六西格瑪管理概念

1、發(fā)展由來六西格瑪（Six Sigma,6）是20世紀(jì)80年代由摩托羅拉公司的概念和相應(yīng)的管理體系,并全力應(yīng)用到公司的各個(gè)方面，從開始實(shí)施的1986年到1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3%，不良率只有以前的1/20。其創(chuàng)建此概念管理，主要在于20 世紀(jì) 60 年代，日本從美國引入了質(zhì)量控制的思想，先后多次邀請美國著名質(zhì)量管理大師戴明。朱蘭等去日本傳授質(zhì)量管理思想，同時(shí)，日本組織認(rèn)真學(xué)習(xí)，開創(chuàng)性的實(shí)施，使產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度的提升。到了 20 世紀(jì)70年代末，80年代初，日本產(chǎn)品憑借過硬的品質(zhì)，從美國人手中搶占了大量的市場份額。美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競爭中，先后失去了收音機(jī)、電視機(jī)

2、、半導(dǎo)體等市場，到了1985 年公司瀕臨倒閉。面對殘酷的競爭和嚴(yán)峻的生存形勢，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結(jié)論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本組織同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多”。從而最終總結(jié)創(chuàng)建了此管理理念。 六西格瑪（Six Sigma）是在20世紀(jì)90年代中期開始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，追求

3、持續(xù)進(jìn)步的一種管理哲學(xué)。六西格瑪（6）概念作為品質(zhì)管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾史密斯于1986年提出，其目的是設(shè)計(jì)一個(gè)目標(biāo)：在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。 真正流行并發(fā)展起來，是在通用電氣公司的實(shí)踐，在杰克韋爾奇于20世紀(jì)90年代發(fā)展起來的6（西格瑪）管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗(yàn)，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業(yè)的實(shí)踐證明是卓有成效的。為此，國內(nèi)一些部門和機(jī)構(gòu)在國內(nèi)企業(yè)大力推6管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開展6管理。 含義

4、解釋6西格瑪管理包含兩個(gè)方面的含義：其一、是對不合格的一種測量評價(jià)指標(biāo)；其二：是驅(qū)動經(jīng)營績效改進(jìn)的一種方法論和管理模式。 管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！?管理專家Tom Pyzdek：“6西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。6西格瑪主要不是技術(shù)項(xiàng)目，而是管理項(xiàng)目。” 編輯本段人員組織結(jié)構(gòu)六西格瑪管理委員會六西格瑪管理委員會是企業(yè)實(shí)施6管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。該委員會主要成員由公司領(lǐng)導(dǎo)層成員擔(dān)任，其主要職責(zé)是：設(shè)立六西格瑪管理初始階段的各種職位；確定具體的改進(jìn)項(xiàng)目及改進(jìn)次序，分配資源；定期評估各項(xiàng)目的進(jìn)展情況，并對其進(jìn)

5、行指導(dǎo)；當(dāng)各項(xiàng)目小組遇到困難或障礙時(shí)，幫助他們排憂解難等。成功的6管理有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的全力支持。六西格瑪管理的成功在于從上到下堅(jiān)定不移的貫徹。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須深入了解六西格瑪管理對于企業(yè)的利益以及實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)，從而使他們對變革充滿信心，并在企業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)一種旨在不斷改進(jìn)的變革氛圍。 執(zhí)行負(fù)責(zé)人六西格瑪管理的執(zhí)行負(fù)責(zé)人由一位副總裁以上的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。這是一個(gè)至關(guān)重要的職位，要求具有較強(qiáng)的綜合協(xié)調(diào)能力的人才能勝任。其具體職責(zé)是：為項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)、方向和范圍；協(xié)調(diào)項(xiàng)目所需資源；處理各項(xiàng)目小組之間的重疊和糾紛，加強(qiáng)項(xiàng)目小組之間的溝通等。 黑帶黑帶（Black Belt）來源于軍事術(shù)

