企業(yè)薪酬變革決策及方案設(shè)計(doc39)(1)

1、第4期論壇講義:企業(yè)薪酬變革決策及方案設(shè)計主講人：曹大友博士、如何決定薪酬改革（一）如何理解報酬問題 工資與報酬? 工資是工資單中所包含的實際貨幣數(shù)量? 報酬包括工資、短期或長期性激勵、福利、津貼以及各種無形報酬等報酬 基本工資+短期激勵+ 長期激勵+福利+津貼如何理解報酬的本質(zhì)?工資并不僅僅意味著錢，同時也是一種關(guān)于人的價值的溝通;?工資也是連接管理層和員工之間的媒介，它向員工表明什么是組織看重的, 什么不是組織希望的；個案：一個組織的報酬政策宣言您的報酬不僅包括錢，如工資，同時也包含獎金、激勵、福利如保險、帶薪假期、 孩子老人關(guān)心、健康俱樂部服務(wù)、退休投資等。我們的哲學(xué)基于以下原則:1.

2、按照如下原則公正地回報員工對組織的貢獻(xiàn):?在組織目標(biāo)實現(xiàn)過程中所取得的成果;?組織能夠獲得的成果;?同樣的貢獻(xiàn)在其他組織中所能掙得的收入;?有相同貢獻(xiàn)的其他人在組織中所獲得的收入;2. 支持干中學(xué)，以保證組織需求的實現(xiàn)、個人的提高和生涯的發(fā)展;3. 積極提高在各團(tuán)隊中的貢獻(xiàn);4. 嚴(yán)格遵守各種法規(guī);5. 保證機(jī)會平等;6. 負(fù)責(zé)解釋薪酬的決定過程;7. 支持個人之間、同事之間和與各層主管之間建立友好合作的關(guān)系薪酬政策的功能（1）：管理組織的有效方法1. 宣揚(yáng)公司的價值觀;2. 為經(jīng)理人員利用薪酬制度傳播公司價值觀提供指南;3. 顯示勞動成本費(fèi)用;4. 為經(jīng)理人員判斷其在勞動市場競爭優(yōu)勢提供依據(jù)

3、;5. 為管理層預(yù)測薪酬方面選擇的結(jié)果提供一個模型;6. 用做應(yīng)付法規(guī)爭端的依據(jù) 薪酬政策的功能（2）:管理員工的理性方式公正有效地回報員工的貢獻(xiàn) 避免種種誤解 是與員工談?wù)搱蟪甑闹改?是改善與員工關(guān)系的指南;便于維持士氣 可以減少員工抱怨 可以回報優(yōu)秀員工 指明努力方向 可以吸引和保留員工 可以提高員工的參與意識有效薪酬制度的基本特征? 對內(nèi)公正性? 對外競爭性? 對個人激勵性? 易于管理性（二）薪酬改革的前兆員工對工資的抱怨?誰不想多掙錢?沒有人認(rèn)為錢掙夠了 ?每個人都會認(rèn)為他們的工作負(fù)擔(dān)重，所掙的錢無法回報他們的工作;?如果他們對其他事情不滿意，可能會首先對工資不滿;?給我提工資，否則，

4、我就離開如何看待員工的抱怨在任何組織中，都容易出現(xiàn)分配不公的抱怨;組織雖然要永遠(yuǎn)關(guān)注薪酬問題，但是也要慎重:在對待工資抱怨時，一定要慎重。要研究這些抱怨，分析其中的理由；考 慮歷史；考察模式；考慮組織中其他問題；要確認(rèn)，這些問題是真正的工 資的問題，而不是其他問題。員工抱怨的調(diào)查方式?現(xiàn)行薪酬政策分析?座談會調(diào)查?個別訪談? 問卷調(diào)查和統(tǒng)計分析個案：座談會調(diào)查提綱個案：問卷調(diào)查方式?人力資源指數(shù)調(diào)查問卷企業(yè)薪酬管理有效性調(diào)查問卷員工抱怨調(diào)查的綜合分析原因主要有：工作描述不準(zhǔn)確；職位評價不精確；工資調(diào)查不完整；工資 策略存在問題；個別經(jīng)理人員錯誤操作等應(yīng)該仔細(xì)分析原因，發(fā)現(xiàn)問題是個別現(xiàn)象還是普遍

5、現(xiàn)象？是根本性的還是 技巧性的？從組織層面發(fā)現(xiàn)薪酬變革的征兆? 任何薪酬制度都必須與組織文化特征保持一致， 例如，在一個鼓勵團(tuán)隊工作、 鼓勵授權(quán)、倡導(dǎo)員工與管理層之間合作的組織中，薪酬制度就必須與這種組 織特征保持一致；? 相關(guān)管理人員要準(zhǔn)確識別所在組織的價值觀和管理實踐，使您的薪酬政策能夠成為組織成功的保證。薪酬制度變革可以成為組織變革的保障或組織變革的先導(dǎo)例如：一個組織可能希望培養(yǎng)一批多面手特征的熟練勞動力，以便迅速迅 速適應(yīng)新崗位的工作。這種運(yùn)營策略就要求組織重新進(jìn)行工作描述、減少 職位類別和數(shù)量、重新進(jìn)行職位評價、創(chuàng)建寬泛性的工資等、重新建立能 力階梯和激勵措施等。獲取什么組織信息?

6、組織為什么存在：目的是什么？如何運(yùn)行？如何服務(wù)？誰是競爭對手? 組織目前的運(yùn)行情況如何：有哪些產(chǎn)品服務(wù)？質(zhì)量和成本如何？組織的財 務(wù)、質(zhì)量等如何？?組織當(dāng)前的目標(biāo)是什么?在考慮組織問題時，可以思考如下問題?您從組織結(jié)構(gòu)圖中可以發(fā)現(xiàn)組織有哪些功能?組織功能發(fā)揮得如何?在組織功能發(fā)揮方面存在什么問題?組織處于什么發(fā)展階段?管理層如何看待組織的狀態(tài)?是什么因素在促進(jìn)組織的變化?如何理解組織的目的?影響組織構(gòu)建的因素有哪些?管理層如何考慮未來的組織結(jié)構(gòu)?誰有權(quán)決定組織設(shè)計的特征?如何提升員工的貢獻(xiàn)？如何與薪酬聯(lián)系起來?如何同員工溝通組織結(jié)果?團(tuán)隊在組織中的影響如何?個案：組織成長階段的變化導(dǎo)致的薪酬改

