萬達集團成本控制體系剖析

1、萬達集團工程項目成本控制體系剖析一、成本管理思路與方法房地產(chǎn)成本就是指在房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程中所發(fā)生的全部成本和費用支出總額，是指為達到特定目的而發(fā)生或應(yīng)發(fā)生的價值投入。房地產(chǎn)成本不僅指耗費已發(fā)生的實際成本，還包括預(yù)計在經(jīng)營活動中，可能發(fā)生的預(yù)計成本以及變動成本。是通過管理活動，保證達到組織既定成本目標(biāo)的過程；或是在一定的約束條件下，為達到既定成本目標(biāo)采取的一系列有組織的活動。“成本管理”的最終目標(biāo)是將成本合理地揭示出來，并運用合理的控制方法與手段進行“成本優(yōu)化”，以達到“效益（利潤、品牌等）最大化”。第一部分 成本管理的內(nèi)涵及成本管理的原則1、 成本管理的內(nèi)涵成本管理是貫穿房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的一

2、條極為重要的軸線，通過參與決策、拿地、定位策劃、營銷、設(shè)計、招投標(biāo)、施工、材料采購、竣工驗收、后評估等各環(huán)節(jié)，分析對比，實現(xiàn)項目價值最大化。成本管理的目標(biāo)是保證成本的支出獲得最大效益-提升價值。成本管理的基本內(nèi)容-合理確定成本與有效控制成本。2、成本管理的原則2.1要有全員參與的成本意識。公司所有員工都必須有成本意識，并貫徹于日常工作中。成本管理和控制不是單靠哪個部門就可以做好的事，需要靠公司所有員工、所有部門在各自的職責(zé)范圍內(nèi)，共同進行成本控制，開源節(jié)流。2.2全過程的成本管理原則。項目從決策、設(shè)計、施工到竣工驗收及項目的后評估，要有完整的概算、預(yù)算及結(jié)算，全過程要有主動、及時的成本比較、方

3、案選擇、信息反饋與分析控制；2.3合同化的管理原則。所有預(yù)結(jié)算成本范圍內(nèi)的成本，都需簽定經(jīng)濟合同，細(xì)致、明確地規(guī)定乙方的工作范圍、內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及工程結(jié)算辦法、違約責(zé)任等；2.4 目標(biāo)利潤制約下的目標(biāo)成本管理原則。項目投資決策階段確定的項目收益水平是項目最終收益的下限，與此對應(yīng)的成本水平在售價不能提高的情況下，是不可突破的項目成本目標(biāo)（上限）；2.4內(nèi)部分級、分部門控制原則。任何部門、任何個人不能單獨代表公司，獨立完成涉及公司利益流出的成本決策與業(yè)務(wù)操作；業(yè)務(wù)操作實施前要按程序報批，操作與監(jiān)控相分離。各部門對自己的成本發(fā)生額度負(fù)責(zé)，在部門限額不變的條件下可內(nèi)部調(diào)整，但不可超出限額控制值。2.5

4、可復(fù)查原則。業(yè)務(wù)操作及概算、預(yù)算、結(jié)算全過程應(yīng)有完整、詳細(xì)的記錄和檔案管理，預(yù)、決算工作結(jié)果應(yīng)具備100%的可復(fù)查性第二部分 各階段成本控制的思路與方法由于房地產(chǎn)的成本控制是全員、全過程、全方位的項目，注定成本控制的過程是較為復(fù)雜、艱辛、敏感而又細(xì)致的系統(tǒng)工程。由于成本涉及面極廣，所以對房地產(chǎn)公司而言，創(chuàng)造成本優(yōu)勢可能要比獲取差異優(yōu)勢付出更多的努力。根據(jù)成本管理的原則，將項目開發(fā)的各階段的成本控制的方法及要點匯總?cè)缦隆８鶕?jù)房地產(chǎn)的開發(fā)的特點，房地產(chǎn)的成本控制主要經(jīng)歷以下5個階段： l 立項及策劃階段成本控制l 設(shè)計階段的成本控制l 招標(biāo)階段及施工階段的成本控制l 銷售階段的成本控制l 竣工結(jié)算

5、及維護階段的成本控制1、 立項及策劃階段成本控制1.1 控制要求：全面深入了解地塊和市場情況，了解當(dāng)?shù)氐恼缘氖召M標(biāo)準(zhǔn)，合理確定估算基礎(chǔ)；準(zhǔn)確定位目標(biāo)市場，選擇性價比最好的產(chǎn)品及組合（通過方案組合的比選測算確定）。1.2 控制重點：項目所處的位置，地 質(zhì) 狀 況，地 下地上管線；市政接口的位置；紅線內(nèi)拆遷的費用；周邊規(guī)劃及規(guī)劃指標(biāo)的確定；政府壟斷情況，地區(qū)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品檔次（符合地塊價值），配套標(biāo)準(zhǔn)，戶型，層高及總高，停車方式，特殊要求。1.3 控制方法：1.3.1 充分做好市場調(diào)研及地塊現(xiàn)狀調(diào)研，在公司要求利潤水平下測算能承受的最大地價。1.3.2 最大限度利用規(guī)劃條件，提高容積率，以獲得

6、最大利潤。1.3.3 盡量搞好與政府部門的關(guān)系，根據(jù)同行業(yè)的經(jīng)驗，對一些收費力度比較弱的收費項目，采取“拖”的辦法，爭取不交或少交。1.3.4 能包干的費用決不分開交。例如：市政開口費、市政補償費等。1.3.5 盡量拖后，并分多次支付。2、設(shè)計階段的成本控制2.1 各階段的控制要求：2.1.1 方案設(shè)計階段:通過限額設(shè)計使經(jīng)濟合理性最大，方案優(yōu)化，制定目標(biāo)成本（結(jié)合建造標(biāo)準(zhǔn)），制定出圖計劃（時間）。2.1.2 擴初階段的要求：選型合理，檔次符合，技術(shù)成熟，市場占有率較高。2.1.3 施工圖設(shè)計階段的控制要求:保證圖紙的質(zhì)量和深度,能滿足施工圖預(yù)算的編制要求。2.2 控制重點：2.2.1 方案設(shè)

7、計階段：設(shè)計質(zhì)量及深度；設(shè)計周期；產(chǎn)品技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)；優(yōu)化內(nèi)容：標(biāo)高確定，結(jié)構(gòu)形式，基礎(chǔ)形式，特殊設(shè)備和功能要求。2.2.2 擴初設(shè)計階段：設(shè)備參數(shù)的控制，將設(shè)計提供材料設(shè)備規(guī)格型號的要求前置，編制部品控制計劃。2.2.3 施工圖設(shè)計階段：主要設(shè)計，細(xì)部設(shè)計，主要用料標(biāo)準(zhǔn)的確定。限額：鋼筋，砼，裝修，管線用量指標(biāo)；各專業(yè)之間的錯漏碰缺。與責(zé)任成本值及目標(biāo)成本值對比，是否超標(biāo)。2.3 控制方法：2.3.1 要做到事前控制。在獲得土地后，應(yīng)進行項目指標(biāo)測算；方案確定前，進行各個方案的經(jīng)濟指標(biāo)對比；做好設(shè)計方案的評審，加強設(shè)計方案優(yōu)化；實行限額施工圖設(shè)計，給設(shè)計師一個設(shè)計的限額指標(biāo)；加強設(shè)計質(zhì)量檢查監(jiān)