6、語，指那些具有精湛技藝和本領(lǐng)的人。黑帶是6變革的中堅(jiān)力量。對黑帶的認(rèn)證通常由外部咨詢公司配合公司內(nèi)部有關(guān)部門來完成。黑帶由企業(yè)內(nèi)部選拔出來，全職實(shí)施6管理，在接受培訓(xùn)取得認(rèn)證之后，被授予黑帶稱號，擔(dān)任項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組實(shí)施流程變革，同時(shí)負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。黑帶的候選人應(yīng)該具備大學(xué)數(shù)學(xué)和定量分析方面的知識基礎(chǔ)，需要具有較為豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。他們必須完成160小時(shí)的理論培訓(xùn)，由黑帶大師一對一地進(jìn)行項(xiàng)目訓(xùn)練和指導(dǎo)。經(jīng)過培訓(xùn)的黑帶應(yīng)能夠熟練地操作計(jì)算機(jī)，至少掌握一項(xiàng)先進(jìn)的統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件。那些成功實(shí)施6管理的公司，大約只有1%的員工被培訓(xùn)為黑帶。 黑帶大師這是6管理專家的最高級別，其一般是統(tǒng)計(jì)方面的專家，

7、負(fù)責(zé)在6管理中提供技術(shù)指導(dǎo)。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識，深刻理解那些以統(tǒng)計(jì)學(xué)方法為基礎(chǔ)的管理理論和數(shù)學(xué)計(jì)算方法，能夠確保黑帶在實(shí)施應(yīng)用過程中的正確性。統(tǒng)計(jì)學(xué)方面的培訓(xùn)必須由黑帶大師來主持。黑帶大師的人數(shù)很少，只有黑帶的l/10。 綠帶綠帶（Green Belt）的工作是兼職的，他們經(jīng)過培訓(xùn)后，將負(fù)責(zé)一些難度較小項(xiàng)目小組，或成為其他項(xiàng)目小組的成員。綠帶培訓(xùn)一般要結(jié)合6具體項(xiàng)目進(jìn)行5天左右的課堂專業(yè)學(xué)習(xí)，包括項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理工具、質(zhì)量控制工具、解決問題的方法和信息數(shù)據(jù)分析等。一般情況下，由黑帶負(fù)責(zé)確定綠帶培訓(xùn)內(nèi)容，并在培訓(xùn)之中和之后給予協(xié)助和監(jiān)督。 編輯本段實(shí)施程序辨別核心流程和關(guān)鍵顧客隨

8、著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，顧客細(xì)分日益加劇，產(chǎn)品和服務(wù)呈現(xiàn)出多標(biāo)準(zhǔn)化，人們對實(shí)際工作流程的了解越來越模糊。獲得對現(xiàn)有流程的清晰認(rèn)識，是實(shí)施6管理的第一步。 1辨別核心流程。核心流程是對創(chuàng)造顧客價(jià)值最為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié)，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務(wù)與支持、開發(fā)新產(chǎn)品或者新服務(wù)、開票收款流程等，它們直接關(guān)系顧客的滿意程度。與此相對應(yīng)，諸如融資、預(yù)算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關(guān)系。不同的企業(yè)，核心流程各不相同，回答下列問題，有助于確定核心流程： （1）企業(yè)通過哪些主要活動向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)？ （2）怎樣確切地對這些流程進(jìn)

9、行界定或命名？ （3）用來評價(jià)這些流程績效或性能的主要輸出結(jié)果是什么？ 2界定業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵輸出物和顧客對象。在這一過程中，應(yīng)盡可能避免將太多的項(xiàng)目和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內(nèi)容，抓不住工作重點(diǎn)。對于關(guān)鍵顧客，并不一定是企業(yè)外部顧客，對于某一流程來說，其關(guān)鍵顧客可能是下一個(gè)流程，如產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵顧客是生產(chǎn)流程。 3繪制核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動的基礎(chǔ)上，將核心流程的主要活動繪制成流程圖，使整個(gè)流程一目了然。 定義顧客需求1收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略。缺乏對顧客需求的清晰了解，是無法成功實(shí)施6管理的。即使是內(nèi)部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚了解其內(nèi)部顧客

10、企業(yè)員工的需求狀況。建立顧客反饋系統(tǒng)的關(guān)鍵在于： （1）將顧客反饋系統(tǒng)視為一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的活動，看作是長期應(yīng)優(yōu)先處理的事情或中心工作。 （2）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個(gè)印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看 法。 （3）除市場調(diào)查、訪談、正式化的投訴系統(tǒng)等常規(guī)的顧客反饋方法之外，積極采用新的顧客反饋方法，如顧客評分卡、數(shù)據(jù)庫分析、顧客審計(jì)等。 （4）掌握顧客需求的發(fā)展變化趨勢。 （5）對于已經(jīng)收集到的顧客需求信息，要進(jìn)行深入的總結(jié)和分析，并傳達(dá)給相應(yīng)的高層管理者。 2制定績效指標(biāo)及需求說明。顧客的需求包括產(chǎn)品需求、服務(wù)需求或是兩者的綜合。對不同的需求，應(yīng)分別制訂績效指標(biāo)，如在包