7、革（三）薪酬變革決策 薪酬變革決策應(yīng)該考慮的主要內(nèi)容內(nèi)部公平性與外部公平性;固定工資與可變工資;績效與成員;職位與個人 平均主義與精英主義 低于市場水平與高于市場水平 貨幣性報酬與非貨幣性報酬 公開與保密 集權(quán)與分權(quán)個案：一家公司薪酬變革原則的決定過程、工資制度的設(shè)計 現(xiàn)代工資制度的基本模式?以職位為基礎(chǔ)的工資制度?以能力為基礎(chǔ)的工資制度（一）、以職位為基礎(chǔ)的工資制度 以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度的基本原則 崗位工作的貢獻(xiàn)決定了員工對組織貢獻(xiàn)的大小， 也決定了他/她在業(yè)績回報中應(yīng)該得 到的部分。以職位為基礎(chǔ)的薪酬方案的設(shè)計流程 第一步：工作分析與職位描述工作分析：職位基本信息、職位功能、職責(zé)、任職資

8、格、工作條件、績效 要求 工作分析的方法：問卷調(diào)查方法+面談 工作分析的結(jié)果是編制出科學(xué)的職位描述 描述是進(jìn)行職位評價的基本依據(jù)工作分析方法舉例?工作分析問卷 ?工作分析訪談提綱職位說明書舉例 第二步：職位評價?職位評價是評價職位的相對價值還是評價職位的市場價值? 主要方法有：排列法、等級分類方法、基點(diǎn)法、要素比較法?職位評價的結(jié)果是決定職位的等級方法一：排列法?將評價的職位按照價值依高低次序排列在評價表格中;?具體步驟:16第一步:決定要評價的職位;第二步:進(jìn)行工作分析和職位描述;第三步:選擇評價者;第四步:闡釋職位的貢獻(xiàn)和價值;第五步:按照配對比較或者高低方式評價;第六步：合并排列結(jié)果 排

9、列法舉例 方法二：等級分類法的步驟?決定評價的職位和單元;?執(zhí)行工作分析和職位描述;?選擇評價者;?闡釋職位類別;?識別和確定同類職位中的標(biāo)桿性職位;?將其余職位比標(biāo)桿職位進(jìn)行比較并決定等級?形成職位等級表等級分類法舉例 等級分類法的分類標(biāo)準(zhǔn)職位類型、責(zé)任的復(fù)雜性;履行職位職責(zé)所必須的能力或經(jīng)驗;職位工作的環(huán)境;方法三：基點(diǎn)法的步驟?決定評價的職位和單元;?進(jìn)行工作分析和職位說明;?選擇可補(bǔ)償性因素;?決定各個因素的權(quán)數(shù);?準(zhǔn)備評價手冊;?識別和確定標(biāo)桿職位（或者對每個職位進(jìn)行評價）?應(yīng)用到其余職位基點(diǎn)法舉例（1）因素的確定 基點(diǎn)法舉例（2）權(quán)數(shù)與評價 使用基點(diǎn)法的注意事項選擇合理的評價因素;

10、全面分析因素指標(biāo);對指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行準(zhǔn)確解釋;選擇恰當(dāng)?shù)臋?quán)數(shù)方法四：因素比較法的步驟?決定評價的職位和單元;?進(jìn)行工作分析和職位說明;? 選擇可以進(jìn)行比較的關(guān)鍵職位;?調(diào)查關(guān)鍵職位的工資率;? 按照比較因素對每個職位的工資率進(jìn)行分解;?將評價結(jié)果應(yīng)用到其余職位并確定其工資標(biāo)準(zhǔn)因素比較法舉例 使用因素比較方法時值得思考的問題如何選擇恰當(dāng)?shù)年P(guān)鍵職位;如何準(zhǔn)確了解工資率;如何按照因素對工資率進(jìn)行分解;在關(guān)鍵職位和其余職位職位間如何比較各項因素的程度差異第三步：工資調(diào)查工資調(diào)查的目的:1、為制訂薪酬政策提供依據(jù);2、確定合理的工資水平;3、回答員工、管理者以及相關(guān)方的問題;4、保證信息的連續(xù)性調(diào)查對

11、象：特定地區(qū)、人員類別、時間的員工的薪酬構(gòu)成和水平;調(diào)查渠道：直接到相關(guān)單位調(diào)查、咨詢公司、政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)、行業(yè)協(xié)會、 出版信息；工資調(diào)查的主要方式?電話調(diào)查?問卷調(diào)查工資調(diào)查的困難?工資數(shù)據(jù)保密;?職位名稱和內(nèi)涵不統(tǒng)一;?工資結(jié)構(gòu)不同;（二）、以能力為基礎(chǔ)的工資制度 什么是以能力為基礎(chǔ)的工資制度?基礎(chǔ)：員工個人的技能分析或能力分析?評價依據(jù)：個人技能或能力薪酬確定：技能或能力的相對差異/同種技能或能力的人的市場工資水平?作用：鼓勵員工創(chuàng)新和學(xué)習(xí)以技能為基礎(chǔ)的工資制度?通常適用于藍(lán)領(lǐng)工人;?有利于人員流動、增強(qiáng)內(nèi)部公平性;?技能分析緯度通常有技能的深度和廣度;個案：以技能為基礎(chǔ)的工資制度的應(yīng)用四

12、個生產(chǎn)階段：原料處理、混合、裝瓶、包裝;生產(chǎn)團(tuán)隊/ 一種職位;每個生產(chǎn)階段作為一個技能區(qū)/每個技能區(qū)有三個能力等級：有限的能力、 部分熟練、完全勝任；任何一個員工先實習(xí)三個月并獲得起薪；然后進(jìn)行技能等級評價并獲得相 應(yīng)的證書和提薪；公司進(jìn)行培訓(xùn)、發(fā)證書;整個公司體系由12個等級構(gòu)成；每個等級的工資差距相同；達(dá)不到2水平 就將被解聘。應(yīng)用以技能為基礎(chǔ)的工資制度的注意事項? 通常采取團(tuán)隊工作模式;? 技能等級的劃分要明確;? 技能等級的評價過程要透明和公正;?各個等級之間的工資差異要能為員工接受;什么是以能力為基礎(chǔ)的工資制度就是對員工可衡量的、對公司的業(yè)績有重要作用的技術(shù)、能力和表現(xiàn)所給 予的報酬

13、； 是一種有爭議的工資制度;有三種使用形式：將能力與職位評價結(jié)合，采取寬泛式的職位工資制度； 將能力用于職位工資（基本工資）調(diào)整；完全按照能力程度建立工資制度;個案：以能力為基礎(chǔ)的工資制度的應(yīng)用一家效益不好的醫(yī)藥公司 取消員工現(xiàn)有的職位頭銜，分成多個團(tuán)隊;決定對公司成功有重要作用的能力：創(chuàng)造能力、充分利用資源的能力、技 術(shù)能力、團(tuán)隊協(xié)作能力、客戶服務(wù)能力，并建立能力評價標(biāo)準(zhǔn)；將員工發(fā)展過程分為四個階段：學(xué)習(xí)階段、應(yīng)用階段、指導(dǎo)階段和領(lǐng)導(dǎo)階 段； 對處于各個階段的每個員工進(jìn)行能力測試并確定其能力程度;按照發(fā)展階段確定工資幅度;工資提升取決于每年一次的能力測評;應(yīng)用以能力為基礎(chǔ)的工資制度的注意事項

