甲方工程部現(xiàn)場管理工作困惑措施及要點(diǎn)

1、甲方工程部現(xiàn)場管理工作困惑措施及要點(diǎn) 一、應(yīng)有較為齊全的工作指導(dǎo)性資料、文件 項目 管理手冊，制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)等。 項目 內(nèi)部制定的管理文件： 工程 1. 集團(tuán)、公司、 。2. 承包 合同文本 等工具書。 最新文件的收 工藝建筑 、房地產(chǎn)等法律、 法規(guī)等工具書。 法律、 規(guī)范、 3. 現(xiàn) 行 集與整理。 地方性管理文件。省市建設(shè)主管部門的地方性管理文件。 4.工程部人員在現(xiàn)場管理當(dāng)中容易出現(xiàn)的管理誤區(qū)二、人員在現(xiàn)場管理起到的作用不大， 很大一部分工作而直接代為監(jiān)理進(jìn)行現(xiàn)場管 監(jiān)理 1. 認(rèn)為 理， 形成越俎代庖的局面。 員推諉、 扯皮、不作為，從而信不過監(jiān)理人員， 該由監(jiān)理人員承擔(dān)的責(zé)任， 監(jiān)

2、理人 2. 認(rèn)為 而沒有正真承擔(dān)。 認(rèn)為總包單位主要管理人員職責(zé)缺失，對其無法采取措施， 而任由發(fā)展。 3.承包商管理 水平較低而象教自己的孩子、 學(xué)生一樣的邊學(xué)邊干式的指導(dǎo)工作。 4. 認(rèn)為為了減少 指令在下達(dá)過程當(dāng)中的過濾現(xiàn)象，而直接跨越好幾級別將指令下達(dá)到執(zhí)行層面 5.上。制度底線不清晰，導(dǎo)致被管理者得寸進(jìn)尺、屢犯同樣的低級錯誤，使得工程部管理主動 6. 性、控制力較弱。 7. 經(jīng)驗管理成分較多，合同管理成分較少。 8. 團(tuán)隊建設(shè)當(dāng)中，個人英雄 主義占上風(fēng)，相互協(xié)助、依賴的團(tuán)隊精神欠缺。 9. 老好人的管理方式。 10. 分包隊伍較多， 帶來現(xiàn)場協(xié)調(diào)的事務(wù)較多，切難以協(xié)調(diào)。 工程部管理人

3、員容易發(fā)生的思想誤區(qū)三、 1. 工程部 是矛盾聚集地和爆發(fā)點(diǎn) 工程部是給老板花錢的部門，難以受到老板的賞識 2.現(xiàn)在工程部是公司的短板，在較長的時間里難以調(diào)整 3. 有問題找領(lǐng)導(dǎo)，成為慣性思維；由自己經(jīng)過溝通協(xié)調(diào)能夠完成的事項，轉(zhuǎn)移到了上級身 4.上。老是認(rèn)為自己部門很忙，其他部門事情少。如：設(shè)計部有設(shè)計院，預(yù)審部有咨詢公司， 5. 其他部門及 （經(jīng)常認(rèn)為自己是最忙的， 采購部是買方財神， 那嗎工程部不是有監(jiān)理公司嗎？人員 沒有多少事情，天天上網(wǎng)、聊天、看新聞。如果自己達(dá)到一定的管理境界，你同樣可以）在辦你自己為什么沒踢皮球“” “傳球”。和“射門高手“有“踢皮球”工作中要少一點(diǎn)牢騷， 多一點(diǎn)

4、贊美；“小報告” 8. 容易認(rèn)為辦公政治公室里喝上一個月的大茶，達(dá)到無為而治的管理最高境界。 認(rèn)為是踢皮球 6. 認(rèn)為其他部門“” ，老是踢到本部門。誤把 的藝術(shù)？努力打造傳球高手” 工作中少有不順心就牢騷滿身。 少一點(diǎn)埋怨，多一 7.點(diǎn)支持； 盛行，而難以發(fā)揮自身潛力，并且團(tuán)隊凝聚力較弱。 濃厚， 工程部管理人員管理深度的把握四、1. 越位管理與越級上報是同樣的錯誤導(dǎo)向 2. 直接管理與指導(dǎo)管理是不同性質(zhì)與效果的管理3. 充分授權(quán)與事必躬親之間需要平衡 抓大放小，把握工作關(guān)鍵點(diǎn) 4. 工程部管理人員的角色定位五、1. 象管理自己的企業(yè)一樣管理工程現(xiàn)場。要有主人翁精神。 . . . .自動自發(fā)