11、裝食品訂貨流程中，服務(wù)需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運(yùn)完成后的預(yù)通知服務(wù)、顧客收貨后滿意程度監(jiān)測等，產(chǎn)品需求主要包括按照時(shí)間要求發(fā)貨、采用規(guī)定的運(yùn)輸工具運(yùn)輸、確保產(chǎn)品完整等。一份需求說明，是對某一流程中產(chǎn)品和服務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)簡潔而全面的描述。 3分析顧客各種不同的需求并對其進(jìn)行排序。確認(rèn)哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對不會產(chǎn)生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價(jià)等級就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產(chǎn)品或服務(wù)的某些特征超出了顧客的期望值，則顧客會處于喜出望外的狀態(tài)。 針對顧客需求評估當(dāng)前行為績效如果公司擁有雄厚的資源，可以對所有的核心流程進(jìn)行績

12、效評估。如果公司的資源相對有限，則應(yīng)該從某一個(gè)或幾個(gè)核心流程入手開展績效評估活動。評估步驟如下： 1選擇評估指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)有兩條：這些評估指標(biāo)具有可得性，數(shù)據(jù)可以取得。這些評估指標(biāo)是有價(jià)值的，為顧客所關(guān)心。 2對評估指標(biāo)進(jìn)行可操作性的界定，以避免產(chǎn)生誤解。 3確定評估指標(biāo)的資料來源。 4準(zhǔn)備收集資料。對于需要通過抽樣調(diào)查來進(jìn)行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案。 5實(shí)施績效評估，并檢測評估結(jié)果的準(zhǔn)確性，確認(rèn)其是否有價(jià)值。 6通過對評估結(jié)果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進(jìn)行數(shù)量和原因方面的分析，識別可能的改進(jìn)機(jī)會。 辨別優(yōu)先次序，實(shí)施流程改進(jìn)對需要改進(jìn)的流程進(jìn)行區(qū)分，找到高潛力的改進(jìn)機(jī)會，優(yōu)先

13、對其實(shí)施改進(jìn)。如果不確定優(yōu)先次序，企業(yè)多方面出手，就可能分散精力，影響6管理的實(shí)施效果。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)遵循五步循環(huán)改進(jìn)法，即DMAIC模式： 1定義（Define）。定義階段主要是明確問題、目標(biāo)和流程，需要回答以下問題：應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注哪些問題或機(jī)會？應(yīng)該達(dá)到什么結(jié)果？何時(shí)達(dá)到這一結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流程？它主要服務(wù)和影響哪些顧客？2評估（Measure）。評估階段主要是分析問題的焦點(diǎn)是什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)縮小問題的范圍，找到導(dǎo)致問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因，明確問題的核心所在。 3分析（Analyze）。通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行進(jìn)一步分析，確認(rèn)它們之間是

14、否存在因果關(guān)系。 4改進(jìn)（Improve）。擬訂幾個(gè)可供選擇的改進(jìn)方案，通過討論并多方面征求意見，從中挑選出最理想的改進(jìn)方案付諸實(shí)施。實(shí)施6改進(jìn)，可以是對原有流程進(jìn)行局部的改進(jìn)；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進(jìn)行流程再設(shè)計(jì)，推出新的業(yè)務(wù)流程。 5控制（Control）。根據(jù)改進(jìn)方案中預(yù)先確定的控制標(biāo)準(zhǔn)，在改進(jìn)過程中，及時(shí)解決出現(xiàn)的各種問題，使改進(jìn)過程不至于偏離預(yù)先確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。 擴(kuò)展、整合六西格瑪管理系統(tǒng)當(dāng)某一六西格瑪管理改進(jìn)方案實(shí)現(xiàn)了減少缺陷的目標(biāo)之后，如何鞏固并擴(kuò)大這一勝利成果就變得至關(guān)重要了。 1提供連續(xù)的評估以支持改進(jìn)。在企業(yè)內(nèi)廣泛宣傳推廣該改進(jìn)方案，以

