推進(jìn)流程動態(tài)管理

1、作者:日期:#推進(jìn)流程動態(tài)管理-企業(yè)管理論文推進(jìn)流程動態(tài)管理文江和明楊文針對行業(yè)競爭日益激烈的現(xiàn)狀，建筑施工企業(yè)應(yīng)更多地關(guān)注自身流程體系的建設(shè)，實施規(guī)范化、動態(tài)化的流程管理，將流程做精做細(xì)，從而充分發(fā)揮流程 體系在提升內(nèi)部工作效率、效益，降低管理成本等方面的作用，使流程管理真正 成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展強(qiáng)有力的推手。經(jīng)過多年的蓬勃發(fā)展，國內(nèi)建筑市場已變得更為開放、行業(yè)監(jiān)管曰益成熟,建筑施工企業(yè)在追求規(guī)模擴(kuò)張的同時，更多地將目光轉(zhuǎn)向企業(yè)綜合實力和盈利能 力的提升，關(guān)注內(nèi)部管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化建設(shè)。在多年的改革創(chuàng)新后,目前大部分建筑施工企業(yè)已搭建起較為完善的現(xiàn)代企業(yè)管理流程體系，并取得不 錯的成效

2、。然而，隨著外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)的業(yè)務(wù)組成、組織架構(gòu)、管理 需求等也在不斷調(diào)整，已有管理流程體系的不足隨之凸顯。為了更好地適應(yīng)內(nèi)外 部環(huán)境的變化，滿足企業(yè)發(fā)展需求，企業(yè)流程體系也需進(jìn)行規(guī)范化、 動態(tài)化的管理。那么，建筑施工企業(yè)應(yīng)該如何在現(xiàn)有體系的基礎(chǔ)上，做好流程的動態(tài)管理?F面，筆者將在分析建筑施工企業(yè)流程體系普遍存在的不足的基礎(chǔ)上，結(jié)合中交 四航局（以下簡稱“四航局”）在流程動態(tài)管理上的實際工作經(jīng)驗總結(jié)， 對這一 問題進(jìn)行探討。建筑施工企業(yè)流程體系普遍存在的不足 結(jié)合四航局內(nèi)部流程體系管理實際情況以及行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的相關(guān)經(jīng)驗總結(jié)，筆者認(rèn)為，目前國內(nèi)建筑施工企業(yè)在流程體系建設(shè)上普遍存在著四

3、個方面 的不足。是覆蓋面不足，企業(yè)已進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、地域（主要指海外市場）但新的管理流程卻未能隨之建立。 二是更新不及時，企業(yè)的管理實際和發(fā)展需求 已經(jīng)發(fā)生較大變化，但相應(yīng)的流程卻未隨之進(jìn)行調(diào)整。 三是存在冗余和沖突，企業(yè)內(nèi)部各管理機(jī)構(gòu)、職能部門因自身需求對管理體系進(jìn)行補(bǔ)充和完善，但因編制 主體不同，如過程中缺乏溝通和綜合性的評判，則可能導(dǎo)致流程間存在重復(fù)和沖 突。四是執(zhí)行不到位，一方面，由于編制人員因自身能力不夠或信息掌握、分析 不充分等原因，導(dǎo)致流程不符合實際工作情況，難以落地，另一方面，因缺乏有 效的監(jiān)督和考核激勵，使得流程不能得到切實的執(zhí)行。為有效避免這些不足，四航局積極推進(jìn)內(nèi)部流程

4、體系動態(tài)管理， 通過流程體系“實施一梳理一診斷一優(yōu)化”的不斷循環(huán)，持續(xù)提升企業(yè)管理水平。流程實施 一般情況下，流程使用人員在新流程實施過程中會經(jīng)歷一個流程滿意度微笑曲線（如圖1），為保證流程能夠順利推行，新流程推行過程中可采取“三化” 措施，先僵化、再優(yōu)化、后固化。新流程設(shè)計時，很難做到盡善盡美，因此在確定流程實施的必要性后， 針對推行初期容易出現(xiàn)的抵制、混亂等情況導(dǎo)致的流程夭折，可采取僵化推行的強(qiáng) 制措施，對流程進(jìn)行試運行；流程試行一段時間后，流程設(shè)計和執(zhí)行中存在的不 足得以充分地暴露，這時則需對流程進(jìn)行優(yōu)化；優(yōu)化完成，員工普遍適應(yīng)流程后, 流程就能夠進(jìn)入平穩(wěn)運行階段，固化下來。但須注意的是

5、，固化并不意味著流程 不再進(jìn)行調(diào)整，而是流程進(jìn)入了運行成熟期，可根據(jù)流程體系管理計劃定期進(jìn)行 梳理和維護(hù)。流程梳理四航局對流程體系的梳理工作主要包括兩方面的內(nèi)容， 一是建立內(nèi)部流程數(shù)據(jù)庫并及時更新：二是根據(jù)流程數(shù)據(jù)庫，組織編制年度流程編修計劃，并跟進(jìn) 執(zhí)行。建立內(nèi)部流程數(shù)據(jù)庫。為更好地梳理和掌握四航局內(nèi)部流程實施情況， 流程管理部門基于企業(yè)價值鏈，編制形成流程清單，建立流程數(shù)據(jù)庫，并及時跟進(jìn) 各管理機(jī)構(gòu)對流程的調(diào)整，更新數(shù)據(jù)資料。流程數(shù)據(jù)庫的建立及梳理工作的持續(xù)開展，一方面能夠幫助管理者全面而清晰地掌握企業(yè)現(xiàn)行的流程，發(fā)現(xiàn)流程覆蓋 的缺失或冗余，從而及時進(jìn)行完善和優(yōu)化；另一方面，明確了各業(yè)務(wù)流