14、? 結(jié)合公司實際決定應(yīng)用方式;?恰當(dāng)決定公司所倡導(dǎo)的能力因素;? 如何科學(xué)地建立能力標(biāo)準(zhǔn)和評價能力狀況;如何決定不同能力層次的工資標(biāo)準(zhǔn)。153中國最龐大的下載資料庫（整理.版歸原作者所有）f Z Z . b N 如果不是在 網(wǎng)站下載此資料的，不要隨意相信.請訪問3722,加入必要時可將此文件解密成可編輯的DOC或 PPT格式人力資源管理：未來十年的變化人力資源經(jīng)理面臨著新的時代。這是一個以知識和信息的生產(chǎn)、 使用、分配為社會發(fā)展和經(jīng)濟(jì)增長為基礎(chǔ)的時代；這是一個高度信息 化，網(wǎng)絡(luò)化的時代；這是一個沒有邊界的世界，所有的工作都需要內(nèi) 裝一個全球的理念，不僅經(jīng)營、貿(mào)易在24小時里全面展開，連同文化、

15、 連同語言都需要基于全球的認(rèn)識和理解。作為在企業(yè)管理中扮演著越來越重要戰(zhàn)略角色的人力資源管理 者，必須前瞻到未來的某些變化，只有在別人還沒有意識到它的存在， 而你卻抓住了它律動的脈搏的時候，你才能把握未來，引領(lǐng)未來。面對靈活的工作環(huán)境工作環(huán)境的靈活性是未來十年企業(yè)管理面對的顯著特征之一。由 于網(wǎng)絡(luò)的廣泛使用，使得辦公變得更加虛擬；只要有網(wǎng)絡(luò)接口，只要 能將自己與整個網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通起來，只要你能獲得預(yù)期甚至超過預(yù)期的業(yè) 績和成果，原先結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲿r間、工作進(jìn)度變得不怎么重要，盡 管人們可能每周仍要工作40個小時。但在工作的時間、地點(diǎn)以及任務(wù) 和進(jìn)度安排方面的自主選擇權(quán)，更多地落到了員工的手里，而不是

16、被 傳統(tǒng)的冷冰冰的命令體系控制著。人力資源經(jīng)理必須適應(yīng)各種新的變化，因為在未來的人力資源管 理過程中，不是讓個性豐富、需求多樣、經(jīng)驗各異的員工來適應(yīng)人力 資源經(jīng)理單一的需要，而是人力資源經(jīng)理必須通過積極的工作適應(yīng)不 同層面的員工的需求。這包括：在恰當(dāng)?shù)臑槠髽I(yè)提供恰當(dāng)?shù)娜瞬?；?薪酬體制上，應(yīng)該更加重視經(jīng)營之結(jié)果，而不是其他細(xì)枝末節(jié)的地方； 在員工管理方面，讓核心人才擁有更利于其才能發(fā)揮的工作環(huán)境與空 間，而不是把他象鉚釘死定在一個位置。與此同時，人力資源經(jīng)理還 要善于運(yùn)用廣泛的網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造共享，合作的企業(yè)文化，促進(jìn)員工的溝 通，讓大家彼此合作，共同分享，共同解決問題，因為在靈活的工作 環(huán)境中更利

17、于完滿人性的展開和豐富化，在自己卓越創(chuàng)造與貢獻(xiàn)基礎(chǔ) 上的合作與共享是未來工作模式的主流。培養(yǎng)全球化的觀念3中國最龐大的下載資料庫（整理.版歸原作者所有）f Z Z . U H如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的，不要隨意相信.請訪問3722,加入必要時可將此文件解密成可編輯的DOC或 PPT格式WTO也許是未來十年里人們使用頻率最高的詞語之一，在資金、 產(chǎn)品、人員遷移、流動全球化世界里，對于一個企業(yè)來說，勞動力的 國際化并不是一個讓人感到驚詫的結(jié)果，不同皮膚的經(jīng)理完全有可能 坐在一起討論公司的發(fā)展戰(zhàn)略；來自于地球不同地點(diǎn)的員工也完全有 可能在一起裝配同一輛轎車。因此，對于專門從事人力資源的經(jīng)理來 說

18、，必須具有全球化的觀念，必須逐漸培養(yǎng)起對國際經(jīng)營實踐、國際 人力資源實踐、國際勞動法規(guī)及習(xí)慣有全面的感知和體認(rèn)，需要更多 地關(guān)于其他文化、語言和經(jīng)營的廣泛知識；必須理解別人的文化，同 時幫助企業(yè)中的所有人，無論是首席執(zhí)行官，還是生產(chǎn)車間的員工， 理解和尊重他人的文化，并促進(jìn)來源不同文化背景的人相互合作，相 互幫助。因為，這是企業(yè)能在全球范圍尋找并融入市場的關(guān)鍵。如果你是一個跨國公司的人力資源總監(jiān)，應(yīng)考慮到本地的人才和 觀念參與新的創(chuàng)造和本地化的過程。關(guān)注終生的學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)將成為終生的需要，而不僅僅是法國人鮑爾朗格朗的教育理 想。而且不僅是企業(yè)，就連員工本身也會日益重視和投資于此， 同時, 對它也提

19、出了更高的期望和需求。因為大家都開始認(rèn)識到，這個世界 變化的如此快，以至于如果3-5年再不充電，自己也會象門外漢一樣。 在這個世界里，沒有計算機(jī)操作能力，你就會停滯不前，不能掌握多 種語言，你就永遠(yuǎn)只會處于孤立的狀態(tài)之中；在這個世界里，具有廣 博的知識和技能可能比單單是一方面專、深的行家更具有競爭力。因 此，人力資源經(jīng)理必須重視員工終生的成長，積極地賦于其以智慧和 力量，讓他們在高期待下產(chǎn)生積極的結(jié)果。就培訓(xùn)而言，將有更多的視線集中在業(yè)績表現(xiàn)的改善上，在課程 內(nèi)容上，人們將開始更多地重視戰(zhàn)略思維、領(lǐng)導(dǎo)能力、解決問題能力、 決策能力、技術(shù)能力以及團(tuán)隊合作和知識管理等方面有沒有真正的提 高，而不在

20、于僅僅簡單技能上的操練，因為，上述能力的形成將更直 接地決定員工本身具有的價值。轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略角色3中國最龐大的下載資料庫（整理.版歸原作者所有）f Z Z . b N 如果不是在 網(wǎng)站下載此資料的，不要隨意相信.請訪問3722,加入必要時可將此文件解密成可編輯的DOC或 PPT格式未來十年，人力資源面臨著來自組織更高的要求和期待：（1）在恰 當(dāng)?shù)臅r間，為組織選擇，提供恰當(dāng)?shù)娜瞬偶皟?；?）發(fā)展和提高組織 和個人直接經(jīng)營戰(zhàn)略相關(guān)的能力；（3）及時地發(fā)現(xiàn)問題，提供綜合的問 題解決方案，對有關(guān)人力資源特定問題傳遞專家的咨詢意見等等。這 表明，人力資源的角色必須轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略角色，從傳統(tǒng)意義上的行政管 理者