8、督，減少設(shè)計變更費用；應(yīng)聯(lián)合公司設(shè)計、工程、成本人員應(yīng)會同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計單位進行修正，避免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費；2.3.2配合采購部，確定圖紙中甲方指定材料的材質(zhì)、規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)。2.2.3對施工圖的合理性、技術(shù)經(jīng)濟性負(fù)責(zé)；必要時可以委托社會中介機構(gòu)對施工圖的技術(shù)經(jīng)濟性進行論證。3、 招標(biāo)階段及施工階段的成本控制3.1 成本控制要求：招標(biāo)評審，定標(biāo)報告。具體為：根據(jù)工程計劃制定招標(biāo)計劃；供應(yīng)商考察與資格預(yù)審等。全面統(tǒng)籌，減少臨時性花費；控制場地使用、進度

9、和方案。依據(jù)合同，事先核算，完工確認(rèn)，及時辦理，手續(xù)完備，資料齊全。3.2 控制重點：召開標(biāo)前會議，明確范圍與標(biāo)準(zhǔn)劃分，詳細(xì)評標(biāo)，保證價格合理性；三通一平費用的控制，臨時設(shè)施費用的控制，施工組織設(shè)計審查；圖紙會審交底，作好事前、事中、事后控制工程進度和質(zhì)量；重大變更：造價高，影響報建，影響品質(zhì)，影響工期，影響銷售承諾；關(guān)鍵工期節(jié)點的付款；每月動態(tài)報表；相關(guān)索賠及時通知。3.3 控制方法：3.3.1 圖紙會審交底：這個階段包括擴初圖會審、施工圖會審、分項分部會審及各專業(yè)技術(shù)圖紙會審。圖紙多層次會簽及審批制度，各專業(yè)互審互簽制度，力爭在開工前將圖紙上存在的問題修改完并提出最好最優(yōu)的方案，例如材料替

10、代等。這個工作有設(shè)計部主導(dǎo)，工程、采購、成本部門協(xié)助。對因銷售要求需設(shè)樣板間或變更的，銷售部應(yīng)提前介入，且銷售、工程要緊密結(jié)合，分清主體與精裝修的界限，杜絕出現(xiàn)土建施工完精裝修拆掉重新施工造成成本浪費的現(xiàn)象。如果出現(xiàn)，分析原因,避免以后類似情況發(fā)生。 3.3.2 設(shè)計變更：由于工程變更是施工環(huán)節(jié)管理的一個重點，也是難點，控制不好不但會影響項目工程進度與施工質(zhì)量，更會增加不可控制的成本，因此必須對變更進行嚴(yán)格鑒定和確定，明晰責(zé)任關(guān)系。對工程變更，一定要先測算造價后再決定是否執(zhí)行。避免先施工后算帳的現(xiàn)象。對變更進行技術(shù)經(jīng)濟比較，嚴(yán)格控制設(shè)計變更。及時評估變更對造價、銷售的影響，提倡優(yōu)化方案，降低造

11、價的變更。盡量減少增加造價的變更。對于下發(fā)的變更，工程部人員應(yīng)跟蹤落實執(zhí)行情況，每月5日前，整理匯總上月1日-30日（31日）發(fā)生完畢（施工完）的設(shè)計變更但，并在每張變更單上注明實施情況。匯總單經(jīng)主辦人及工程部經(jīng)理確認(rèn)后，送之成本部。成本部確定合適設(shè)計變更費用后，作為工程結(jié)算價的一部分。3.3.3 簽證：簽證項目發(fā)生后，工程部一定要分清責(zé)任和范圍。對合同內(nèi)的項目一概不再簽證。對合同外的項目，一定要分清責(zé)任方。例如：由于施工方的原因造成施工工期滯后，原來該8月份完成的節(jié)點拖到9月份施工，在此期間，甲方指定的材料價格上漲，施工方提出材料調(diào)整認(rèn)價，是否應(yīng)該給？當(dāng)然不能調(diào)整。所以這要求大家平時多看合同

12、、招標(biāo)文件、施工圖紙等，避免不必要的失誤，給公司的成本造成浪費。對于簽證，公司有詳細(xì)的簽證制度，這里不再贅述。3.3.4 合理的規(guī)避索賠風(fēng)險：3.3.4.1 工程進度資金不到位時的索賠風(fēng)險控制。首先，在簽定合同時，約定進度款支付超期時如何進行費用計算的條款。其次，簽訂相應(yīng)的補充條款，以免事件發(fā)生時間較長，出現(xiàn)相互之間難以分清責(zé)任而發(fā)生不利于建設(shè)單位的扯皮現(xiàn)象。 3.3.4.2 對工程變更和現(xiàn)場工程簽證的成本控制。嚴(yán)格按照合同要求的約定時限和程序進行。3.3.5 作好事前、事中、事后控制工程進度和質(zhì)量。堅決避免因重進度輕質(zhì)量的現(xiàn)象，否則，不僅加大公司物業(yè)管理的難度，導(dǎo)致物業(yè)管理成本增加，還會降低

13、公司的美譽度。3.3.6 熟練運用施工規(guī)范，在不影響工程品質(zhì)的前提下，對施工工藝、方案等多提方案創(chuàng)新，對超出使用要求、比較貴或使用量比較大的材料可提請更換，采用同樣滿足要求的價格低的材料代替。4、 銷售階段的成本控制4.1 成本控制要求：制定營銷方案；推廣計劃要合理有效；執(zhí)行過程的成本控制； 效果評估至關(guān)重要。銷售資料及營銷承諾的多專業(yè)評審（保修期限的確定），營銷費用不超預(yù)算，售樓工程的合理策劃與成本目標(biāo)管理。4.2 控制重點：樣板房材料的展示與說明；樣板房及售樓處的位置、數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)；營銷費用詳細(xì)計劃和按進度支出。營銷效果的及時跟蹤及后評估。4.3 控制方法：4.3.1 增強工作的計劃性、預(yù)見

14、性，結(jié)合階段工作目標(biāo)和目標(biāo)成本細(xì)化科目預(yù)算，合理調(diào)配資源；在總額內(nèi)由營銷中心提出使用項目和預(yù)算，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審查同意后執(zhí)行。4.3.4 費用使用應(yīng)與銷售進度保持協(xié)調(diào)；分期（月、階段）使用計劃應(yīng)當(dāng)報成本管理部備案。5、 竣工結(jié)算及維護階段的成本控制 5.1 成本控制要求：及時性，合理性，全面性，系統(tǒng)性；落實維修責(zé)任；物業(yè)提前介入，把握全壽命期成本，獨立、健康運營，防止物業(yè)管理虧損。及時的進行項目后評估，實際成本與責(zé)任成本及目標(biāo)成本的對比。5.2 控制重點：驗收文件中對時間、質(zhì)量和數(shù)量的確認(rèn)；對隱蔽和拆除工程和中間驗收，入伙的配合及保修協(xié)議的落實；工程和材料的數(shù)量和價格依據(jù)；工期和費用索賠，有關(guān)質(zhì)量

