公司預(yù)算控制系統(tǒng)的特點及給我們的思考

1、1 1 / 25/ 25 更多企業(yè)學(xué)院： 中小企業(yè)治理全能版 183套講座+89700份資料 總經(jīng)理、高層治理 49套講座+16388份資料 中層治理學(xué)院 46套講座+6020份資料 國學(xué)智慧、易經(jīng) 46套講座 人力資源學(xué)院 56套講座+27123份資料 各時期職員培訓(xùn)學(xué)院 77套講座+ 324份資料 職員治理企業(yè)學(xué)院 67套講座+ 8720份資料 2 2 / 25/ 25 工廠生產(chǎn)治理學(xué)院 52套講座+ 13920份資料 財務(wù)治理學(xué)院 53套講座+ 17945份資料 銷售經(jīng)理學(xué)院 56套講座+ 14350份資料 銷售人員培訓(xùn)學(xué)院 72套講座+ 4879份資料 霍克公司預(yù)算操縱系統(tǒng)的特點及給我

2、們的考慮 霍克公司是美國一家生產(chǎn)經(jīng)營多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)。它按 照產(chǎn)品事業(yè)部的形式構(gòu)建分部，分部下設(shè)生產(chǎn)和市場兩個部門， 實行產(chǎn)銷分開；按照的組織結(jié)構(gòu)進行運行；采取分權(quán)治理模式， 通過預(yù)算指導(dǎo)各分部的工作。 一、做法簡介 霍克公司的預(yù)算治理程序如下表： 總的來講，霍克公司的預(yù)算操縱系統(tǒng)具有以下兩個特點： 1 1 緊貼企業(yè)經(jīng)營方式進行預(yù)算操縱系統(tǒng)的設(shè)計和運行?；?克公司所處的是進入壁壘低的競爭性市場，其生產(chǎn)要依照市場情 況來進行，因此生產(chǎn)預(yù)算要在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上制定。 這有利于 分清企業(yè)各部門在預(yù)算執(zhí)行中的責(zé)任，合理考評其業(yè)績。 2 2、服從于企業(yè)的整體目標(biāo)來制定預(yù)算。 在預(yù)算制定過程中， 每

3、個環(huán)節(jié)的工作都體現(xiàn)了公司的一定目標(biāo)。 這要緊表現(xiàn)在以下兩 個方面： 在微觀層次上， 各基層部門切實參與企業(yè)預(yù)算的制定工 作，將本部門的實際情況最為切實地反映于預(yù)算之中， 并將之作 為自己下一年度工作的目標(biāo)，現(xiàn)在的預(yù)算具有較強的可操作性， 同時基層部門執(zhí)行起來積極性高； 在宏觀層次上， 企業(yè)總部有關(guān) 人員在工廠生產(chǎn)預(yù)算制3 3 / 25/ 25 定過程中到各工廠進行訪談， 了解基層的 預(yù)算制訂情況， 當(dāng)預(yù)算與公司要求有偏差時及時指出并與相關(guān)人 員協(xié)商， 同時弄清工廠的財務(wù)狀況和職員的工作方式， 這不僅有 助于搜集用于復(fù)查基層預(yù)算草案的數(shù)據(jù)， 還能夠確保各工廠的預(yù) 算與公司的整體目標(biāo)相一致。 因此

4、，霍克公司的預(yù)算操縱系統(tǒng)存在著制訂周期過長， 僅僅 局限于銷售、生產(chǎn)預(yù)算等不足之處。筆者認為，前者能夠通過設(shè) 立專職預(yù)算委員會，集中各部門負責(zé)人協(xié)商定奪的方式加以改 進；至于后者，有條件的企業(yè)能夠在銷售、生產(chǎn)預(yù)算的基礎(chǔ)上進 一步編制現(xiàn)金預(yù)算， 在企業(yè)價值流轉(zhuǎn)的全過程構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算 的操縱系統(tǒng)。 二、分析與考慮 筆者認為，霍克公司的預(yù)算操縱系統(tǒng)可為要緊產(chǎn)品處于成熟 期的企業(yè)所廣泛采納。這是因為，只有在產(chǎn)品售價、市場份額相 對穩(wěn)定的環(huán)境下， 企業(yè)才能有效地以銷售預(yù)測為起點安排生產(chǎn)打 算，同時以生產(chǎn)成本的操縱作為要緊的利潤增長點， 這與邯鋼經(jīng) 驗的治理思想有類似之處。 關(guān)于產(chǎn)品處于成熟前期的企業(yè)，