5、的完成每一件事情，提供個人、團(tuán)隊執(zhí)行力。 2. 可以換位思考，不能越位行事；做好本職份內(nèi)工作，幫助周邊客戶。 3. 時常調(diào)整的角色，注定采用不同的方法工作。對內(nèi)是服務(wù)于客戶，對外是孫子式服務(wù)。4.正確面對造成工程部中、低層管理人員工作難的部分原因六、 權(quán)力范圍有限。工作就應(yīng)在自己的權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行工作，超出權(quán)限范圍和權(quán)利不能完全1.利用均不可取。可以利用和協(xié)調(diào)的資源有限。資源的平衡分配是組織架構(gòu)等高層控制的范疇， 充分利用 2.好現(xiàn)有資源是工作思維導(dǎo)向。工作職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)界限不清帶來的連帶責(zé)任。制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流 程化建設(shè)是不斷完善的 3.過程，在已經(jīng)明確的職責(zé)范圍內(nèi)完成工作的同時，還需要做好界線不

6、清的相關(guān)工作內(nèi)容。 容 易讓領(lǐng)導(dǎo)誤解的幾個方面七、 1. 忠誠度的誤解 2. 協(xié)作度的誤解 3. 責(zé)任心不強(qiáng)的誤解。無勇 氣主動承擔(dān)責(zé)任。 不可觸及的高壓線八、廉潔自律。常在河邊走，有誰相信你不濕鞋；濕鞋不 可怕，只怕浪頭大；鞋濕尚可干， 1.浪大命自先。嚴(yán)格自我把控，打造個人品牌的一部分。 2. 合理避嫌。介紹、推薦擬合作方， 要特別注意避嫌。 把握距離。 與合作方不可過度親近； 天下的所有老板都不想看到自己的員工和 承包商打 3.的火熱，如有，老板第一思維是想到什么？也不縱容內(nèi)部。既不偏向?qū)Ψ剑c(diǎn)平衡。平衡的 支點(diǎn)不能動搖，即不打破自己的原則。 4.公平、公正，確保中立。 借花獻(xiàn)佛不可過

7、度。不拿制度賣人情。私自放棄合同權(quán)力，等于出賣 自身責(zé)任。 5.與協(xié)作 工程現(xiàn)場各方管理人員的工作 配合 九、 與上級之間的配合。自己去唱黑臉，面子給上 級。 1.與同事之間的配合。同事間是互為客戶的關(guān)系。 2.與下級之間的配合。大膽授權(quán)、積極督導(dǎo)。 3. 對現(xiàn)場監(jiān)理人員的管理十、1. 嚴(yán)抓監(jiān)理單位招標(biāo)過程當(dāng)中的監(jiān)理人員素質(zhì)要求及配置。并作為管理的重中之重。 2. 項目 工期、動態(tài)的人員配置、人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與監(jiān)理費(fèi)用相匹配。 3. 控制在場監(jiān)理人員的組織架構(gòu)。 以總監(jiān)為首的三級管理組織架構(gòu)。4. 了解每個監(jiān)理人員的專業(yè)與管理技能情況。5. 關(guān)心每個監(jiān)理人員的個人待遇及思想動向。嚴(yán)格把關(guān)在場監(jiān)理人

8、員的不正當(dāng)行為。 6.，用其長，避其短。 “閃光點(diǎn)” 7. 善于發(fā)現(xiàn)對方的 象對自己的兄弟姐妹、同事一樣來對待和關(guān) 心監(jiān)理人員。 8.做到只要監(jiān)理人員能夠做到、做好的事情，注重抓結(jié)果即可。 9.工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化十一、 1. 流程化管理是管理工作的核心之一。 工作流程的編排與規(guī)則的制 定是中層管理人員的職責(zé)范圍。高層指明方向確定目標(biāo)后， 2.需要中層制定規(guī)則、 編制流程， 由底層來執(zhí)行。 流程再造問題的探析。 如工程變更、 工程洽商、 現(xiàn)場簽證等流程的反復(fù)調(diào)整；簡單的流 3.程，受復(fù)雜的成本控制所制約。 十二、工程部管理人員應(yīng)具備的專業(yè)技能 . . . .1. 精通本專業(yè)范圍內(nèi)的技術(shù)。努力做一專