15、和配合處罰；超付的可能性；一次性投資與使用成本的平衡，智能化系統(tǒng)，景觀燈具，水景；維修責(zé)任索賠辦理。項目總結(jié)評估。5.3 控制方法：5.3.1 加強結(jié)算資料的審核。對每一項變更、簽證要理清其發(fā)生的必要性，分清責(zé)任。5.3.2 加強成本分析及成本考核。通過投資目標(biāo)值與實際值的對比，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，作為以后項目開發(fā)的參考。二、萬達工程項目成本控制體系1.公司概況及組織架構(gòu)大連萬達集團創(chuàng)立于1988年，形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化旅游和連鎖百貨四大核心產(chǎn)業(yè)。2014年12月23日，萬達商業(yè)地產(chǎn)在港交所掛牌上市。萬達商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司是中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，已在全國開業(yè)88座萬達廣場，持有物業(yè)面

16、積規(guī)模全球第二，計劃到2014年開業(yè)109座萬達廣場，持有物業(yè)面積2203萬平方米，成為全球排名第一的不動產(chǎn)企業(yè)。萬達商業(yè)地產(chǎn)公司擁有全國唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團隊、全國性的連鎖商業(yè)管理公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。萬達廣場歷經(jīng)10年發(fā)展，已從第一代的單店、第二代的組合店，發(fā)展到第三代城市綜合體。城市綜合體是萬達集團在世界獨創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)模式，內(nèi)容包括大型商業(yè)中心、商業(yè)步行街、五星級酒店、商務(wù)酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、休閑、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈，萬達廣場就是城市商業(yè)中心。萬達商業(yè)地產(chǎn)本部組織架構(gòu)2、 萬達項目管理辦

17、法“2342模式”A.權(quán)責(zé)2條線：縱向強管控，橫向強協(xié)同1.縱向強管控：三級管理，逐級盯針對商業(yè)綜合體項目，進度就是現(xiàn)金流，進度就是生命線，為強化對進度的管控，首先萬達針對不同的節(jié)點類別確立了不同的管控和監(jiān)控方式。萬達計劃根據(jù)項目差異(如是否含酒店)共制定了8類模板，開發(fā)期均按20個月、22個月、24個月、26個月進行編制，整體項目計劃模板共325個節(jié)點(含酒店353個)，根據(jù)不同節(jié)點類別，萬達確立了不同的管控方式，具體管控關(guān)系如下所示：2.橫向強協(xié)同：責(zé)任一條線，勁往一處使縱向管控關(guān)系明確后，在落實具體某個節(jié)點責(zé)任主體的時候，萬達采取的不是落到某一個部門或者人員身上，而是責(zé)任一條線的方式，比

18、如施工圖設(shè)計單位的確定，責(zé)任人就分別有項目公司設(shè)計主管、項目公司設(shè)計部經(jīng)理、項目公司分管設(shè)計副總經(jīng)理、項目公司總經(jīng)理、規(guī)劃院項目負(fù)責(zé)人、規(guī)劃院分管建筑所長、分管項目副院長、規(guī)劃院院長及分管規(guī)劃副總裁，如果該節(jié)點延誤，該節(jié)點責(zé)任人就要共同受罰。為什么要采取這種方式?主要是因為萬達采取集團強管控模式，對進度要求異常嚴(yán)格，因此強化集團及下屬公司高管的管理責(zé)任，便于項目層面進度出現(xiàn)延誤風(fēng)險時，能夠及時協(xié)調(diào)資源來共同解決。如下圖所示：B.流程3要點：編制方式合理，調(diào)整規(guī)則清晰，調(diào)整程序嚴(yán)格1.編制方式合理：多部門協(xié)商，群策群力推演完成在計劃編制時，為保障計劃的合理性，所有綜合體項目都參照8類計劃模板，以

19、項目摘牌信息中明確的交地之日，作為計劃有效工期的起點時間，結(jié)合項目實際情況(地質(zhì)情況、嚴(yán)寒冬施、超高層等)，由項目管理中心計劃部組織召開項目啟動會，并牽頭組織項目計劃的編制工作，在項目摘牌后30天內(nèi)完成計劃編制，具體流程如下：通過各部門共同參與和推演的方式，各部門工作節(jié)點、勾稽關(guān)系及相互配合支撐關(guān)系就最大程度的明確下來，為后續(xù)執(zhí)行奠定了基礎(chǔ)。2.明確調(diào)整規(guī)則：讓計劃執(zhí)行無借口在計劃明確以后，過程中就必須嚴(yán)格執(zhí)行，但在很多企業(yè)日常工作中，假如節(jié)點延誤，往往能夠找出一大堆理由要調(diào)計劃，萬達為保障計劃的嚴(yán)肅性，原則上不予調(diào)整，明確規(guī)定只有發(fā)生如下七類情況下才可以調(diào)整，其他一律不可調(diào)整。3.嚴(yán)格調(diào)整程

20、序：層層加碼，傳遞壓力在明確了調(diào)整規(guī)則后，發(fā)起調(diào)整流程審批時也會根據(jù)節(jié)點級別定義不同的流程終端，加大流程審批難度，反向迫使責(zé)任人盡力趕工。C、業(yè)務(wù)4前置：超常規(guī)工作，縮短前期工作時間，拿地即開工 萬達一級計劃規(guī)定，交地后75天土方開挖，融資證件交地后60天完成，主力店、次主力店與步行街商鋪的業(yè)態(tài)規(guī)劃在交地后90天完成按照正常操作，即使有嚴(yán)密的計劃，萬達也很難在規(guī)定時間內(nèi)完成商業(yè)廣場中酒店與大商業(yè)的開業(yè)。因此，為完成計劃，萬達在各地的操作中采取了一系列的超常規(guī)手段，其實最主要是要搶前期時間，做到拿地即開工，提高資金周轉(zhuǎn)率。1.團隊組建前置為保障項目工作正常開展，項目團隊的搭建是首要前提，萬達要求

21、項目班子組建在項目摘牌前60天就開始進行，在摘牌前30天完成，而財務(wù)、成本、工程和設(shè)計等編制人員的最終到崗留出兩個月招聘時間，要求在摘牌后30天全部到崗。2.設(shè)計前置萬達在摘牌前20天即召開規(guī)劃設(shè)計啟動會，在交地后5天即完成總圖指標(biāo)簽批移交，交地后25天即完成單體方案簽批移交，速度比常規(guī)企業(yè)快了3-4個月。另外正常項目是全部或基礎(chǔ)圖紙完成后進行施工，但22個月的工期不允許萬達這樣做，為此萬達在管理上采取分段出圖，保證施工如先完成土方開挖圖再完成樁基圖而不是上部設(shè)計完成后才進行基礎(chǔ)與圍護的設(shè)計。3.報建超常規(guī)由于良好的政府關(guān)系，及項目對當(dāng)?shù)氐挠绊懀f達拿地前就與地方政府進行深入溝通，雙方約定好開