5、 由于 各年產(chǎn)品銷售波動較大，難以準(zhǔn)確進行銷售預(yù)測。因此，企業(yè)能 夠在霍克公司預(yù)算治理模式的基礎(chǔ)上，對生產(chǎn)部門編制彈性預(yù) 算，在不同產(chǎn)量下確定成本目標(biāo)；而對銷售部門，其銷售預(yù)算可 設(shè)置為一個范圍，以降低市場不穩(wěn)定給預(yù)算編制帶來的不確定 性。此外，筆者認為，霍克公司的做法不僅適用于工業(yè)企業(yè)，還 適用于商品流通企業(yè)。 只是前者以生產(chǎn)成本操縱為核心， 后者則 以倉儲、運輸、銷售等流通費用操縱為核心，兩者在預(yù)算程序上 具有一致性。 以上預(yù)算程序的內(nèi)部報告流程可用下圖簡要講明： 霍克公司的預(yù)算操縱系統(tǒng)給我們帶來了如下的考慮： 1 1、預(yù)算操縱系統(tǒng)是保證產(chǎn)銷分離經(jīng)營得以順利進行的有效 手段。產(chǎn)銷分離的經(jīng)營

6、模式有助于企業(yè)樹立面向市場的經(jīng)營觀 念，但同時又可能給企業(yè)帶來產(chǎn)銷、 供銷不一致等多方面的問題。 預(yù)算作為市場經(jīng)濟條件下企業(yè)的打算治理方式， 由企業(yè)內(nèi)部各方 協(xié)商確定并依照執(zhí)行， 能有效地解決產(chǎn)供銷之間的矛盾。 針對銷 售的異常變動， 預(yù)算操縱系統(tǒng)提供了各負其責(zé)、 利益分享的處理 4 / 254 / 255 5 / 25/ 25 方法，有效地促進了生產(chǎn)部門調(diào)整打算、高效運行。同時，隨著 企業(yè)規(guī)模的擴大、 企業(yè)內(nèi)部例行事務(wù)的增多， 大量的費用操縱和 審批將成為困擾企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要緊問題。 而預(yù)算治理既能夠合理 地操縱費用的發(fā)生， 又能夠把企業(yè)的高層治理者從繁重的日常費 用審批中解脫出來，集中精力做

7、好經(jīng)營決策和例外治理。可見， 是否采納預(yù)算治理及事實上施效果如何是評價一個企業(yè)治理水 平的重要標(biāo)志。 2 2、預(yù)確實是將企業(yè)戰(zhàn)略打算落實到操作層面的有效途徑。 企業(yè)的戰(zhàn)略打算能夠關(guān)心企業(yè)內(nèi)部各方面明確經(jīng)營重點， 集中有 限的人力、物力、財力服務(wù)于企業(yè)的進展目標(biāo)，但企業(yè)的進展戰(zhàn) 略往往是抽象的， 需要以可操作的方式加以落實。 而預(yù)算正起到 了這種“承上啟下”的作用，從內(nèi)容上講，不僅包括銷售和生產(chǎn) 方面，還包括資本預(yù)算和人力資源預(yù)算；從時刻上講，不僅包括 下期預(yù)算， 還勾勒出以后打算期間的預(yù)算框架。 戰(zhàn)略打算是由企 業(yè)高級治理層確定的，而預(yù)確實是由基層部門廣泛參與制定的。 因此，相關(guān)于戰(zhàn)略打算來講