15、取得企業(yè)管理層和員工的廣泛認(rèn)同，減少進(jìn)一步改進(jìn)的阻力；將改進(jìn)方案落實(shí)到通俗易懂的文本資料上，以便于執(zhí)行；實(shí)行連續(xù)的評估，讓企業(yè)管理層和員工從評估結(jié)果中獲得鼓舞和信心；任何改進(jìn)方案都可能存在著需要進(jìn)一步改進(jìn)之處，對可能出現(xiàn)的問題，應(yīng)提前制訂應(yīng)對的策略，并做好進(jìn)一步改進(jìn)的準(zhǔn)備。 2定義流程負(fù)責(zé)人及其相應(yīng)的管理責(zé)任。采用了6管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。為確保各個(gè)業(yè)務(wù)流程的高效、暢通，有必要指定流程負(fù)責(zé)人，并明確其管理責(zé)任，包括：維持流程文件記錄、評估和監(jiān)控流程績效、確認(rèn)流程可能存在的問題和機(jī)遇、啟動和支持新的流程改進(jìn)方案等。 3實(shí)施閉環(huán)管理，不斷向6績效水平推進(jìn)。6改進(jìn)是一個(gè)反

16、復(fù)提高的過程，五步循環(huán)改進(jìn)法在實(shí)踐過程中也需要反復(fù)使用，形成一個(gè)良性發(fā)展的閉環(huán)系統(tǒng)，不斷提高品質(zhì)管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環(huán)節(jié)開始實(shí)施的6管理，也有一個(gè)由點(diǎn)到面逐步推開改進(jìn)成果、擴(kuò)大改進(jìn)范圍的過程。 編輯本段特點(diǎn)對顧客需求的高度關(guān)注六西格瑪管理以更為廣泛的視角，關(guān)注影響顧客滿意的所有方面。六西格瑪管理的績效評估首先就是從顧客開始的，其改進(jìn)的程度用對顧客滿意度和價(jià)值的影響來衡量。六西格瑪質(zhì)量代表了極高的對顧客要求的符合性和極低的缺陷率。它把顧客的期望作為目標(biāo)，并且不斷超越這種期望。企業(yè)從3開始，然后是4、5，最終達(dá)到六西格瑪。 高度依賴統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是實(shí)施6管理的重要工具，以數(shù)字來

17、說明一切，所有的生產(chǎn)表現(xiàn)、執(zhí)行能力等，都量化為具體的數(shù)據(jù)，成果一目了然。決策者及經(jīng)理人可以從各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表中找出問題在哪里，真實(shí)掌握產(chǎn)品不合格情況和顧客抱怨情況等，而改善的成果，如成本節(jié)約、利潤增加等，也都以統(tǒng)計(jì)資料與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)。 重視改善業(yè)務(wù)流程傳統(tǒng)的質(zhì)量管理理論和方法往往側(cè)重結(jié)果，通過在生產(chǎn)的終端加強(qiáng)檢驗(yàn)以及開展售后服務(wù)來確保產(chǎn)品質(zhì)量。然而，生產(chǎn)過程中已產(chǎn)生的廢品對企業(yè)來說卻已經(jīng)造成損失，售后維修需要花費(fèi)企業(yè)額外的成本支出。更為糟糕的是，由于容許一定比例的廢品已司空見慣，人們逐漸喪失了主動改進(jìn)的意識。6管理將重點(diǎn)放在產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認(rèn)為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴(yán)格地對最終產(chǎn)品

18、的檢驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)應(yīng)該把資源放在認(rèn)識、改善和控制原因上而不是放在質(zhì)量檢查、售后服務(wù)等活動上。質(zhì)量不是企業(yè)內(nèi)某個(gè)部門和某個(gè)人的事情，而是每個(gè)部門及每個(gè)人的工作，追求完美成為企業(yè)中每一個(gè)成員的行為。6管理有一整套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ吆头椒▉韼椭髽I(yè)推廣實(shí)施流程優(yōu)化工作，識別并排除那些不能給顧客帶來價(jià)值的成本浪費(fèi)，消除無附加值活動，縮短生產(chǎn)、經(jīng)營循環(huán)周期。 積極開展主動改進(jìn)型管理掌握了6管理方法，就好像找到了一個(gè)重新觀察企業(yè)的放大鏡。人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，缺陷猶如灰塵，存在于企業(yè)的各個(gè)角落。這使管理者和員工感到不安。要想變被動為主動，努力為企業(yè)做點(diǎn)什么。員工會不斷地問自己：現(xiàn)在到達(dá)了幾個(gè)？問題出在哪里？能做到什么