22、業(yè)時間后，萬達與政府相關(guān)部門對接，政府為萬達開辟綠色通道，以倒計時方式讓各項報批獲得快速通過。這種待遇不是一般開發(fā)企業(yè)能享受的，背后是萬達過去的信譽與商業(yè)開發(fā)為地方帶來的稅收、就業(yè)及周邊土地升值利益。4.招標(biāo)前置萬達總包招標(biāo)在摘牌后5天即開始，在摘牌后45天即完成，由總部成本部完成，同時與圖紙設(shè)計穿插進行，確保在交地后50天就可以實現(xiàn)總包進場。D、考核2個燈：黃燈預(yù)警，紅燈殺人為保障進度目標(biāo)的達成，嚴(yán)考核是一種有效的驅(qū)動方式，為此，基于計劃模板權(quán)責(zé)矩陣，萬達明確了集團及項目公司層面各責(zé)任主體需要負(fù)責(zé)的節(jié)點，如下：在明確了責(zé)任人后，萬達針對每個節(jié)點賦予不同的考核分值，其中一級節(jié)點15分，二級節(jié)點

23、10分，三級節(jié)點5分，針對這些節(jié)點萬達出臺了紅黃兩大亮燈機制：在這樣的情況下，每個人特別緊張自己的工作，生怕誤了節(jié)點，每個人都知道下一步要干什么，一定不能耽誤，耽誤了在信息化系統(tǒng)中全集團都可以看得到，紅燈數(shù)量還會在總裁辦公會上通報，這是很大的壓力。所以在橫向一條線考核的情況下，出現(xiàn)一個黃燈大家都一起研究解決，出現(xiàn)一個紅燈是很大的事，大家一起擺平，搶回來。這樣執(zhí)行的效果非常不錯，在2013年上半年，全集團只出現(xiàn)了兩個紅燈，一個二級節(jié)點，一個三級節(jié)點。另外萬達每年底還會針對各責(zé)任人計劃達成情況得出各自分值，形成每個人的年度計劃系數(shù)，與年度獎金掛鉤，通過這種強考核的機制，有效驅(qū)動了萬達計劃執(zhí)行效果。

24、綜上所述，萬達自上而下通過清晰的權(quán)責(zé)劃分，科學(xué)的流程管理，前置與超常規(guī)的業(yè)務(wù)操作以，嚴(yán)格的考核四大機制，有效的提升了計劃達成率，成就了萬達強執(zhí)行力和速度傳奇，值得業(yè)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。3、萬達成本控制部模式及各專項管理辦法（1）執(zhí)行管理制度，配合編制、修訂管理制度中成本、招投標(biāo)和合同管理方面的內(nèi)容；（2）實行成本控制人員垂直管理，對全體成本控制人員聘用、考核、薪酬待遇、晉級、獎懲、調(diào)轉(zhuǎn)等業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一管理；（3）成本管理方面A、配合落實新開發(fā)項目的前期工作，牽頭編制或?qū)徍诵麻_發(fā)項目的科研目標(biāo)成本中工程成本部分；B、審核項目公司編制的目標(biāo)成本中的工程成本；C、牽頭完成項目經(jīng)營決策文件，參與項目建造標(biāo)

25、準(zhǔn)的編制；D、監(jiān)督各項目的成本動態(tài)控制工作，進行直接委托和大額及超規(guī)合同付款審批，進行大額設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證審批，進行成本超支報警及處理審批；E、對各項目工程類合同結(jié)算進行三級審核；F、對各項目工程決算進行監(jiān)控和復(fù)核；G、參與股份公司訴訟、糾紛中涉及成本方面的事務(wù)處理；H、收集整理各項目的成本后評價資料，建立成本信息資料庫；I、定期收集整理各項目的材料設(shè)備信息，建立材料設(shè)備信息資料庫；J、收集整理各地的政府行政事業(yè)性收費資料和工程造價資料。（4）招投標(biāo)方面A、負(fù)責(zé)組織股份公司的集中采購（材料設(shè)備）、項目總承包招標(biāo)和第一類招標(biāo)項目（品牌庫招標(biāo)）；B、指導(dǎo)、監(jiān)督第二類招標(biāo)項目（品牌庫招標(biāo)）；C、建

26、立、評價及更新股份公司的合格供方品牌庫，指導(dǎo)、監(jiān)督項目公司的供方管理；D、逐步組織實施股份公司網(wǎng)上招標(biāo)工作；E、編制各類招標(biāo)的示范文本；F、負(fù)責(zé)建立招標(biāo)成果的資料庫；G、每年初編制股份公司的年度集中采購目標(biāo)。（5）合同管理方面A、對總承包、集中采購的合同進行審批；B、對第一類招標(biāo)項目的合同進行審批；C、編制各類合同的示范文本；D、監(jiān)督、指導(dǎo)項目公司的合同檔案管理；E、組織業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的日常培訓(xùn)和研討會議。 3、項目公司成本部職責(zé)（1）按股份公司成本垂直管理的制度規(guī)定，負(fù)責(zé)股份公司所屬公司的成本控制工作；（2）組織、協(xié)調(diào)、編制項目目標(biāo)成本，按批準(zhǔn)的項目目標(biāo)成本，做好成本動態(tài)控制，負(fù)責(zé)項目

27、設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證的審核；（3）負(fù)責(zé)項目的預(yù)算、決算的編制；（4）配合股份公司相關(guān)部門牽頭編制股份公司所屬公司的招標(biāo)采購權(quán)限范圍之內(nèi)的招標(biāo)文件；（5）負(fù)責(zé)所有合同管理（原件），參與審核合同款項的撥付；（6）按股份公司要求，及時建立成本和材料設(shè)備信息資料庫；（7）每季度編制成本運行的評價綜述，隨成本動態(tài)控制表一起上報；（8）負(fù)責(zé)定期收集建筑材料設(shè)備、工程造價、營銷費用等各項綜合成本信息；（9）可直接向上級報告成本控制情況。 4、集團公司成本控制部人員崗位編制 成本控制部（組）關(guān)鍵職責(zé)備注崗位編制（人）部門領(lǐng)導(dǎo)各版塊統(tǒng)籌管理，主要防范項目風(fēng)險，控制項目成本 總經(jīng)理1副

28、總經(jīng)理6前期測算組前期可研測算供老板決策，形成最終決策文件即目標(biāo)成本（細(xì)化各項指標(biāo)）成本控制部審核工程類成本；財務(wù)部審核非工程類成本。土建成本5過程控制組目標(biāo)成本確定后，對招投標(biāo)進行系統(tǒng)評審（總包工程量計算、內(nèi)外裝修、總價包干、技術(shù)指標(biāo)、付款業(yè)務(wù)、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證審批）；超支預(yù)警；編制整體結(jié)算計劃動態(tài)成本表、付款統(tǒng)計表土建成本10水電成本4裝飾成本2招標(biāo)采購組一類（內(nèi)外裝、照明、總包、電梯、空調(diào)等，由集團執(zhí)行采購）、二類（水泵、消防等，由項目執(zhí)行采購）品牌庫招標(biāo)；材料設(shè)備集團集中采購（標(biāo)準(zhǔn)化）；地方類（門窗、機電、給排水、園林景觀等，由項目執(zhí)行采購）；直接委托（30萬以內(nèi)、政府壟斷等）；項目