21、轉(zhuǎn)變成為企業(yè)經(jīng)營管理者的合作者，為組織保持強(qiáng)勁的生命力和 競爭力提供人力支持。美國著名石油化工企業(yè) AMOCO勺人力資源總監(jiān)Wayne Anderson 指出，適應(yīng)未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場競爭的理想人力資源應(yīng)該是用25%勺時間著手戰(zhàn)略性人才資源規(guī)劃上，用50%勺時間考慮人力資源咨詢和25%勺時間在做技術(shù)開發(fā)上，還有25%勺時間可以進(jìn)行有關(guān)人力資源管理的行政性， 事務(wù)性的工作上。然而，目前的情況恰恰相反。大多數(shù)的人力資源經(jīng) 理還是把更多更好的精力投放到行政事務(wù)中去，僅有 咨詢上，在人力資源規(guī)劃上的時間則更少，10%勺時間顯然不能適應(yīng)未 來經(jīng)濟(jì)發(fā)展對人力資源管理的要求。人力資源管理必須變革，必須從以行政

22、功能為主的傳統(tǒng)角色轉(zhuǎn)向 成為企業(yè)經(jīng)營者的良好的合作伙伴。在公司的最高會議上，人力資源 經(jīng)理不僅僅是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行者，更應(yīng)該成為制定公司戰(zhàn)略的積極的 主要力量，通過他們發(fā)現(xiàn)未來發(fā)展趨向，引導(dǎo)變革，通向企業(yè)最高領(lǐng) 導(dǎo)和其他平行部門提供法規(guī)的，提高組織業(yè)績的建議等。與此同時， 人力資源經(jīng)理必須關(guān)注員工，關(guān)注他們的職業(yè)成長。因為，在這個世 界中，員工是組織發(fā)展的最可寶貴的資源，必須通過積極的建議，開 掘和激發(fā)其內(nèi)部的潛力，為組織做出更大的貢獻(xiàn)。因而，面對未來十 年的發(fā)展，人力資源管理者開始發(fā)現(xiàn)了自己新的角色定位，他們已經(jīng) 不再是唯唯諾諾，引經(jīng)據(jù)典，照章辦事的執(zhí)行者，也不再是沉溺于控 制一一命令型，不再

23、是習(xí)慣于對員工進(jìn)行監(jiān)控的警察，他們也開始在 公司最高會議上找到了自己發(fā)言的席位，在員工群體也確定了自己的 定位，而兩者的共同特征就是開始運(yùn)用他們的睿智和專才，為組織和 員工個人提供引導(dǎo)變革，改善績效，開發(fā)潛力的最可信賴的意見和建 議。正如美國南加利福尼亞大學(xué)有效組織研究中心主任愛德華E勞勒爾三世指出的那樣，未來的人力資源管理者將是一一追隨者和領(lǐng)導(dǎo) 者、受動者和主動者、行政官和戰(zhàn)略家、控制者和經(jīng)營伙伴、道德家3中國最龐大的下載資料庫（整理.版歸原作者所有）f Z Z . U H如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的，不要隨意相信.請訪問3722,加入必要時可將此文件解密成可編輯的DOC或 PPT格式和生

24、意人、員工代言人和經(jīng)理、實踐者和咨詢顧問人力資源中的項目管理一流的人才并不等于一流的企業(yè)，一流的人力資源結(jié)構(gòu)，才是一 流企業(yè)的基礎(chǔ)，而傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足高新企業(yè)高效運(yùn) 營的要求。由于高新技術(shù)人才短缺等原因，某些高新企業(yè)的人力資源部主管 甚至高層領(lǐng)導(dǎo)都自覺或不自覺地陷入這樣一種誤區(qū)：“高新企業(yè)既然 是以人為本的企業(yè)，那么，誰擁有了一流的人才，誰就有一流的企業(yè)”。 但現(xiàn)代管理理論認(rèn)為：“誰擁有了一流的人力資源結(jié)構(gòu)，誰才有可能 成就一流的企業(yè)”。傳統(tǒng)企業(yè)：以職能為中心這是一種呈金字塔形分布的結(jié)構(gòu)，高層管理者位于金字塔的頂部, 中層和低層管理者則沿著塔頂向下分布。公司的經(jīng)營活動按照產(chǎn)品研

25、發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、營銷和財務(wù)管理等職能劃分成部門。職能型組織結(jié)構(gòu)適合于傳統(tǒng)制造業(yè)的“工、管、營”分權(quán)結(jié)構(gòu)， 而高新企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期的人力資源管理容易沿襲這種傳統(tǒng)模式而陷入 誤區(qū)?！奥槿鸽m小，五臟俱全”。根據(jù)這種模式的要求，無論企業(yè)是由 幾十人、還是數(shù)百人構(gòu)成，都少不了要設(shè)置總經(jīng)辦、人力資源部、市 場部、財務(wù)部和技術(shù)（工程）部。其中，總經(jīng)理分工負(fù)責(zé)人力資源部 和財務(wù)部的運(yùn)營；副總經(jīng)理負(fù)責(zé)市場部運(yùn)作；總工程師負(fù)責(zé)工程技術(shù) 部門的日常工作。當(dāng)市場部爭取到項目訂單后，立刻通過總經(jīng)理協(xié)調(diào), 轉(zhuǎn)給總工程師所轄的工程技術(shù)部門按用戶的要求進(jìn)行需求調(diào)研、規(guī)劃、設(shè)計、開發(fā)、安裝和調(diào)試，平時“守株待兔”的部門一下子忙亂

26、了套，加班加點(diǎn)做設(shè)計方案、競標(biāo)如遇其他項目投標(biāo)、緊急的售3中國最龐大的下載資料庫(整理.版歸原作者所有)f Z Z . U H如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的，不要隨意相信.請訪問3722,加入必要時可將此文件解密成可編輯的DOC或 PPT格式前支持或者售后服務(wù)任務(wù)時，工程技術(shù)部門的技術(shù)支持便難以到位。 為此，企業(yè)必須具有將近四分之一的工程技術(shù)人員儲備。這種組織結(jié) 構(gòu)的缺點(diǎn)是：內(nèi)部溝通困難一一等級結(jié)構(gòu)使信息溝通、民主決策和解 決問題進(jìn)展緩慢；外部反應(yīng)遲鈍一一等級結(jié)構(gòu)使人們強(qiáng)烈地忠誠于自 己的部門，而不是項目或客戶。這種模式顯然不能滿足高新企業(yè)高效 運(yùn)營的要求。高新企業(yè)：以項目為中心tP rofc