9、多能的復(fù)合型人才。 2. 掌握本專業(yè)周邊范圍內(nèi)的專 業(yè)要點(diǎn)。讓綠葉來襯托鮮花。 3. 合同管理能力。 管理資料 ，要分類組檔。 4. 資料管理能力。 自己的專業(yè)技能與管理技能的對應(yīng)。建設(shè)工程相關(guān)專業(yè)知識與管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力之間受職位5.用到的管職位越向上，工作中用到的專業(yè)技術(shù)知識會越少，的變化其所利用到的比例不同。 理 知識同時相應(yīng)增多。 工程部管理人員應(yīng)具備的管理能力十三、 計劃能力。 綜合知識與經(jīng)驗的完 美結(jié)合才能編制一個好的計劃。計劃要具有前瞻性。計 1.是項目公司各個部門計劃計劃是一個項目全過程的全方位的計劃， 劃是管理工作的第一步。 的系 統(tǒng)整合；包括：財務(wù)、人力資源、營銷、設(shè)計、工

10、程、投資控制、招標(biāo)、材料、物業(yè)等 部門。 計劃需要預(yù)留機(jī)動時間。 組織能力。各種資源的組織、搭配、利用能力。 2.執(zhí)行能力 3.計劃的實施。管理工作的第三步。在計劃的不斷糾偏中按規(guī)定執(zhí)行。 把握原則，講究靈活。即 堅持服從，又不盲從。執(zhí)行力即貫徹力度；執(zhí)行力的核心：人員、運(yùn)營、戰(zhàn)略；人員是用正確的 人，運(yùn)營是把事情 做正確，戰(zhàn)略是做正確的事。 自動自發(fā)，沒有任何借口， 合理的要求是訓(xùn) 練，不合理的要求是磨練 發(fā)現(xiàn)問題、思考問題、處理問題的能力。不同的角度（位置）發(fā)現(xiàn)的 問題會不同。 管理循環(huán) 4. 糾偏能力。 PDCA 個步驟與所用方法循環(huán)的 8PDCA 質(zhì)量管理方法 步驟 階段管理內(nèi)容 NO

11、階段P矩陣圖法，KJ”控制圖法，工序能力分析計劃 1分析現(xiàn)狀，找岀質(zhì)量問題 排列圖法，直方 圖法 法 ,散布圖法 ,關(guān)聯(lián)圖法 ,矩陣數(shù)據(jù)分析法 2 分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因 因果分析圖法實法 , 矩陣圖法 ,KJ 排列圖法 ,散布圖法 ,關(guān)聯(lián)圖法 ,系統(tǒng)圖法 3 找岀影響質(zhì)量問題的主要因素驗設(shè)計法 過程決策程序圖法 ,矢線圖法 , 目標(biāo)管理法 ,關(guān)聯(lián)圖法 ,系統(tǒng)圖法 4 制定措施計劃 過程 決策程序圖法矩陣圖法 , 系統(tǒng)圖法 ,矢線圖法 ,階段 D 5 執(zhí)行措施計劃 ,抽樣檢驗過程決策程序圖 法,檢查表,6 調(diào)查效果 排列圖法，控制圖法，系統(tǒng)圖法C階段檢查 法,制度化,KJ階段處理A 7調(diào) 查效

12、果 標(biāo)準(zhǔn)化 循環(huán)轉(zhuǎn)入下一個 PDCA8 提岀未解決的問題 總結(jié)能力。人要細(xì)心觀察、勤于思考、勇于行動。完成一項工作，及時進(jìn)行總結(jié)。同樣5.的錯誤不犯第三次。立即行動。 6. 溝通能力向上溝通：時間安排、任何地點(diǎn)、準(zhǔn)備答案，不 岀問答題，要岀選擇題，答案要兩個以 a)(如：現(xiàn)場存在問題的反應(yīng)； 尋求上級幫助； 推脫無法作為責(zé)任； 讓上方尋找權(quán)力支撐上。 點(diǎn)) 向下溝通：了解狀況(瓶頸)要求反思，提供方法、緊盯過程，接受意見、共謀對策、b)嘗試機(jī)會。 . . . .水平溝通：主動、體諒、謙讓；自己先提供協(xié)作，再要求對方配合；分析利弊加雙贏的c)結(jié)果。 溝通的基本問題是心態(tài)，自我、自私、自大； d)