19、程度？通過努力提高了嗎？這樣，企業(yè)就始終處于一種不斷改進(jìn)的過程中。 倡導(dǎo)無界限合作勤于學(xué)習(xí)的企業(yè)文化 ，六西格瑪管理擴(kuò)展了合作的機(jī)會，當(dāng)人們確實(shí)認(rèn)識到流程改進(jìn)對于提高產(chǎn)品品質(zhì)的重要性時(shí)，就會意識到在工作流程中各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)的相互依賴性，加強(qiáng)部門之間、上下環(huán)節(jié)之間的合作和配合。由于六西格瑪管理所追求的品質(zhì)改進(jìn)是一個(gè)永無終止的過程，而這種持續(xù)的改進(jìn)必須以員工素質(zhì)的不斷提高為條件，因此，有助于形成勤于學(xué)習(xí)的企業(yè)氛圍。事實(shí)上，導(dǎo)入6管理的過程，本身就是一個(gè)不斷培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的過程，通過組建推行6管理的骨干隊(duì)伍，對全員進(jìn)行分層次的培訓(xùn)，使大家都了解和掌握6管理的要點(diǎn)，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，在實(shí)踐

20、中不斷進(jìn)取。 編輯本段優(yōu)勢與好處提升企業(yè)管理的能力六西格瑪管理以數(shù)據(jù)和事實(shí)為驅(qū)動器。過去，企業(yè)對管理的理解和對管理理論的認(rèn)識更多停留在口頭上和書面上，而六西格瑪把這一切都轉(zhuǎn)化為實(shí)際有效的行動。六西格瑪管理法成為追求完美無瑕的管理方式的同義語。正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報(bào)中所指出的：“六西格瑪管理所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復(fù)雜管理流程中的浪費(fèi)，簡化了管理流程，降低了材料成本。6管理的實(shí)施已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一?！绷鞲瘳敼芾斫o予了摩托羅拉公司更多的動力去追求當(dāng)時(shí)看上去幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。20世紀(jì)80年代早期公司的品質(zhì)目標(biāo)是每5

21、年改進(jìn)10倍，實(shí)施六西格瑪管理后改為每2年改進(jìn)10倍，創(chuàng)造了4年改進(jìn)100倍的奇跡。對國外成功經(jīng)驗(yàn)的統(tǒng)計(jì)顯示：如果企業(yè)全力實(shí)施六西格瑪革新，每年可提高一個(gè)水平，直到達(dá)到4.7，無需大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當(dāng)達(dá)到4.8以后，再提高。達(dá)到這個(gè)水平后需要對過程重新設(shè)計(jì)，資本投入增加，但此時(shí)產(chǎn)品、服務(wù)的競爭力提高，市場占有率也相應(yīng)提高。 節(jié)約企業(yè)運(yùn)營成本對于企業(yè)而言，所有的不良晶要么被廢棄，要么需要重新返工，要么在客戶現(xiàn)場需要維修、調(diào)換，這些都需要花費(fèi)企業(yè)成本。美國的統(tǒng)計(jì)資料表明，一個(gè)執(zhí)行3管理標(biāo)準(zhǔn)的公司直接與質(zhì)量問題有關(guān)的成本占其銷售收入的10%15%。從實(shí)施六西格瑪管理的19

22、871997年的10年間，摩托羅拉公司由于實(shí)施六西格瑪管理節(jié)省下來的成本累計(jì)已達(dá)140億美元。六西格瑪管理的實(shí)施，使霍尼韋爾公司1999年一年就節(jié)約成本6億美元。 增加顧客價(jià)值實(shí)施六西格瑪管理可以使企業(yè)從了解并滿足顧客需求到實(shí)現(xiàn)最大利潤之間的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)：公司首先了解、掌握顧客的需求，然后通過采用6管理原則減少隨意性和降低差錯(cuò)率，從而提高顧客滿意程度。通用電氣的醫(yī)療設(shè)備部門在導(dǎo)入六西格瑪管理之后創(chuàng)造了一種新的技術(shù)，帶來了醫(yī)療檢測技術(shù)革命。以往病人需要3分鐘做一次全身檢查，現(xiàn)在卻只需要1分鐘了。醫(yī)院也因此而提高了設(shè)備的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現(xiàn)了令公司、醫(yī)院、病人三方面都滿意的結(jié)

