)系實際，并給實際正確指導(dǎo)的理論才是“好理論” 。本文從解剖具體經(jīng)營案例入手， 深入淺出地解析了商品績效掌握和管理中的難題。相關(guān)案例山東 AAA 連鎖超市公司為山東省知名超市集團，擁有數(shù)十家超市門店， 2002 年度銷售額達數(shù)億 元。涵蓋業(yè)態(tài)為傳統(tǒng)食品超市、生鮮加強型超市、大型綜合超市、區(qū)域購物中心。在 2002 年度對該公司進行現(xiàn)場分析與培訓(xùn)過程中，發(fā)現(xiàn)該公司對商品的日常管理，一方面出現(xiàn) 效率低下、庫存周期長、缺貨率高的局面，另一方面賣場的商品排面控制混亂，出現(xiàn)典型的“劣品逐 良品 局面，某些品類如土鍋，商品又多又全，而另外一些品類，如炒鍋，商品又少又

2、貴，排面分配 極不合理，采購總部 / 營運總部試圖參照國外通過商品陳列配置表，結(jié)果卻是費力不討好，因為在歐 美，人家是用 SPACEMA等貨架管理軟件來做的，而當(dāng)前國內(nèi)是用手工去畫商品陳列表的，這樣采購 部每個月引進 / 淘汰數(shù)百個單品，所有門店幾乎所有貨架的排面配置都要重新調(diào)整，這對該連鎖超市 來說，無異于癡人說夢，于是商品配置表在新店開業(yè)時湊合湊合，一旦開業(yè)后因為跟不上商品更新速 度即成為廢紙一張。該公司當(dāng)前遇到的問題是，在推行商品配置表管理不可行的背景下，怎樣才能優(yōu) 化排面商品配置？典型表現(xiàn)如下：公司管理總部下發(fā)了一份文件。為保證公司達成年度目標(biāo)，公司開始實行嚴格的ABC管理制度,所有商

3、品按銷量分為 ABC三級，銷量排行前20%為A類商品、排行20%至85%為B類商品，剩余為 C類商品。公司對 A級商品實行政策性保護：商品陳列貨位優(yōu)先、商品促銷堆頭優(yōu)先、訂貨及庫存控 制優(yōu)先、采購資金優(yōu)先例如其中一項規(guī)定為“督導(dǎo)在檢查門店時，若發(fā)現(xiàn)A級商品缺貨，責(zé)任人為門店店長， 扣 10元/單品（訂貨未到則相應(yīng)扣采購配送人員） 。營運/采購執(zhí)行后出現(xiàn)問題一大堆，主要表現(xiàn)為按銷量排出來的A級商品都是如 355ML可口可樂、250ML伊利純牛奶、400ML飄柔之類的“毛利率極低 的商品，公司把有限的賣場、有限的資金、有限的精力全部向這些不賺錢的商品傾斜， 久而久之成了名副其實的“免費搬運工。排面

4、調(diào)整怎么控制？根據(jù)什么來判斷哪些商品的貨架排面大了，哪些商品的貨架排面該縮小了， 哪些部門下個月采購談判時應(yīng)重點引進商品， 哪些部門下個月采購談判時應(yīng)重點刪減單品縮減排面？ 比如下面例子中， 我們根據(jù)什么來判斷家居部炒鍋是應(yīng)該增加商品擴大排面還是應(yīng)該進一步縮減商品 和排面？土鍋類是否應(yīng)縮減商品品種？等等。 該公司每月在月底盤點之后， 曾明文要求各部門進行商 品陳列面積、占有貨架空間等調(diào)整，問題是各部門的經(jīng)理不清楚該根據(jù)什么去調(diào)整，結(jié)果公司的規(guī)定 形同虛設(shè)，采購 / 門店還是按照自己的感覺去做事，盤點結(jié)果的運用也僅限于損耗監(jiān)控，結(jié)果該擴大 排面的沒擴，該縮小排面的沒縮減。診斷分析GMROVSAB