27、這樣斷言?！霸诋?dāng)今社會，一切都是項目，一切也將成為項目”。美國項目 管理專業(yè)人員資格(P rojectManagemen essional) 認(rèn)證委員會主席P aul-Grac最近幾年，高新企業(yè)涌現(xiàn)出了與職能式組織結(jié)構(gòu)截然相反的、以項目 為中心的人力資源組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)已簽或待簽的幾個大中型項目的要求，把傳 統(tǒng)的工程技術(shù)部門分為幾個相應(yīng)的項目組，設(shè)立項目經(jīng)理，并實行項 目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。對于各個項目所需的人力資源規(guī)劃和招聘事宜，本著“自下而上”的原則，由項目經(jīng)理向人力資源部提交人力資源申請表, 其中包括崗位需求、對應(yīng)聘人員的學(xué)歷、專業(yè)、知識結(jié)構(gòu)、工作能力 和到崗時間的要求。對骨干人員的

28、招聘，由人力資源部配合項目經(jīng)理 共同面試、甄選和完成。同時，公司總經(jīng)理授予項目經(jīng)理辭退項目組 員工的權(quán)利。這樣做一方面提高了項目的運(yùn)作效率，另一方面也減少 了總經(jīng)辦、人力資源部和財務(wù)部門的管理工作量和管理人員的總數(shù)， 從而真正做到“因事設(shè)崗，因崗用人；精兵簡政，少人高效”，提高 了高新企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個項目就如同一個微型公司那樣運(yùn)作。項 目從公司的組織中剝離，作為獨(dú)立的單元，有自己的企劃人員、管理 人員和技術(shù)人員。有些公司對項目的行政管理、財務(wù)、人事及監(jiān)督等 方面做了規(guī)定；而有些公司則在項目的責(zé)任范圍內(nèi)給予項目自主權(quán)； 還有好多公司采取了介于這兩者之間的做法。各個項目目標(biāo)

29、所需的所 有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務(wù)，專職的項目經(jīng)理 對項目團(tuán)隊擁有完全的人事權(quán)力和行政權(quán)力。由于每個項目團(tuán)隊嚴(yán)格 致力于一個項目，所以，項目型組織的設(shè)置完全是為了迅速、有效地 對項目目標(biāo)和客戶需要做出反應(yīng)。3 中國最龐大的下載資料庫(整理.版歸原作者所有)f Z Z M U H如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的，不要隨意相信.請訪問3722,加入必要時可將此文件解密成可編輯的DOC或 PPT格式目前，世界上高新企業(yè)發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，如美國、歐洲、澳大利 亞、日本，乃至印度都采用這種組織結(jié)構(gòu)。入世之后，國內(nèi)一些高新 企業(yè)為加強(qiáng)國際競爭力，也已經(jīng)開始采用這種組織結(jié)構(gòu)，并直接應(yīng)用 于項

30、目的組織管理，收到了一定成效。如某公司在大亞灣核電站的建 設(shè)中，運(yùn)用項目管理組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)使得工程質(zhì)量優(yōu)秀、工期縮短了 10天，單利息一項就節(jié)約了 1 0 0 0萬元。濟(jì)D員工流動從招聘無殆從企業(yè)利潤最大化出發(fā)，降低成本是永恒的主題。最近有資料表 明，因職工流動導(dǎo)致對新職工的成本支出將是原支出的15 0%。雖 然試用人員的工資較低，但其管理費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對熟練工的管理，再 就是因?qū)ぷ鞑皇煜?，而造成勞動效率的損失?，F(xiàn)在企業(yè)內(nèi)人工成本 占生產(chǎn)經(jīng)營成本的比例正在逐年提高，高新技術(shù)企業(yè)已達(dá)3 5%，尤 其是軟件開發(fā)企業(yè)已超過50%。如果再因員工的頻繁流動而增加人 工成本，那就太得不償失了。控制人員流動

31、，具體地說就是要解決好兩個問題，一是如何保證 企業(yè)盡量少的辭退職工；二是如何盡量減少職工辭職。這需要我們從 客觀上營造良好的工作氛圍。微觀上在實施具體的經(jīng)營管理行為過程中做好兩個管理階段的管 理工作，聘用企業(yè)真正所需要的人才，讓員工真正了解企業(yè)。試用期的管理一個良好的工作氛圍，是吸引人才的關(guān)鍵一步。但是被吸引住的 那些人才均是企業(yè)所需要的嗎？企業(yè)用得了那么多人嗎？這就需要建 立一套嚴(yán)格的錄用考查機(jī)制，從被公司吸引住的人才中挑選出真正需 要的人才。(1)因事設(shè)崗設(shè)崗時，應(yīng)對工作量進(jìn)行合理的配置，避免因人設(shè)崗或即使是因 事設(shè)崗因沒有安排合理的工作量，產(chǎn)生的人浮于事和人工成本浪費(fèi)的 現(xiàn)象。因事設(shè)崗不

32、會使新招的人無事可做，也不會對現(xiàn)有人員產(chǎn)生危 機(jī)感而導(dǎo)致辭職，另謀他路。3中國最龐大的下載資料庫(整理.版歸原作者所有)f Z Z . b N 如果不是在 網(wǎng)站下載此資料的，不要隨意相信.請訪問3722,加入必要時可將此文件解密成可編輯的DOC或 PPT格式(2 )應(yīng)聘資格的確定與考查我們要事先認(rèn)真分析需用人崗位的工作職責(zé)，并依此確定一個較全面、合理的應(yīng)聘資格，包括自然條件、經(jīng)驗和能力、性格特性等。按需選人可使企業(yè)盡快地招到合適的人員，又能保持新聘人員的 穩(wěn)定。因為你不會因其力不從心而辭退他；也不會因其大材小用，另 謀高就后而辭職。全面的考查體系是非常重要的，只有這樣才能保證所招人員符合 崗位

33、的要求，能夠從事企業(yè)對崗位設(shè)定工作職責(zé)。在考查能力時，最 重要的是杜絕一人決策，避免選人不當(dāng)用錯人，而辭退職工。性格特性要求是完成工作的一個補(bǔ)充條件，某種情況下，可能是 很重要的條件。在具體的操作中，常將上述三個方面的考查按內(nèi)容分別采用筆試、 面試、情景模擬的形式，按招聘級別的不同分別采用輪流公開競聘、 民主評審、多種考評相結(jié)合及分別面試、分別測評、共同決策兩種方 式。前者適用于中高層管理人員和重要崗位的人員，后者適用于一般 職員。(3 )工作環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn)初選者雖然基本滿足了應(yīng)聘資格，但他還需要工作環(huán)境適應(yīng)性培 訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)把每位新員工均當(dāng)成公司的財富，詳細(xì)地向他們介紹各方 面的情況，讓其產(chǎn)生