23、果。 改進(jìn)服務(wù)水平由于六西格瑪管理不但可以用來改善產(chǎn)品品質(zhì)，而且可以用來改善服務(wù)流程，因此，對顧客服務(wù)的水平也得以大大提高。通用電氣照明部門的一個(gè)6管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪?shù)闹Ц蛾P(guān)系，使得票據(jù)錯(cuò)誤和雙方爭執(zhí)減少了98%，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關(guān)系。 形成積極向上的企業(yè)文化在傳統(tǒng)管理方式下，人們經(jīng)常感到不知所措，不知道自己的目標(biāo)，工作處于一種被動狀態(tài)。通過實(shí)施6管理，每個(gè)人知道自己應(yīng)該做成什么樣，應(yīng)該怎么做，整個(gè)企業(yè)洋溢著熱情和效率。員工十分重視質(zhì)量以及顧客的要求，并力求做到最好，通過參加培訓(xùn)，掌握標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的問題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強(qiáng)大的管

24、理支持下，員工能夠?qū)Ｐ闹铝τ诠ぷ?，減少并消除工作中消防救火式的活動。 編輯本段六西格瑪管理的基本理念真正關(guān)注顧客。 顧客是指接受產(chǎn)品或服務(wù)的組織或個(gè)人，顧客分為外部顧客和內(nèi)部顧客。外部顧客包括中間用戶和最終用戶，內(nèi)部顧客包括企業(yè)內(nèi)部員工、上下道工序等。六西格瑪管理業(yè)績測量的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是“顧客的心聲”，以顧客貫徹始終，從而真正關(guān)注顧客。那么顧客關(guān)注什么呢?顧客關(guān)注的是產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、成本、供應(yīng)、售后、安全等問題。六西格瑪管理首先要確定顧客的需求以及確定能滿足這些需求的流程。沒有滿足顧客需求即構(gòu)成“缺陷”。 六西格瑪管理正是在逐步降低“缺陷”的過程中提高顧客的滿意度的。 無邊界合作，也叫全面合

25、作。 我們知道，企業(yè)內(nèi)部的分工能夠極大提高勞動生產(chǎn)效率，但也會出現(xiàn)這種情況，即雖然企業(yè)內(nèi)部各部門都很努力，加班加點(diǎn)、揮汗如雨地工作，可是最終的結(jié)果可能不完美、不協(xié)調(diào)，其問題就出在有邊界的分工上面。無邊界合作是指打破或不去理睬一切人為的屏障，例如職能、官銜、地域、種族、性別或其他障礙，直奔最佳想法。各部門只有從顧客利益而非部門利益出發(fā)，從顧客方便的角度來考慮問題，這樣就容易目標(biāo)一致，緊密協(xié)作，提供完美的產(chǎn)品或服務(wù)。六西格瑪管理就是要打破組織的邊界，展示能突出公司整體利益的效果。 以數(shù)據(jù)(事實(shí)驅(qū)動管理。 在六西格瑪中，確定要解決的問題要靠收集數(shù)據(jù)，衡量目前的水平要靠數(shù)據(jù)，實(shí)際做到的與期望做到的差距

26、要靠數(shù)據(jù)，可以說用數(shù)據(jù)說話是六西格瑪管理的顯著特點(diǎn)。六西格瑪管理要求測量影響顧客滿意的所有因素，通過評估系統(tǒng)，跟蹤結(jié)果和產(chǎn)出，并追溯生產(chǎn)、服務(wù)和業(yè)務(wù)流程的投入和其他可預(yù)測因素。六西格瑪用數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，來支持或推動決策的形成，而非靠定性的、感覺的、經(jīng)驗(yàn)的、情緒的、職位的等方法和模式來進(jìn)行決策和驅(qū)動管理，因?yàn)檫@些東西不穩(wěn)定、不可靠、不科學(xué)。 針對過程采取措施。 任何生產(chǎn)或服務(wù)都有一個(gè)過程，過程就是把生產(chǎn)要素、要求、目標(biāo)等輸入因素，通過一系列的物理、化學(xué)、生物的、社會的作用和反應(yīng)，形成產(chǎn)品和服務(wù)輸出的一個(gè)流程。把要素投入了，能否形成合格的滿足要求的產(chǎn)出，關(guān)鍵取決于生產(chǎn)過程本身。六西格瑪強(qiáng)調(diào)要針對過程