8、，預(yù)算所包含的信息更為廣泛、作用 的空間更寬敞， 它把治理的打算與操縱功能有機地結(jié)合起來， 是 將企業(yè)戰(zhàn)略打算落到實處的必經(jīng)之路。 現(xiàn)代柔性預(yù)算治理 大型公司為規(guī)范治理流程、 穩(wěn)健運作，通常采納預(yù)算式治理， 即在年末各部門做出明年的相關(guān)預(yù)算。 預(yù)算的依據(jù)要緊由往年歷 史數(shù)據(jù)、下年規(guī)劃增加需求、本年執(zhí)行情況、下年自然增長率等 因素構(gòu)成，包括財務(wù)預(yù)算、人力資源需求預(yù)算、銷量預(yù)算、市場 銷售費用預(yù)算、行政費用預(yù)算、生產(chǎn)費用預(yù)算等。 尤其銷量預(yù)確實是專門多相關(guān)預(yù)算的基礎(chǔ)， 也是公司做預(yù)算 的重點。合適的銷量預(yù)算能夠穩(wěn)健市場進展，對以后先知先覺。 反之，就會造成市場機會丟失或者盲目擴張， 對公司進展帶來

9、不 利阻礙。 然而，是不是有了專門好的預(yù)算就能夠按部就班、 高枕無憂 了呢？因此不是， 市場在不斷變化， 好的預(yù)算能屏蔽正常的市場 6 / 256 / 257 7 / 25/ 25 波動。但突發(fā)事件是阻礙預(yù)算執(zhí)行效果的罪魁禍?zhǔn)住?如何在預(yù)算 中和預(yù)算執(zhí)行中進行風(fēng)險規(guī)避， 如何在預(yù)算治理中不丟失市場機 會？這確實是題目中的柔性治理思想。 柔性治理應(yīng)該是建立在預(yù) 算治理基礎(chǔ)上的更高層次的治理方法， 治理的科學(xué)性與藝術(shù)性的 統(tǒng)一?？茖W(xué)性借以提高治理效率，藝術(shù)性借以提高準(zhǔn)確性、治理 適應(yīng)能力。下面案例能講明柔性預(yù)算治理的迫切性。 TGTG 飲料是英國 TGTG 集團與可口可樂合作生產(chǎn)可口可樂系列飲 料

10、的事業(yè)部， 在全國有多家合資裝瓶廠。 裝瓶廠的市場費用由可 口可樂與 TGTG 飲料分不承擔(dān)，這種費用的支出嚴(yán)格按照預(yù)算治理， 任何超支、變動或打算外支出， 原則上都要有可口可樂中國總部 和 TGTG 飲料總部的老總們共同協(xié)商決定。為了節(jié)約開支，可口可 樂中國總部幾乎沒有批準(zhǔn)預(yù)算外費用。為了深入開發(fā)農(nóng)村市場， 需要投入地點廣告費用， 眼看銷售旺季一天天過去， 額外媒體費 用卻杳無音訊， 而競爭對手的攻勢卻越來越強， 二級市場進展并 不專門順利。 機會終于來了， 一家裝瓶廠所在都市地點新聞節(jié)目 在黃金時刻播出一條消息：KSFKSF 綠茶被投訴有嚴(yán)峻沉淀，當(dāng) KSF KSF 地區(qū)經(jīng)理在就此事同意電

11、視臺記者采訪時語出驚人， 喝了死不了 人消息播出后消費者反響專門大。 KSFKSF 綠茶是可口可樂系列 茶飲料“天與地茶”的要緊競爭對手， 一上市便攻勢凌厲， 占據(jù) 了該地區(qū)的茶市場， “天與地茶” 幾乎放棄了那個市場。 假如“天 與地茶”能抓住那個機會，投入費用行動起來，占據(jù)消費者的臨 時的消費心理空虛，憑借可口可樂良好的形象， 也許能從 KSFKSF 手 中奪回失去的市場。然而，裝瓶廠卻無預(yù)算外的市場費用可用， 更不用講調(diào)劑其他項目的費用。 機會迅速失去， 可能難再有如此 好的時機。KSFKSF 依舊壟斷著當(dāng)?shù)夭栾嬃鲜袌觥?如何能先知先覺、 如何能做到未雨綢繆？我們需要在預(yù)算中 加入彈性，在做預(yù)算時充分考慮到預(yù)算年度的需求和突發(fā)需求。 因此，假如能決策足夠迅速、費用充裕，不8 8 / 25/ 25 需要下大功夫在預(yù)算 彈性