34、被重視感，縮短其適應(yīng)環(huán)境、進(jìn)入角色的時間， 盡早為企業(yè)創(chuàng)造效益。詳細(xì)地介紹企業(yè)情況，就是向初選者“注射疫 苗”。使人體產(chǎn)生一種對“疾病”的抵抗力。(4 )合理利用試用期試用期，用人單位應(yīng)有意識的為全面考查新聘用人員而科學(xué)的安 排其工作，以真正了解他們的工作能力、 合作精神、品行、人生觀等, 從而提高試用期限的運(yùn)用效果，避免轉(zhuǎn)正后不能勝任工作而被辭退。(5 )轉(zhuǎn)正考評對試用人員的轉(zhuǎn)正考評也應(yīng)嚴(yán)格、全面、客觀地進(jìn)行，確保正式 聘用人員是企業(yè)真正需要的人員。3中國最龐大的下載資料庫(整理.版歸原作者所有)f Z Z . U H如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的，不要隨意相信.請訪問3722,加入必要時可

35、將此文件解密成可編輯的DOC或 PPT格式招聘工作中還有一項了解應(yīng)聘人員應(yīng)聘目的任務(wù)，對到企業(yè)工作 心存疑慮的人員應(yīng)認(rèn)真對待，詳細(xì)了解其調(diào)動工作的頻次及其真實原 因，以確定招聘的每一個人都有在企業(yè)長期工作的愿望，從而降低企 業(yè)的人員流動率以降低企業(yè)的人工成本。公正、合理的考評與獎懲通過考評可以了解到企業(yè)所聘人員是否能夠勝任本職工作及其工 作效績。下面就能夠嚴(yán)重影響職工工作情緒、可能產(chǎn)生離職之意的幾 個方面進(jìn)行一下討論。(1)目標(biāo)管理目標(biāo)管理又叫MBO，是當(dāng)前制定工作計劃、考核工作成績較有 效的方法之一。它最主要的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在互動性上，管理者與具體操作 者共同制定工作目標(biāo)和工作計劃，能大大提高員工

36、的主動性。(2 )考評方式學(xué)術(shù)界對考評方法已基本有所共識，就是數(shù)量考 核與360度考核相結(jié)合的方式。但是雖然3 6 0度考核是周邊調(diào)查，但考評人，勢必會有憑感覺 打分的項目，這就不合理、不公正。在實踐中我們采用個人述職與3 6 0度調(diào)查相結(jié)合的方法，效果甚佳。(3 )獎懲標(biāo)準(zhǔn)的制定超額完成工作計劃就應(yīng)當(dāng)獎，沒有完成任務(wù)就要考慮是否罰。為 什么沒有完成任務(wù)就要考慮是否罰呢？而不是一定就罰呢？這又是一 個能否留住員工的關(guān)鍵。完不成工作任務(wù)共有三種情況：一是自身能 力不足；二是有能力，但工作不努力；三是外界不可抗力原因。外界 不可抗力還包括公司內(nèi)不可抗力和公司外不可抗力兩種。如果獎懲制 度不合理，誰

37、又能保證企業(yè)沒有與“倒霉”的高素質(zhì)人才失之交臂 呢？最后，培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃制度也是留住員工的一個關(guān)鍵因素?！净匾舯凇咳耸陆?jīng)理應(yīng)搜集哪些情報?3缶W(wǎng)WW.3722.Cn中國最龐大的下載資料庫（整理.版歸原作者所有）f £ /転1* H如果您不是在網(wǎng)站下載此資料的，不要隨意相信.請訪問3722,加入必要時可將此文件解密成可編輯的DOC或 PPT格式作為一名優(yōu)秀的人事經(jīng)理，為了找出員工跳槽或接受工作的原因， 應(yīng)該不斷進(jìn)行市場調(diào)查及搜集情報。在準(zhǔn)確了解競爭對手在做些什么 之后，可以制定一套應(yīng)對策略，包括為部門經(jīng)理提供比較待遇清單， 讓他們知道競爭對手為求職者可能提供的待遇。當(dāng)他們與求職者面

38、談 時，可以提高待遇直至將優(yōu)秀的人才挖到手。搜集哪些情報競爭對手的有價值情報，包括策略、計劃、工作方法及人員資料。 這些信息能使我們在其下一次的招聘活動開展之前進(jìn)行人才招聘，更 好地對抗對方。招聘方面的情報通常是：最優(yōu)秀的求職者為什么向競爭對手申請 工作，而不愿意向我們申請？若求職者不來我們公司求職，他們會轉(zhuǎn) 向哪家公司？我們公司與其它公司之間的薪水差額是多少？我們公司 在招聘中最終取勝的因素是什么？哪些因素促使一些求職者最終選擇 競爭對手提供的職位？怎樣搜集情報最常用方法是當(dāng)求職者來公司上班的第一天起，采用小組或直接 一對一的方式與他們進(jìn)行面談，在求職者辭職三至六個月之后，對他 們離職后的情

39、況進(jìn)行追蹤。如在求職者上班的第一天，招聘人員與他們面談，可以詢問一些 簡單的問題，例如：來本公司前，你在別的公司干過什么工作？在你 以前任職的公司里，誰的表現(xiàn)非常突出？你能否說服他來本公司工 作？你為什么要離開上一個工作崗位？在你以前的公司里，促使人們 離開公司的不良因素是什么？我們招聘期間，哪些方面使你對本公司 產(chǎn)生興趣或使你不喜歡本公司？你能將本公司的特點(diǎn)列舉出來嗎？你 的前任老板最好的管理方法是什么？最大的弱點(diǎn)是什么？其它情報也很重要你還可以向新員工搜集其它有價值的情報。這類情報包括：幫助 我們了解如何激發(fā)你的積極性及充分發(fā)揮你的能力？在招聘期間我們 哪方面令你失望？希望在我們公司任職多

40、久，你的下一份工作是什 么？此外，在三個月之后，還可以詢問其最初階段的感受，并詢問他 們是否后悔離開以前的公司。 與3中國最龐大的下載資料庫（整理.版歸原作者所有）f Z Z . U H如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的，不要隨意相信.請訪問3722,加入必要時可將此文件解密成可編輯的DOC或 PPT格式美國西雅圖的華盛頓大學(xué)準(zhǔn)備修建一座體育館。消息傳出，立刻 引起了教授們的反對，校方于是順從了教授們的意愿，取消了這項計 劃。教授們?yōu)槭裁磿磳δ兀吭蚴切７竭x定的位置是在校園的華盛 頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到 的美麗湖光。為什么校方又會如此尊重教授們的意見呢？原來

41、，與美 國教授平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)教授的工資一般要低20%左右。教授們之所以愿意接受較低的工資，而不到其它大學(xué)去尋找更高 報酬的教職，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋 沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美 洲最高的雪山之一雷尼爾山峰，開車出去還可以到一息尚存的火山海倫火山。他們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C(jī)會，被華盛頓大學(xué)經(jīng)濟(jì) 系的教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。這表明，華盛頓大學(xué)教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20% 是由良好的自然環(huán)境補(bǔ)償?shù)摹Ｈ绻驗樾藿w育館而破壞了這種景觀， 就意味著工資降低了 20%的程度，教授們就會流向其它大學(xué)。可