6、程的管理 責(zé)任主體，以便更有效地組織相應(yīng)部門對現(xiàn)行流程進(jìn)行定期的評判和調(diào)整。編制年度流程編修計劃。受時間、精力、資源方面的限制，企業(yè)不可能在流程優(yōu)化上面面俱到，因此建立流程數(shù)據(jù)庫后，四航局流程管理部門于每年初組 織相關(guān)部門對現(xiàn)行流程進(jìn)行綜合評判， 制定年度流程編修計劃，明確本年度流程 管理的重點和優(yōu)化的先后順序，并跟進(jìn)執(zhí)行。同時，將各部門對流程優(yōu)化工作的 開展情況作為部門績效考核的一項重要內(nèi)容。 這些措施的實施，使得流程體系管 理和優(yōu)化工作的開展更為有效、有序。對現(xiàn)行流程的綜合性評判從三個緯度展開，一是流程對業(yè)務(wù)發(fā)展的重要性：二是流程在運行過程中的績效表現(xiàn)；三是流程改進(jìn)實施成本的高低。首先,根

7、據(jù)流程的重要性和績效表現(xiàn)，確定本年度內(nèi)部流程優(yōu)化的關(guān)注重點（如圖2）；其次，根據(jù)關(guān)注的重要程度和流程優(yōu)化的實施成本， 確定流程優(yōu)化的先后順序（如 圖3 ）。51.ff HKtIB JtUdVflTUa4 fm- *rii!Wfc*農(nóng)唱ff*r I 証 t .r11流程診斷 在確定需要優(yōu)化的流程后，接下來則應(yīng)進(jìn)行流程診斷，找出流程存在缺陷的原因。流程的診斷可通過以下三個步驟進(jìn)行。通過頭腦表象問題描述。組織流程管理和使用的相關(guān)人員進(jìn)行集體討論,減少成本、縮短時間、降低風(fēng)暴等方法，圍繞流程優(yōu)化的四個目標(biāo)（提高質(zhì)量、需引導(dǎo)參與人員把握三個重點，一是討論最好按照實際業(yè)務(wù)流程開展的環(huán)節(jié)展開，多用事實和數(shù)據(jù)

8、說話，這樣能夠更好地避免問題的遺漏，同時也使得問題的呈現(xiàn)更加有說服力；二是在問題的闡述過程中，其他人員要避免打斷或就問題進(jìn)行盤問；三是應(yīng)安排專門的人員進(jìn)行記錄， 同時在問題表述完成后，組織判斷問題是否真實存在，是否嚴(yán)重，在資源有限的情況下，可針對較為嚴(yán)重的問題進(jìn)行優(yōu)先改進(jìn)。問題根源挖掘。根據(jù)匯總梳理后的表象問題，繼續(xù)組織相關(guān)人員對流程問題產(chǎn)生的根本原因進(jìn)行深入挖掘，通過“現(xiàn)象一原因”的重復(fù)詢問和解答， 直至不能再進(jìn)一步分解為止，從而得出流程問題的根源。問題分類整理。在完成對流程問題的深入挖掘后，可通過魚骨圖等分析方法對流程問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行整理和分類， 使問題得以更系統(tǒng)地呈現(xiàn)，以便針對不同類型

9、的原因制定相應(yīng)的優(yōu)化措施。流程優(yōu)化一般情況下，流程問題產(chǎn)生的原因可分為四大類： 流程編制、組織及人員落實、信息系統(tǒng)以及其他外部原因（業(yè)主審批效率低、供應(yīng)商供貨不及時等）不同類型的原因需采取相應(yīng)的措施進(jìn)行優(yōu)化。 其中，組織及人員落實方面的不足可通過強(qiáng)化監(jiān)督、激勵措施予以改進(jìn)；信息系統(tǒng)支持力度不夠,應(yīng)組織流程管理人員及信息技術(shù)人員共同參與，建設(shè)或優(yōu)化流程配套的信息系統(tǒng);其他外部原因,則需要強(qiáng)化與相應(yīng)單位的溝通和工作跟進(jìn)力度。對于流程編制存在的問題，不同的企業(yè)根據(jù)自身工作特點,有不同的思路和措施。下面介紹兩種常用的流程編制優(yōu)化方法。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法：對于新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的流程，由于缺乏經(jīng)驗，可考慮參照行業(yè)內(nèi)在該項業(yè)務(wù)中領(lǐng)先者的相應(yīng)做法，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部文化、人員水平、信息化程 度等實際情況進(jìn)行編制。ESIA分析法：針對現(xiàn)有流程的優(yōu)化，首先，可運用5WIH等方法，查找流程設(shè)計中的冗余或非增值活動，并予以清除：其次，分析余下各工作環(huán)節(jié)是否 能夠進(jìn)一步簡化，主要關(guān)注流程中的