29、每月上報招標(biāo)計劃。一、二類采購從品牌庫中選擇，經(jīng)過考察、招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組定期評審、董事長審批方可入庫土建工程師15機電工程師4檢查指導(dǎo)組檢查成本制度執(zhí)行情況；結(jié)算復(fù)核，檢驗原先的測算標(biāo)準(zhǔn)，建立成本數(shù)據(jù)庫，為將來測算提供更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，控制將來的目標(biāo)成本及對設(shè)計的技術(shù)指標(biāo)要求；監(jiān)督、檢查二類、地方類招標(biāo)（日常報備，5日之內(nèi)）；現(xiàn)場指導(dǎo)檢查（成本檔案、變更、簽證）。單體經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)、安裝工程造價統(tǒng)計表、工程成本分析表（比照目標(biāo)成本）土建成本7合計（集團本部成本宏觀控制人員54名）545、項目公司成本部人員崗位編制 成本部（集團垂直管理主要指：人員垂直管理；業(yè)務(wù)交流和培訓(xùn)；成本人員保護）崗位編制

30、（人）經(jīng)理1副經(jīng)理1招投標(biāo)2土建成本2水電成本2合計（每個項目配置7-8名成本預(yù)算人員，萬達42個項目，合計330名成本預(yù)算人員）8 6、萬達項目目標(biāo)成本管理具體操作指引 項目成本管理（1）項目目標(biāo)成本確定可研成本：項目摘牌前，股份公司成本控制部根據(jù)發(fā)展部提供各種政策及銷售價格和規(guī)劃院提供的方案指標(biāo)等，結(jié)合當(dāng)?shù)亟ㄖ袌鲇绊懗杀镜母鞣N因素，會同財務(wù)部，共同測算出供股份公司立項決策的投資估算，報董事長批準(zhǔn)?？裳谐杀臼撬鶎夙椖抗緟⑴c摘牌競爭的最高成本。目標(biāo)成本：項目開盤前，股份公司成本控制部會同財務(wù)部對影響成本的所有因素重新審核后確定項目實施成本，作為簽訂項目經(jīng)營決策文件的組成

31、部分，報董事長批準(zhǔn)。（2）設(shè)計優(yōu)化萬達很早就開始探索房地產(chǎn)優(yōu)化，并取得了較好的效果。其優(yōu)化原則如下：A明確工作計劃，合理將設(shè)計計劃和優(yōu)化計劃整一體，提煉多個設(shè)計優(yōu)化互動環(huán)節(jié)；B咨詢公司在結(jié)構(gòu)方案論證會開始介入，全面了解甲方需求和計劃，提出優(yōu)化關(guān)鍵項；相關(guān)優(yōu)化工作持續(xù)到一版施工圖完成主要工作；C首先要確保建筑結(jié)構(gòu)的安全性，其次對其功能品質(zhì)、施工速度及設(shè)計優(yōu)化進行綜合平衡，而不是一味為了控制結(jié)構(gòu)材料用量而進行優(yōu)化；D尊重施工圖外審單位的意見，重大決策各方協(xié)商確定；E優(yōu)化意見確定后，在施工圖中逐一銷項核對，避免遺漏；F上述工作均在現(xiàn)場發(fā)放每一版的正式施工圖前完成，保證優(yōu)化意見落地。（3）項目成本過程

32、管理A股份公司成本控制部負(fù)責(zé)對項目成本過程管理進行監(jiān)控和審批。B所屬項目公司必須依據(jù)已批準(zhǔn)的可研成本和目標(biāo)成本，對項目開發(fā)過程中各階段的業(yè)務(wù)進行連續(xù)監(jiān)控，制定控制成本的措施。C所屬項目公司成本控制部必須組織或參與所有影響項目成本的業(yè)務(wù)包括但不限于：限額指標(biāo)的控制、設(shè)計方案優(yōu)化和施工圖會審、招標(biāo)(采購)、直接委托和限價、合同簽訂、設(shè)計變更與現(xiàn)場簽證、合同付款。D成本動態(tài)管理：a成本動態(tài)管理過程中，需建立成本臺帳，做好成本動態(tài)控制報表，控制好施工過程中的現(xiàn)場簽證和設(shè)計變更等工作。b成本核算與分析：所屬項目公司必須按項目成本核算與分析工作指引的規(guī)定，每季度進行項目成本核算和經(jīng)濟活動分析，對目標(biāo)成本的

33、執(zhí)行情況進行階段性的檢查和總結(jié)，分析成本發(fā)生的增減動態(tài)和趨勢，并通過分析成本細(xì)項超支發(fā)生的原因，及時制定控制成本的措施。c項目成本超支處理：項目開發(fā)建設(shè)過程中發(fā)生了特殊事項，導(dǎo)致成本細(xì)項即將超出目標(biāo)成本時，由所屬項目公司按照項目成本超支的規(guī)定流程進行成本超支報警并提出處理建議，以書面形式報股份公司審批，包括：不使用預(yù)備費、使用預(yù)備費、調(diào)增目標(biāo)成本。E對于含酒店的項目，所屬項目公司和酒店公司應(yīng)按照酒店管理制度中綜合體項目中酒店公司與股份公司所屬項目公司工程及成本界面的規(guī)定，各自負(fù)責(zé)其界面內(nèi)的成本管理工作。（4）項目結(jié)算管理    A項目公司根據(jù)項目開發(fā)計劃

34、執(zhí)行書編制項目整體結(jié)算計劃，并于每季度末對結(jié)算計劃進行修訂后報股份公司成本控制部。    B項目工程結(jié)算由所屬項目公司成本控制部組織，工程(配套)部和開發(fā)設(shè)計部配合。    C股份公司對項目工程類合同結(jié)算實行三級審核。    D項目結(jié)算完成后，股份公司成本控制部按照項目經(jīng)營決策文件確定的目標(biāo)成本進行成本復(fù)核。（5）成本檔案管理    A成本檔案是指成本系統(tǒng)在目標(biāo)成本、過程管理、工程結(jié)算、招投標(biāo)、直接委托、經(jīng)濟合同管理等活動中形成的有保存

35、價值的文字、圖紙、聲像等歷史紀(jì)錄。    B成本檔案管理必須執(zhí)行股份公司檔案管理規(guī)定。    C股份公司成本控制部和所屬項目公司成本控制部是日常成本檔案管理的責(zé)任部門，負(fù)責(zé)成本檔案的收集、整理、保管、使用和移交。    D成本檔案達到保存期限后，必須由保管部門報股份公司成本控制部、股份公司辦公室、分管成本副總裁和分管人力資源副總裁批準(zhǔn)后，方可統(tǒng)一銷毀。重要文件還需報總裁批準(zhǔn)。7、萬達成本控制流程l 萬達工程各階段成本管控及其重點管理內(nèi)容1.立項階段：成本測算，項目經(jīng)濟性評價，