42、以預(yù) 見，學(xué)校就不能以原來的貨幣工資水平聘到同樣水平的教授了。由此 可見，美麗的景色也是一種無形財富，它起到了吸引和留住人才的作 用。我們可否利用“雷尼爾效應(yīng)”呢？美麗的西雅圖風(fēng)光可以留住華 盛頓大學(xué)的教授們，同樣的道理，我們的企業(yè)也可以用“美麗的風(fēng)光” 來吸引和留住人才。當(dāng)然，這里的“美麗的風(fēng)光”不僅是自然界的風(fēng) 光，同樣包含著良好的人際關(guān)系和親和的文化氛圍。良好的人際關(guān)系有利于溝通，使人心情愉快；親和的文化氛圍， 有助于凝聚人心，培養(yǎng)團(tuán)隊精神和力量。納爾遜女士是美國卡爾松旅 游公司的總裁，以魅力和智慧領(lǐng)導(dǎo)著其公司。該公司規(guī)定：公司的員 工有為期一周的帶薪休假；公司對好的建議、出色的工作給予

43、鼓勵。 納爾遜女士堅定不移地信守諾言使她獲得了美譽(yù)，員工欣賞她的企業(yè) 是因為她的企業(yè)不只是追求利潤，而且很關(guān)心自己的員工。像納爾遜 這樣出色的企業(yè)家都明白，健康向上的企業(yè)文化將成為公司成功與否 的基石，是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵；如果公司沒有一種屬于自己的 文化氛圍，營造一個“企業(yè)為我家”的軟環(huán)境，就根本無法將人才凝 聚在一起。良好的人際關(guān)系和親和的文化氛圍是企業(yè)文化重要的內(nèi)涵 的體現(xiàn)，而通過始終愛護(hù)人、尊重人，承認(rèn)人們的勞動和做出的成績, 構(gòu)建企業(yè)上下左右良好的溝通系統(tǒng)，讓人才了解和參與企業(yè)的決策與 管理，并切實為他們提供各種必要的保障，增強(qiáng)他們的認(rèn)同感、歸屬3中國最龐大的下載資料庫（整理.版

44、歸原作者所有）f Z Z . U H如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的，不要隨意相信.請訪問3722,加入必要時可將此文件解密成可編輯的DOC或 PPT格式感和忠誠心，讓他們毫無怨言地努力與奉獻(xiàn)，才是抓住企業(yè)文化建設(shè) 的“本”，才能從根本上穩(wěn)定人心，留住人才。薪酬設(shè)計的原則和方式傳統(tǒng)薪酬設(shè)計的原則有：公平性、適度性、安全性、認(rèn)可性、平 衡性、刺激性、交換性和成本控制法等原則?？傮w來說更多關(guān)注的是 員工個人對于薪酬的要求以及可見薪酬的激勵作用，但是隨著時代的 發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)實踐以及管理原則中更多需要的團(tuán)隊合作，事業(yè)的成 功更多的是依賴團(tuán)隊的合作，而不僅僅是個人十分有限的作用，所以 有必要建立基于團(tuán)隊

45、的獎勵而非個人的獎勵機(jī)制。同時需要指出，當(dāng) 物質(zhì)刺激達(dá)到一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，企業(yè)激 勵的作用也伴隨著逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是 從內(nèi)在的心理上去激勵員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)該重視附加報酬和隱 性報酬等員工內(nèi)在的心理需求。薪酬設(shè)計的團(tuán)隊原則在國內(nèi)的一家著名的高科技通信企業(yè)中，長期以來并沒有為銷售 人員提供提成的獎勵，而是團(tuán)隊的奮斗和振興民族企業(yè)的文化創(chuàng)造這 個企業(yè)的領(lǐng)先市場地位。而在協(xié)作性的企業(yè)中，基于團(tuán)隊的獎勵對組 織的績效具有十分重要的作用，使人們意識到只有團(tuán)隊協(xié)作，自己也 才能獲益。盡管從激勵效果來看，獎勵團(tuán)隊比獎勵個人的效果要弱， 但為了促使團(tuán)隊成員

46、之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差 距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊獎 勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團(tuán)隊方面的資金往往占到員工收入 的很大比重。對優(yōu)秀團(tuán)隊的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并 保證團(tuán)隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以 節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節(jié)約的成本乘以一 定的百分比，獎勵給員工所在團(tuán)隊。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎 勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一 部分設(shè)定為獎勵基金，根據(jù)團(tuán)隊目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方 向設(shè)定考核和評選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎勵。酬設(shè)計的隱性報酬原則從宏觀角度

47、而言，報酬由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成：金錢報酬和 非金錢獎勵（直接報酬和間接報酬、物質(zhì)報酬和心理報酬）。金錢報酬3中國最龐大的下載資料庫（整理.版歸原作者所有）f Z Z . b N 如果不是在 網(wǎng)站下載此資料的，不要隨意相信.請訪問3722,加入必要時可將此文件解密成可編輯的DOC或 PPT格式屬于有形的外在報酬主要包括：直接報酬和福利。直接報酬由工資和 獎金構(gòu)成。福利由生活福利、有償假期、個人福利和公共福利等內(nèi)容 組成。非金錢獎勵屬于內(nèi)在的附加報酬，它是基于工作任務(wù)本身但不 能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。 職業(yè)性獎勵又可以細(xì)分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境

48、和人 際關(guān)系、晉升機(jī)會等等；而社會性獎勵由地位象征、表揚(yáng)肯定、榮譽(yù)、 成就感等因素構(gòu)成。這是一種內(nèi)在的激勵方式。外在的金錢激勵方式 雖然能顯著提高效果，但是持續(xù)的時間不長久，處理的不好，會產(chǎn)生 適得其反的反作用；而內(nèi)在的心理激勵，雖然激勵過程需要較長的時 間，但一經(jīng)激勵，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。對于 高層次的人才和知識型的員工，內(nèi)在的心理報酬很大程度上左右著工 作滿意感度和工作成績。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影 響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到 最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和 推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵

49、，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員 工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。薪酬目標(biāo)設(shè)計的雙贏模式個人與組織都有其特定的目標(biāo)指向。個人參與某個組織是為了實 現(xiàn)自己的目標(biāo)，而組織目標(biāo)的形成必然壓制個人目標(biāo)的實現(xiàn)。就薪酬 而言，個人和企業(yè)組織都有各自的薪酬目標(biāo)。作為員工為了實現(xiàn)自己 的價值就希望通過獲取高的報酬來加以體現(xiàn)，而企業(yè)組織為了有效利 用資源和降低運(yùn)轉(zhuǎn)成本希望以“較小的投入”換取較大的回報。結(jié)果,兩個薪酬目標(biāo)之間沒有合適的接口，企業(yè)付出的薪酬沒有能激勵員工 更不能換回高的回報，而員工的愿望和目標(biāo)同樣被壓制，產(chǎn)生怠工心 理。造成企業(yè)對員工不滿，員工對企業(yè)抱怨的局面。所以，管理層在 制訂薪酬制度時，有必要上下