13、 溝通的基本原理是關(guān)系，注意他的狀況與難處、需求與不便、痛苦與問題；e)溝通的基本要求是主動，主動的支援、反饋； f)協(xié)調(diào)能力。 7.利用合適的方法把握原則，管理當(dāng)中發(fā)生矛盾并不可怕，只要找岀矛盾和沖突發(fā)生的原因，將其矛盾有效處理。有效處理矛盾的十種方法：設(shè)立更高目標(biāo)法、回避法、隔離法、協(xié)商法、折中 法、含糊化解 法、轉(zhuǎn)移法、緩沖法、自我反省法、仲裁法。6W 管理領(lǐng)導(dǎo)能力。 8.、時間(何時) 、人員(何人) 5W1H 方法：原因(何因) 、對象(何事) 、地點(diǎn)(何地) 1) 方法(何法)等 2) 六個方面提岀問題進(jìn)行思考： 為什么干這件事？(目的) ；Why 怎么 回事？(對象) ；What

14、 在什么地方執(zhí)行？(地點(diǎn)) ； Where ；When 什么時間執(zhí)行？什么時間完成？ (時間) ；Who 由誰執(zhí)行？ (人員) 怎樣執(zhí)行？采取那些有效措施？ (方法) How 約束與激勵能力 9.氣量影響格局制度與人情的駁議。做人就不要做事，做事就不要做人！性格決定命運(yùn), 蘿卜加大棒式的管理直接提岀問題提岀事實讓其認(rèn)識到問題的存在提岀后果(批評五步法： 批評人的技巧 找岀解決的方法) 激勵要不同人使用不同的激勵方式。 約束與激勵分人而異： 人的 需求有五個層次：生理需求；安全需求；社交需求；尊重需求；自我實現(xiàn)的需求 激勵五要素：及時、具體、闡述益處、個人感覺、再接再厲。10. 會議組織與主持能

15、力。 (1) 會議的組織。計劃、審批、發(fā)放資料。 (2) 會議的主持。會、議、決、行、果。 : 自下而上，最終領(lǐng)導(dǎo)決議。 注意：只做減法，不做加法。 (3) 會議的發(fā)言、表態(tài)順序 會議紀(jì)要的總結(jié)能力。記錄與紀(jì)要的 區(qū)別。 (4)會議決定事項的執(zhí)行與再追溯。 (5) 自我造血能力。 11.造血意識。自查缺失，設(shè)定高度，確定目標(biāo)，設(shè)計路線。(1)造血計劃。 (2)(3) 實施造血。 (4) 血液更新。 (5) 不可自我設(shè)限，妨礙自己發(fā)展。 企業(yè)的發(fā)展越快，需要 個人的提升越快，個人的能力、知識量就要求更高。 (6)對復(fù)雜事物的辨別能力。堅守工作原則不動搖，即提高自身品牌，又維護(hù)企業(yè)文化。12.十四

16、、需要了解、掌握的幾種思維技巧 . . . .定勢思維?？朔季S慣性與思維盲從。 1.2.開放性思維。集中思維與擴(kuò)散思維的結(jié)合。 逆向思維。正向思維與逆向思維的結(jié)合。 3. 創(chuàng)新思維。以新穎、獨(dú)特的方法解決問題的思維過程。 4. 系統(tǒng)思維?？创幹檬挛飶娜殖霭l(fā)，平衡利弊。 5.6. ? ；此句話可以得” “我沒有說他拿了我的計算器 7. 不同角度看待問題帶來的不同結(jié)果。 如： 出不同的多個結(jié)果。 站在一定的高度看問題。 站在上一級或上上級的位置和角度來看待和 處置問題。 8.部現(xiàn)場管理各項制度的核心工程 十五、 。例會制度：如：例會當(dāng)中的罰款條例，無故不到場合同規(guī)定扣款每人 #RMB1.合格

17、的內(nèi)容不予計算進(jìn)度款， 有質(zhì)量隱患和未經(jīng)驗收進(jìn)入： 對于未經(jīng) 驗收 2. 質(zhì)量管理制度 80 進(jìn)入進(jìn)度款。 下一道工序的計取 進(jìn)度管理 制度。中期扣款、 總工期扣款兩個階段進(jìn)行實施控制。3.工程進(jìn)度款 支付管理制度。自下向上層層嚴(yán)格審核把關(guān)；實行前緊后松的付款方式。 4.5. 變更、簽證管理制度。以成本控制為管理核心。 現(xiàn)場管理制度 、簽證管理制度。 6. 供參考 的附件：工程 死的制度與活的人情之間的平衡藝術(shù)十六、 石青松的我在美國當(dāng)經(jīng)理一書當(dāng) 中的一段話：我們時刻要把握好一架天平：一邊是 1.液體狀的道義和良心，另一邊是固體狀的制度和規(guī)定。稍不小心，這架天平就會失去平衡， 就 會斷送我們的