36、盈利目標(biāo)2.策劃階段：選擇性價比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品目標(biāo)與發(fā)展計劃3.設(shè)計階段：產(chǎn)品目標(biāo)與成本目標(biāo)的制定（1）方案：最經(jīng)濟合理方案，符合項目定位，體現(xiàn)產(chǎn)品特征（2）初步：材料設(shè)備的合理選型（3）施工圖：限額設(shè)計，圖紙的質(zhì)量和時間保證4.發(fā)包階段：通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（與合作伙伴雙贏的關(guān)系，資源與技術(shù)的把握）5.施工階段：變更和簽證的管理，付款審核，動態(tài)監(jiān)控6.竣工階段：結(jié)算、索賠辦理，項目后評估7.營銷階段：營銷費用預(yù)算管理，售樓工程成本控制，銷售承諾與資料的把關(guān)8.維護運營階段：保修金、維護費用的管理l 萬達成本管控流程（及案例說明）1.前期管控（1）事前控制最有效的

37、措施是限額設(shè)計成本管理的事前控制最重要的莫過于設(shè)計階段的成本控制。在規(guī)劃設(shè)計階段，對整個工程投資影響最大，可以達到80%以上。在對所開發(fā)的樓盤定位以后，作為設(shè)計階段成本控制最有利的措施就是限額設(shè)計，即根據(jù)專業(yè)投資分解，對工程量指標(biāo)進行控制，從而既能滿足功能和工藝要求，又經(jīng)濟合理。案例：南昌萬達星城一期一區(qū)項目2003年初開工，利潤僅2000多萬元，住宅樓設(shè)計時未考慮限額設(shè)計，加之同年鋼筋、水泥價格急劇上漲，在主體未封頂時，僅鋼筋、水泥漲價即達800多萬元；之后萬達成本部和管理公司一起做分析，經(jīng)過綜合指標(biāo)的橫向?qū)Ρ?，認(rèn)為主要建材含量較高，因此在南昌萬達星城三期一區(qū)工程中采用了限額設(shè)計，僅鋼筋一項

38、同比一期一區(qū)降低工程成本約700萬元。（2）招投標(biāo)及合同管理是成本管理過程中不可缺少的環(huán)節(jié)一個好的招投標(biāo)既可使得我們可以從眾多的投標(biāo)者中選擇裝備精良、技術(shù)過硬、管理水平高、社會信譽好、報價合理的優(yōu)秀施工隊伍，又可使得我們得到一個清晰、易操作的經(jīng)濟合同，可為工程成本控制打下良好的基礎(chǔ)。案例：萬達星城一期一區(qū)的費率招標(biāo)到三期一區(qū)的工程量清單招標(biāo)，從圖紙一到就招標(biāo)到標(biāo)前的圖紙審查研討優(yōu)化后招標(biāo)，從在施工過程中對主要材料限品牌限價到直接在招標(biāo)文件中對主要材料直接指定品牌投標(biāo)單位自主競價，從工程竣工后全部按實結(jié)算的結(jié)算方式到工程結(jié)算時只需合同包干總價加設(shè)計變更，不難看出南昌萬達地產(chǎn)公司雖然在招投標(biāo)的道路

39、上走過了不少坎坷的路程，但也因不斷的努力獲得了一些令人鼓舞的成績。南昌萬達星城二期一區(qū)16#、17#樓景觀工程招標(biāo)，南昌萬達地產(chǎn)公司的高小帆總經(jīng)理和王新龍工程總監(jiān)帶領(lǐng)各專業(yè)設(shè)計師、現(xiàn)場工程師和造價師在招標(biāo)前一同對圖紙進行研討，各抒己見，在既不影響景觀效果，又要將該項目成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)的情況下，找尋研討各種可行的更合理經(jīng)濟的優(yōu)化方案，經(jīng)過好幾個輪回，使得該項目成本從最初的260余萬元降為166萬元，其中僅橋面的木棧道改為仿木紋水泥壓花地坪一項，不但解決了該橋面需行駛車輛木棧道強度不高易損壞的問題，又使成本降低了14萬元。2.中期管控成本動態(tài)臺賬與成本預(yù)警意識貫穿整個工程實施階段成本管理的

40、事中控制主要在施工階段，在這一階段中，工程施工歷時長、生產(chǎn)工序多、建筑材料多樣、材料價格變化甚至環(huán)境氣候影響等原因都使得可能遇到的情況復(fù)雜多變，招投標(biāo)、合同洽談、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、材料限價等各個環(huán)節(jié)的任何疏忽都可能帶來成本的超支。在這一階段里成本管理重點是圍繞成本動態(tài)臺帳展開。a.目標(biāo)設(shè)計變更費用的責(zé)任部門是規(guī)劃設(shè)計部，因設(shè)計質(zhì)量引起的設(shè)計變更費用不應(yīng)超過目標(biāo)設(shè)計變更費用，規(guī)劃設(shè)計部與設(shè)計院簽訂施工圖委托設(shè)計時將此控制值寫入合同條款中；b.目標(biāo)現(xiàn)場簽證費用的責(zé)任部門是工程部，現(xiàn)場簽證費用不應(yīng)超過目標(biāo)現(xiàn)場簽證費用，工程部與監(jiān)理單位簽訂工程監(jiān)理合同時將此控制值寫入合同條款中。成本控制部對設(shè)計變更

41、和現(xiàn)場簽證進行“一單一算”，及時掌握已發(fā)生的設(shè)計變更及現(xiàn)。3.后期管控工程結(jié)算審核是事后控制的最后階段工程結(jié)算的審核在成本管理過程中的作用同樣不可小看，是否能真正將工程成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，只有工程結(jié)算完畢才能體現(xiàn)，同時也是成本管理的一個重要組成部分。這需要對工程施工圖紙了然于胸，掌握施工合同條款內(nèi)涵，設(shè)計變更簽證條理清晰，竭盡所能排除施工單位一切“鉆空子”行為，爭取在成本管理的最后關(guān)頭，把好成本控制關(guān)。案例：萬達星城一期消防道路工程結(jié)算時，現(xiàn)場簽證了機械臺班進出場費用，通過向現(xiàn)場工程師了解工地現(xiàn)場情況，結(jié)合合同條款中“總價包干，合同價款中包含了施工過程中發(fā)生的大型機械進出場費用”的明確規(guī)

42、定，認(rèn)定該簽證單不予計算。工程結(jié)算審核完成后，是結(jié)算成果的總結(jié)、分析階段，將結(jié)算成果與目標(biāo)成本進行對比，找到差異、分析原因、揚長避短、總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，變“被動”為“主動”，為下一個項目改進功能、降低成本打下堅實的基石。三、 萬達成本管理可操作性分析與評價1、萬達項目成本管理特點成本方面萬達注重四點：一、集權(quán)控制。選擇施工隊伍，招投標(biāo)，集中采購，都以集權(quán)控制為主。萬達集團財務(wù)和成本控制實行垂直管理，項目財務(wù)管理隸屬集團財務(wù)部，資金由集團統(tǒng)一調(diào)配，能有效加強集團控制力，對各地公司起到支持和監(jiān)督作用。二、準(zhǔn)決算管理。所有項目全部施工圖出齊，預(yù)算做好，與施工單位簽訂準(zhǔn)決算合同，凡是沒有圖紙變更，就不再決