50、相互溝通和協(xié)調(diào)，讓員工參與薪酬制度 的制訂，找到勞資雙方都滿意的結(jié)合點(diǎn)。很多外國公司嘗試讓員工參 與企業(yè)薪酬制度的設(shè)計和管理，結(jié)果令他們發(fā)現(xiàn)了很多意想不到的好 處。讓員工參與薪酬設(shè)計的顯著優(yōu)點(diǎn)是：與沒有員工參加的績效付酬 制度相比，讓員工參與設(shè)計和管理的報酬制度非常令人滿意且具有長 期激勵的效果，同時，企業(yè)的投入達(dá)到最有效和最優(yōu)化。讓員工參與 薪酬設(shè)計還有很多其他隱含的優(yōu)點(diǎn)，這些對于企業(yè)發(fā)展的意義也是十 分巨大的。3中國最龐大的下載資料庫（整理.版歸原作者所有）f Z Z . U H如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的，不要隨意相信.請訪問3722,加入必要時可將此文件解密成可編輯的DOC或 PPT

51、格式1. 增強(qiáng)團(tuán)隊觀念 員工如果能夠參加薪酬設(shè)計，在心理上就會感 到自己是整個企業(yè)管理團(tuán)隊的一員，而不是一個單純的被管理者。從 而激發(fā)員工的積極參與企業(yè)事物的意識。會努力為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn) 策。2. 增強(qiáng)對企業(yè)和管理層的信任度 許多公司采取的是保密工資制 度，薪酬發(fā)放是不公開的，員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在 著聯(lián)系。人們對于自己所獲得的報酬和對企業(yè)的貢獻(xiàn)之間沒有比較的 可能，同時，與別人的比較也不可能進(jìn)行，企業(yè)付出的薪酬是否公平 讓員工感到疑惑和懷疑。這種封閉式制度難以給人平等的感覺，員工 對于管理層的信任度降低。所以，讓員工參與可以減少這種懷疑，增 加上下層之間的信任感。3. 完善薪

52、酬制度員工在參與制度設(shè)計的過程中，可以針對企業(yè) 報酬政策及目的和管理層進(jìn)行必要的溝通。一方面可以促進(jìn)管理者與 員工之間的相互信任，另一方面可以讓薪酬制度中的缺陷充分暴露出 來，企業(yè)針對不足的地方有的放矢的改進(jìn)和完善，構(gòu)建一個有效的全 面的薪資系統(tǒng)。員工參與薪酬設(shè)計的方式薪酬制度作為驅(qū)動公司戰(zhàn)略的工具之一，擔(dān)負(fù)著引導(dǎo)員工行為方 式符合公司戰(zhàn)略需要和融合于企業(yè)文化中的職責(zé)。企業(yè)可以建立薪酬 制訂團(tuán)隊，對于成員的選擇要注意不同部門，不同的背景和身份、不 同學(xué)歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員的比例。用保密的方式 讓員工提出各種意見和建議，然后將員工對于各種意見用圖表結(jié)合數(shù) 據(jù)的方式連接起來，找出那

53、些影響員工工作效率的因素。針對這些因 素加以分析，如果是剛性障礙就調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，如果是柔性障礙（人為 因素的考評不公正等）就完善其他的配套制度。并通過溝通和調(diào)查確定 員工能夠認(rèn)同的合理工資的內(nèi)容構(gòu)成。結(jié)合外部市場的研究，制定員 工可以接受的在企業(yè)內(nèi)的絕對工資數(shù)，這一工資數(shù)和同類企業(yè)員工工 資相比，能最大限度地滿足員工的心理需求和預(yù)期。勞動報酬是基于人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡后得到的 公允的勞動力價值。最佳的絕對公平的薪酬制度是不可能存在的，全 體員工都能滿意的理想薪酬制度也是沒有的，現(xiàn)代企業(yè)所要建立的是 一種基于大多數(shù)員工滿意又能保證企業(yè)利益的雙贏的薪酬制度。中國最龐大的下載資料庫（整

54、理.版歸原作者所有）f Z Z . b N 如果不是在 網(wǎng)站下載此資料的，不要隨意相信.請訪問3722,加入必要時可將此文件解密成可編輯的DOC或 PPT格式視窗通用汽車公司薪酬計劃關(guān)于普通員工的激勵、工資的組成直接工資一-薪酬的最大部分（占全部補(bǔ)償?shù)乃姆种┗竟べY/增加的工資-歸并認(rèn)可的報酬加班補(bǔ)貼浮動工資與經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系福利一一向雇主提出保護(hù)和未來（退休后）安全方面的要求 、浮動工資變化的歷程利潤分享以基準(zhǔn)價格計算的利潤分享總額（1982至1995 年）浮動工資現(xiàn)金工資的一定比例（1996年）現(xiàn)金工資的一定比例，引入股票期權(quán)（1997、1998 年）增強(qiáng)浮動工資（1999年）-與公司績

55、效水平相聯(lián)系的工資百分比-可用現(xiàn)金和股票期權(quán)傳遞的1、什么要增強(qiáng)浮動工資與市場趨勢保持一致重視高管隊伍，并對員工進(jìn)行分類更加重視成功和對經(jīng)營的衡量-在理解和滿足特定經(jīng)營目標(biāo)前提下，支持員工的利益2、增強(qiáng)浮動工資的重點(diǎn)中國最龐大的下載資料庫（整理.版歸原作者所有）f Z Z . U H如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的，不要隨意相信.請訪問3722,加入必要時可將此文件解密成可編輯的DOC或 PPT格式浮動工資機(jī)會增加機(jī)會與責(zé)任水平相聯(lián)系-機(jī)會被表示為基本工資的更大比例 尚未揭示的支付機(jī)會現(xiàn)金和股票期權(quán)的同時使用-現(xiàn)金和每年承認(rèn)的期權(quán)數(shù)量的混合將在經(jīng)營結(jié)果的基礎(chǔ)上 變化全球經(jīng)營績效衡量尺度和目標(biāo)與高管人員一樣-50%勺凈收入和50%勺凈資產(chǎn)報酬率3、一個EVP支付的例子第7級的員工，基本工資為65000美元目標(biāo)機(jī)會為：$ 65000X 4%=$2600 經(jīng)營業(yè)績結(jié)果為：100%凈資產(chǎn)報酬率：80%凈收入： 三、挑戰(zhàn)期權(quán)的擴(kuò)展擴(kuò)大了美國和加拿大之外的員工人數(shù)通過激勵計劃，更加關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和消除競爭差距 增強(qiáng)績效過程和同支付面的聯(lián)系如何使用薪資調(diào)查報告企業(yè)通過薪資調(diào)查，可以獲得一