18、事業(yè)和前途。 制度的嚴(yán)肅性。 2.制度的可行性。 3.制度的制定要以人為本。站在平等、共贏的位置上來編制制度。 4. 認(rèn)真、嚴(yán)格執(zhí)行制度。制度、管理規(guī)定等，如不去認(rèn)真執(zhí)行，即形同虛設(shè)。 5. 人情必須為制度讓步。平衡人情與制度。在權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行平衡。 6.不認(rèn)真執(zhí)行制度，就是拿制度買人情，是非常危險的行為。執(zhí)行制度要有底線，不可隨 7. 意突破。 合同管理十七、合同簽訂前的合同內(nèi)容編制 1 范圍、技術(shù)規(guī)范、現(xiàn)場管理規(guī)定等。制定范圍、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。工 程： 工程承包 審計：結(jié)算方式、付款方式。成本控制中的最高境界：核算對方成本。2、合同執(zhí)行過程中的證據(jù)搜集。3、合同糾紛的處理。 施工 階段工程部現(xiàn)場

19、質(zhì)量管理工作重點(diǎn)十八、項目 部管理人員的控制管理。 優(yōu)秀的項目經(jīng)理加功能齊全的項目團(tuán)隊。 1. 承包商與施工現(xiàn)場管 網(wǎng)道路相 道路現(xiàn)場平面布局管理。一次性投入、永久性使用； 市政管網(wǎng)、 2.、配套設(shè)計、環(huán)境 規(guī)劃設(shè)計 結(jié)合，施工用電與小區(qū)供電相結(jié)合，生活區(qū)與開發(fā)區(qū)域相結(jié)合； 設(shè) 計與開發(fā)標(biāo)段位置相結(jié)合； 的審核管理。施工組織設(shè)計的可行性是技術(shù)管理的重中之重。整體 施工組織設(shè)計 3.4. 進(jìn)場材料的把關(guān)。材料的樣品報驗、進(jìn)場檢驗、過程抽查等重點(diǎn)管理環(huán)節(jié)。 地面 、隱蔽管項目是重點(diǎn)。 裝飾 裝修階段的形象進(jìn)度 的核定以 、備案資料的線的關(guān)鍵點(diǎn)。 5. 施工過程中隱蔽項目的把關(guān)。結(jié)構(gòu)施工、屋面、 樣

20、板引路環(huán)節(jié)。工程后期的裝飾、 安裝 6.7. 質(zhì)量檢查驗收把關(guān)。功能性檢測項目是控制重 點(diǎn)。 . . . .。 工程質(zhì)量 合格為 基礎(chǔ) 8. 質(zhì)量缺陷與工程款支付的對應(yīng)性。 組建。 竣工 驗收階段主抓分戶驗收內(nèi)容和 竣工資料 9.施工階段工程部現(xiàn)場進(jìn)度管理工作重點(diǎn)十九、 的合理性、可行性 1. 進(jìn)度計劃 進(jìn)度計劃的深化程度 2. 進(jìn)度計劃的糾偏。關(guān)鍵線路的不斷調(diào)整和控制是管理重點(diǎn)。 3.承包單位的資金與人員控制的兩大要素。控制承包商先期墊付的資金不能撤出及進(jìn)度款 其他勞務(wù)隊伍的人員數(shù)量及工種搭配的合理性是督導(dǎo)重點(diǎn)。資金不能挪用是資金管理重點(diǎn)素的管控隨時跟進(jìn)。 。嚴(yán)格執(zhí)行工序交接制度。分包單位的 配合 5. 資金支付的時間與比例的平衡 6.減少設(shè)計變更、簽證數(shù)量，預(yù)防設(shè)計技術(shù)文件頻繁調(diào)整帶來的工期延誤和承包商借機(jī)混 7. 水摸魚。 8. 竣工資料的分段整合匯總管理。 竣工驗收 、備案管理的及時性。 9. ”。 10. 與承包商共同核對利潤平衡點(diǎn)，共謀積極措施，達(dá)到理想中的“經(jīng)濟(jì)時速 地方關(guān)系、政府部門、壟斷行業(yè)的公關(guān)二十、 是影響工程進(jìn)度、投資控制的外部環(huán)境，是工程現(xiàn)場主要管 理人員的工作重點(diǎn)。 地方關(guān)系：白加黑、黑加黑、白加白，以白為主；競爭、疏導(dǎo)、公平、共 贏；1、政府部門：房管、規(guī)劃、質(zhì)檢、安檢、公安、消防、氣象、節(jié)能