43、算。這樣可以很好堵塞內(nèi)部管理的漏洞。三、從設(shè)計上控制成本。成本控制的關(guān)鍵是設(shè)計成本控制，要實行帶造價控制的圖紙設(shè)計及設(shè)計優(yōu)化，才能有效控制和減少成本。四、 重視事后控制，即成本檔案管理，為項目投入使用后的成本糾紛提供依據(jù)2、對萬達成本管控模式的思考2.1事前控制最有效的措施是限額設(shè)計 成本管理的事前控制最重要的莫過于設(shè)計階段的成本控制了，據(jù)有關(guān)資料顯示，在規(guī)劃設(shè)計階段，對整個工程投資影響最大，可以達到80%以上；在施工圖設(shè)計階段，影響工程成本的可能性為10%15%；而到了工程實施階段，影響工程投資的可能性已經(jīng)只有5%。由此看來，控制工程成本的關(guān)鍵在于設(shè)計階段。由于施工階段是“按圖施工”，在施工

44、階段所進行的投資控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程費用，實際決定工程項目投資多少，在設(shè)計階段就已確定。所以無論從成本管理系統(tǒng)環(huán)節(jié)看，還是從投資利用、成本控制方面看，設(shè)計階段工程成本管理工作不但必要而且很重要。 在對所開發(fā)的樓盤定位以后，作為設(shè)計階段成本控制最有利的措施就是限額設(shè)計，即根據(jù)各專業(yè)進行投資分解，對工程量指標(biāo)進行控制，從而既能滿足功能和工藝要求，又經(jīng)濟合理。例：南昌萬達星城一期一區(qū)項目2003年初開工，利潤僅2000多萬元，住宅樓設(shè)計時未考慮限額設(shè)計，加之同年鋼筋、水泥價格急劇上漲，在主體未封頂時，僅鋼筋、水泥漲價即達800多萬元；之后我們成本部和管理公司一起來

45、做分析，經(jīng)過綜合指標(biāo)的橫向?qū)Ρ?，認(rèn)為主要建材含量較高，因此在南昌萬達星城三期一區(qū)工程中采用了限額設(shè)計，僅鋼筋一項同比一期一區(qū)降低工程成本約700萬元。因此，南昌公司成本部不間斷的組織業(yè)務(wù)研討，在已結(jié)算的基礎(chǔ)上不斷整理、歸納綜合指標(biāo)，已漸成方案研討中限額設(shè)計的有力支撐。但限額設(shè)計并不是一味地考慮節(jié)省投資，更不是簡單地將投資砍一刀，只有在設(shè)計環(huán)節(jié)多參與研討，多方面聽取不同的意見和建議，并經(jīng)過多次的交流和碰撞，才能把問題想深、想透，才能找出一些容易忽視但足以致命的問題，才能在服從于經(jīng)營的前提下，真正把好工程成本管理的第一關(guān)，并為總體工程成本控制打好基礎(chǔ)。如三期一區(qū)外墻保溫系統(tǒng)，江西省2005年推行使

46、用保溫節(jié)能系統(tǒng)（含外墻及外門窗），此項費用約1800萬元，且并不屬于原目標(biāo)成本范圍。是否做，如何做？南昌公司并未一味地從一個角度去看待這個問題，而是召集相關(guān)部門進行研討，充分聽取各部門的建議，決定增加此項內(nèi)容，同時調(diào)整售價。目前來看，市場反應(yīng)效果明顯，且不影響項目利潤指標(biāo)。2.2招投標(biāo)及合同管理是成本管理過程中不可缺少的環(huán)節(jié) 成本管理還有一個不可缺少的環(huán)節(jié)就是招投標(biāo)和合同管理階段。一個好的招投標(biāo)既可使得我們可以從眾多的投標(biāo)者中選擇裝備精良、技術(shù)過硬、管理水平高、社會信譽好、報價合理的優(yōu)秀施工隊伍，又可使得我們得到一個清晰、易操作的經(jīng)濟合同，可為工程成本控制打下良好的基礎(chǔ)；但招投標(biāo)工作又是一個需

47、各經(jīng)辦部門緊密協(xié)作、經(jīng)常與優(yōu)化設(shè)計，合理化方案研討交織的復(fù)雜過程，因此招投標(biāo)作得好，是錦上添花，作得不好，可使得前期工作功虧一匱。從萬達星城一期一區(qū)的費率招標(biāo)到三期一區(qū)的工程量清單招標(biāo)，從圖紙一到就招標(biāo)到標(biāo)前的圖紙審查研討優(yōu)化后招標(biāo)，從在施工過程中對主要材料限品牌限價到直接在招標(biāo)文件中對主要材料直接指定品牌投標(biāo)單位自主競價，從工程竣工后全部按實結(jié)算的結(jié)算方式到工程結(jié)算時只需合同包干總價加設(shè)計變更，不難看出南昌地產(chǎn)公司雖然在招投標(biāo)的道路上走過了不少坎坷的路程，但也因不斷的努力獲得了一些令人鼓舞的成績。最有感觸的就是南昌萬達星城二期一區(qū)16#、17#樓景觀工程招標(biāo)，南昌地產(chǎn)公司的高小帆總經(jīng)理和王新

48、龍工程總監(jiān)帶領(lǐng)各專業(yè)設(shè)計師、現(xiàn)場工程師和造價師在招標(biāo)前一同對圖紙進行研討，各抒己見，在既不影響景觀效果，又要將該項目成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)的情況下，找尋研討各種可行的更合理經(jīng)濟的優(yōu)化方案，經(jīng)過好幾個輪回，使得該項目成本從最初的260余萬元降為166萬元，其中僅橋面的木棧道改為仿木紋水泥壓花地坪一項，不但解決了該橋面需行駛車輛木棧道強度不高易損壞的問題，又使成本降低了14萬元。 通過合同管理規(guī)范合同簽訂的會簽審核體系，使施工過程中可能出現(xiàn)的各種情況操作起來有法可依、有章可循，為今后的工程結(jié)算奠定扎實的路基。隨著管理公司經(jīng)營管理制度的推行，管理公司建立了全面的招投標(biāo)制度和合同管理制度，南昌地產(chǎn)公

49、司也在管理公司的指引下不斷摸索總結(jié)如何更好地做好招投標(biāo)工作，完善招標(biāo)模式，同時嚴(yán)格合同管理，對合同條款逐一進行研討保障合同的嚴(yán)謹(jǐn)性，針對不同的工程項目擬訂出相應(yīng)的合同模塊以提高合同的實用性，并將合同條款融入到招標(biāo)文件中，使招投標(biāo)和合同在成本控制方面相輔相成，發(fā)揮更大的作用。2.3成本動態(tài)臺帳與成本預(yù)警意識貫穿整個工程實施階段成本管理的事中控制主要在施工階段，在這一階段中，工程施工歷時長、生產(chǎn)工序多、建筑材料多樣、材料價格變化甚至環(huán)境氣候影響等原因都使得可能遇到的情況復(fù)雜多變，招投標(biāo)、合同洽談、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、材料限價等各個環(huán)節(jié)的任何疏忽都可能帶來成本的超支。在這一階段里成本管理重點是圍繞成