5、Ct理。這家公司提出的問題很具代表性。在當(dāng)前接近100%的商品供過于求的買方市場條件下，超市商品經(jīng)營必然出現(xiàn)的一種現(xiàn)場：好賣的商品毛利率很低，毛利高的商品又不怎么好 賣。超市管理要求我們實行 ABC管理，如果我們按照銷售額、銷售量排行，貝UA類商品周轉(zhuǎn)快、毛利低，我們超市也就成了“免費搬運工，而若按照毛利額、毛利率排行來找A 類商品，則易出現(xiàn)周轉(zhuǎn)慢的死貨、庫存一大堆的無奈局面。其核心問題是我們應(yīng)該根據(jù)什么來評估商品績效的問題，通俗點 說就是我們應(yīng)該根據(jù)什么來尋找重點商品的問題。我們先來看第一個問題：什么商品是我們應(yīng)該重點監(jiān)控的呢？關(guān)心股市的朋友都知道，所有上市公司的評估指標(biāo)中有一項關(guān)鍵的 RO

6、I 指標(biāo)（投資回報率指標(biāo)） 。對于商品經(jīng)營來說，進行商品經(jīng)營做買賣的直接回報就是毛利 額，投進去的成本賺回來多少毛利，而零售業(yè)投入的商品成本很抱歉！就是商品的平均庫存，所以對于超市行業(yè)來說，我們尋找 A 類重點商品的指標(biāo)就是商品的庫存投入的毛利回報，這個指標(biāo)GMRO，I 即商品毛利回報率（毛利回報率 =毛利額 / 平均庫存額）。因為對零售業(yè)來說，它代表著我們的 商品是投入 100 萬元的庫存成本，賺回 1 萬元，還是投入 10 萬元的庫存成本，賺回來 1 萬元的問題。鑒于商業(yè)經(jīng)營的最終效益指標(biāo)為投資回報率問題，目前美國哈佛大學(xué)商學(xué)院在其 MBA教學(xué)中，全力推廣GMOR毛利回報指標(biāo)方式，因為對零

7、售業(yè)來說，賣得好的商品不一定是A類商品，因為它們可能毛利回報極低；而毛利率、毛利額高的商品也不一定是A類商品，因為它們可能造成一大堆死庫存壓住資金。GMRO毛利回報率可能比較難以理解，我們可以針對超市行業(yè)特征進行一些分析，GMRO毛利回報率=毛利額/平均庫存額=（毛利額/銷售額）X（銷售額/平均庫存額）=毛利率X周轉(zhuǎn)率。毛利率代 表商品進銷毛利的高低，周轉(zhuǎn)率代表商品好不好賣，商品的毛利率與周轉(zhuǎn)率之間相乘的效益高低，即 代表GMRO毛利回報率的高低。因為毛利率、 周轉(zhuǎn)率這兩個數(shù)據(jù)都屬于零售業(yè)的盤點常用數(shù)據(jù)，因此我們可以根據(jù)月度盤點時得出的GMRO毛利回報率指標(biāo)，對商品進行 ABC排行，選出A類商

8、品進行采購資源、賣場資源、財務(wù)資 源的傾斜性保護和支持，避免眉毛胡子一把抓或干脆抓錯的局面。GMROIVS部門/品類管理。下面我們來談?wù)劦诙€問題：我們根據(jù)什么來判斷哪類商品應(yīng)該擴大 或縮小排面和庫存，當(dāng)然是根據(jù)商品經(jīng)營產(chǎn)生的績效。我們以前常用的一個簡單績效指標(biāo)是“米效或 坪效 ，這是以商品銷售額除以賣場面積為基礎(chǔ)的，現(xiàn)在我們知道商品的績效并不是簡單的商品賣了 多少，因為很可能這類商品毛利額極低，或是庫存占用資金一大堆， 或是根本就是庫存周轉(zhuǎn)有問題所以我們一般建議在每個月月底盤點結(jié)束后，評估商品在賣場的績效，準備調(diào)整排面時，不應(yīng)簡單地 考慮米效，而是應(yīng)以 GMRO毛利回報指標(biāo)為核心。針對部門的