27、、而非針對結(jié)果采取措施。例如，加強(qiáng)檢驗(yàn)就是對結(jié)果采取措施，接待不滿顧客也是對結(jié)果采取措施，提高售后服務(wù)同樣是對結(jié)果采取措施。其實(shí)這些不符合顧客要求的、不符合規(guī)定的，都是在生產(chǎn)過程中制造的，在隨后的檢驗(yàn)漏掉的，最后流到客戶那里。六西格瑪水平不是靠檢驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)的，它強(qiáng)調(diào)要對生產(chǎn)、服務(wù)過程中造成品質(zhì)不穩(wěn)定的因素采取控制措施，減少波動，防止缺陷的產(chǎn)生，從而從根本上解決問題。 主動(預(yù)防性管理(Proactive Management。 主動管理意味著在事件發(fā)生之前，預(yù)測問題、數(shù)據(jù)、狀況等的變化方向和趨勢，提前采取前瞻性、預(yù)防性的控制、糾偏措施，來保證生產(chǎn)過程朝著預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展。六西格瑪強(qiáng)調(diào)要進(jìn)行預(yù)防性的

28、積極管理，積極管理意味著設(shè)定并跟蹤有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，建立清晰的優(yōu)先順序，對采取預(yù)防措施和事后解決問題的人都給予同等程度的獎(jiǎng)賞，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的、靜態(tài)的、被動的、消極的做事方法。 1追求完美但容忍失敗。 六西格瑪管理的實(shí)質(zhì)就是要努力提供完美的、高水平服務(wù)的同時(shí)，努力降低企業(yè)的不良質(zhì)量成本。完美的服務(wù)就是要朝著34PPM的方向努力，為此要進(jìn)行探索，要采取一些措施對企業(yè)生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)甚至進(jìn)行全新設(shè)計(jì)，要建立六西格瑪企業(yè)文化等。在這個(gè)追求卓越的過程中，不見得每一種方法、手段、措施都非常正確、得力和有效有可能有些嘗試是失敗的。六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)要追求完滿，但也能坦然接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯(cuò)誤中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教

29、訓(xùn)，進(jìn)行長期的、持續(xù)的改進(jìn)。六西格瑪管理的基本理念作為一種突破性的管理方法，六西格瑪對傳統(tǒng)質(zhì)量管理的理念(主題進(jìn)行了發(fā)展和深化，從而更利于理解，便于操作。六西格瑪?shù)幕纠砟铙w現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。 真正關(guān)注顧客。顧客是指接受產(chǎn)品或服務(wù)的組織或個(gè)人，顧客分為外部顧客和內(nèi)部顧客。外部顧客包括中間用戶和最終用戶，內(nèi)部顧客包括企業(yè)內(nèi)部員工、上下道工序等。六西格瑪管理業(yè)績測量的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是“顧客的心聲”，以顧客貫徹始終，從而真正關(guān)注顧客。那么顧客關(guān)注什么呢?顧客關(guān)注的是產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、成本、供應(yīng)、售后、安全等問題。六西格瑪管理首先要確定顧客的需求以及確定能滿足這些需求的流程。沒有滿足顧客需求即構(gòu)成“缺陷”。六西格瑪管理正是在逐步降低“缺陷”的過程中提高顧客的滿意度的。 無邊界合作，也叫全面合作。我們知道，企業(yè)內(nèi)部的分工能夠極大提高勞動生產(chǎn)效率，但也會出現(xiàn)這種情況，即雖然企業(yè)內(nèi)部各部門都很努力，加班加點(diǎn)、揮汗如雨地工作，可是最終的結(jié)果可能不完美、不協(xié)調(diào)，其問題就出在有邊界的分工上面。無邊界合作是指打破或不去理睬一切人為的屏障，例如職能、官銜、地域、種族、性別或其他障礙，直奔最佳想法。各部門只有從顧客利益而非部門利益出發(fā)，從顧客方便的角度來考慮問題，這樣就容易目標(biāo)一致，緊密協(xié)作，提供完美的產(chǎn)品或服務(wù)。六西格瑪管理