9、賣場面積調(diào)整。按部門進行GMRO毛利回報率的排行，并進行 ABC分析，對于GMROI值的 C 類部門，要求部門主管（采購營運） ，擬定如何提升毛利額的行動計劃，并以一月為限，若 下月還是處于C類，因為超市的平均庫存集中表現(xiàn)為排面庫存，責(zé)成部門主管縮減該部門排面面積。針對品類（大中小分類）的賣場貨架調(diào)整。如上例，在月底盤點結(jié)束后，家居部門主管對廚房用品部門中分類土鍋、炒鍋、壓力鍋、燜燒鍋等進行GMRO毛利回報率指標(biāo)排行，并進行 ABC分析，對于C類品類，如上例中的土鍋類，進行壓縮平均庫存處理，即壓縮排面刪減單品；而對于GMRO的A類品類，如炒鍋類，則相應(yīng)增大排面增加單品。針對廠商買貨架的商品調(diào)整

10、。鑒于當(dāng)前商品的同質(zhì)化、廣告效應(yīng)、品牌效應(yīng)的減弱，以絲寶、寶 潔、美的等為代表的廠商，開始大規(guī)模實施終端制勝策略，如美的2001 年度終端營銷預(yù)算超過 2億元人民幣，在超市賣場買貨架成了廠商終端戰(zhàn)略的重要一步。一進日化區(qū)賣場，滿眼都是飄柔、海飛 絲、潘婷等品牌的大規(guī)模排面陳列，甚至某些新品牌為了打好賣場戰(zhàn)役，也開始大規(guī)模買終端貨架， 結(jié)果在采購部似乎收取了一筆通道費， 而在賣場卻留下了一大堆后遺癥無謂增大庫存、 拉長周轉(zhuǎn) 天數(shù)、浪費有限貨架資源等，處理方法同上述品類賣場貨架調(diào)整。超市的商品管理核心有三：其一在于如何通過有效控制商品構(gòu)成，避免出現(xiàn)“好像什么都能賣一 點，但又好像什么都不好賣 的局

11、面，因為如果出現(xiàn)這種情況，表明我們的賣場商品已陷入“超市商 品管理百貨店化 的誤區(qū)了；其二在于如何以最小的商品成本庫存資金占用，獲得最大的商品經(jīng)營回 報，因為商品經(jīng)營的要義，本來就是簡單的“投資回報問題 ，我們的商品經(jīng)營付出的成本與商品獲 得毛利之間的回報是否合理；其三如何通過ABC管理抓住重點，因為超市經(jīng)營的商品成千上萬，我們不可能也沒有必要做到每一個商品都不缺貨，每一個商品都成為我們重點管理的對象，但我們?nèi)绻鸄類商品一開始就抓錯了，出現(xiàn)的問題可能會更麻煩。當(dāng)然從商品經(jīng)營本身獲利，僅僅是連鎖超市經(jīng)營的目標(biāo)效益之一。對于連鎖超市來說，廠商品牌商品進銷差價的利潤越來越薄，因此要求我們一方面通過商品構(gòu)成管理分析模式、商品的GMRO考核指標(biāo)體系的運用， 提升商品本身經(jīng)營效益； 另一方面則是通過有效控制賣場大中小分類商品的庫存天 數(shù)，如制定如何判斷哪類品類商品庫存過大或過小的指標(biāo)、制定缺貨控制系統(tǒng)、庫存預(yù)警模式、負庫 存分析模式等，達到有效提升商品周轉(zhuǎn)效率、提升商品財務(wù)收益（以控制商品周轉(zhuǎn)天數(shù)小于廠