50、本動態(tài)臺帳展開。 成本控制部對設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證進行“一單一算”，及時掌握已發(fā)生的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證費用。通過將目標(biāo)成本落實到具體部門、具體責(zé)任人，使得人人有成本意識、人人參與成本控制，形成系統(tǒng)的成本管理體系。在這段過程中，成本控制部最重要的職責(zé)就是及時將已發(fā)生的工程合同價款、已發(fā)生的工程設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證費及時匯總到成本動態(tài)臺帳中，隨時對各成本細(xì)項進行核算和分析，若有成本細(xì)項超支的苗頭出現(xiàn)，立即提出預(yù)警，并找出原因，與各相關(guān)部門共同商討解決的辦法，采取對應(yīng)的措施盡量將該細(xì)項成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)。對已超支的成本細(xì)項，通過成本差異分析，找出超支的原因，在后期的項目中對癥下藥避免類似情況發(fā)生。

51、正是通過對萬達星城一期一區(qū)進行成本差異分析，找出了一期一區(qū)單體樓主體超支的原因主要是施工期間水泥、鋼筋材料價格上漲幅度較大且水泥、鋼筋含量偏高造成該部分費用增加，所以及時提出了對已出圖的二期16#、17#樓進行圖紙優(yōu)化、對即將委托設(shè)計的三期一區(qū)進行限額設(shè)計的要求，使得后期項目鋼筋、砼含量大大降低，以達到控制主體建筑成本的目的。2.4工程結(jié)算審核是事后控制的最后階段工程結(jié)算的審核在成本管理過程中的作用同樣不可小看，是否能真正將工程成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，只有工程結(jié)算完畢才能體現(xiàn)，同時也是成本管理的一個重要組成部分。工程結(jié)算是一個艱苦、漫長、繁瑣的過程，施工過程中的一點一滴都體現(xiàn)在工程竣工結(jié)算資

52、料中，對以前歷史的回顧，回顧的清楚，結(jié)算就快，反之就慢。需要造價師用專業(yè)的眼光、豐富的經(jīng)驗、敬業(yè)的精神進行綜合的評判，對工程施工圖紙了然于胸，掌握施工合同條款內(nèi)涵，設(shè)計變更簽證條理清晰，竭盡所能排除施工單位一切“鉆空子”行為，爭取在成本管理的最后關(guān)頭，把好成本控制關(guān)。審核前首先應(yīng)審查相關(guān)竣工結(jié)算資料，從施工圖紙、施工合同到工程全過程的動態(tài)資料都要一一核對，力求資料完整齊全，這樣才能確保審核工作的正常進行。審核時要做好調(diào)查研究，深入工地現(xiàn)場，準(zhǔn)確計算工程量，合理套用各分項單價，根據(jù)合同規(guī)定選擇費用標(biāo)準(zhǔn)，逐條逐項進行計算、匯總，特別是現(xiàn)場簽證費用，應(yīng)審核其合理性和有效性，不能見有簽證就給予計量，杜

53、絕和防范不實際的開支，確實降低工程成本實現(xiàn)經(jīng)濟效益。萬達星城一期消防道路工程結(jié)算時，現(xiàn)場簽證了機械臺班進出場費用，通過向現(xiàn)場工程師了解工地現(xiàn)場情況，結(jié)合合同條款中“總價包干，合同價款中包含了施工過程中發(fā)生的大型機械進出場費用”的明確規(guī)定，認(rèn)定該簽證單不予計算。工程結(jié)算審核完成后，是結(jié)算成果的總結(jié)、分析階段，將結(jié)算成果與目標(biāo)成本進行對比，找到差異、分析原因、揚長避短、總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，變“被動”為“主動”，為下一個項目改進功能、降低成本打下堅實的基石。附件：萬達商業(yè)項目成本管理特點1、目標(biāo)成本管控：萬達商業(yè)地產(chǎn)項目的目標(biāo)成本也是分為五個版本，分別是可研目標(biāo)成本、計劃目標(biāo)成本（經(jīng)營策劃書初稿階段）、目

54、標(biāo)控制成本（項目經(jīng)營策劃書中間稿）、預(yù)目標(biāo)成本（項目經(jīng)營策劃書終稿）、目標(biāo)成本；目標(biāo)成本評審的責(zé)任主體是集團成本部、財務(wù)部和決策委員會；目標(biāo)成本審批的四大原則1）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)；2）滿足顧客需求；3）競爭策略要求；4）目標(biāo)倒逼原則：可研目標(biāo)成本->計劃目標(biāo)成本->目標(biāo)控制成本->預(yù)目標(biāo)成本->目標(biāo)成本目標(biāo)成本調(diào)整范圍：1）市場變化和公司戰(zhàn)略的主動調(diào)整；2）貸款額度變化導(dǎo)致財務(wù)費用增減；3）發(fā)生機構(gòu)重組；4）稅收及優(yōu)惠政策；5）商業(yè)業(yè)態(tài)變化或主力店技術(shù)要求變化；2、成本動態(tài)控制：控制責(zé)任主體是集團成本部或財務(wù)部，控制的內(nèi)容有：1）限額設(shè)計指標(biāo)的確定；2）設(shè)計方案優(yōu)化和施工圖的審

55、定；3）業(yè)務(wù)分包（招投標(biāo)）；4）材料設(shè)備限價、比價；5）合同簽訂；6）設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證；7）合同付款等；集團成本部負(fù)責(zé)編制工程成本臺賬，集團財務(wù)部負(fù)責(zé)編制非工程成本臺賬；（注：這一點分工與綠城類似；）3、成本核算與分析：1）每季進行成本核算與分析工作，對目標(biāo)成本的執(zhí)行情況進行階段性檢查與總結(jié)，分析成本增減動態(tài)和趨勢，并通過仔細(xì)分析細(xì)項超支原因，及時制定成本控制措施；2）成本報表是作為季度經(jīng)營分析報告的組成部分；（注：這一點做法值得借鑒，也是萬達能夠?qū)⒊杀緞討B(tài)回顧做好的關(guān)鍵原因）4、成本超支審批：*萬達將成本超支的審批分成兩種情況：（細(xì)項）1）不使用預(yù)備費：10%以內(nèi)報集團成本部審批，10%以

56、上報成本分管副總審批；2）使用預(yù)備費：工程類報成本部，非工程類報財務(wù)部；*如果整體目標(biāo)成本超標(biāo)，則需報集團經(jīng)營決策委員會審批。（整體）*如果在項目實施過程中，發(fā)現(xiàn)成本細(xì)項的超支或減少，均需報集團審批；*管理費用和營銷費用目標(biāo)值在任何情況下都不允許被突破！5、結(jié)算審批1）如果細(xì)項超預(yù)算，則需報集團成本部、財務(wù)部審批；2）如果整體超支，則需報集團經(jīng)營決策委員會審批；6、限額控制1）總成本控制；2）低效資產(chǎn)設(shè)計指標(biāo)的控制：公建配套相關(guān)指標(biāo)的控制；3）施工圖結(jié)構(gòu)設(shè)計指標(biāo)的控制；建筑優(yōu)化設(shè)計在建筑設(shè)計領(lǐng)域，一種較為普遍的場景是：設(shè)計師在局促的設(shè)計費和緊迫的時間壓力下，將設(shè)計規(guī)范轉(zhuǎn)換成圖紙，只要能按時提交

57、設(shè)計，甲方通過，不延誤工期即為完成任務(wù)，缺失了設(shè)計本身的整體規(guī)劃感和創(chuàng)作感，拿到圖紙的開發(fā)商亦沒有時間比選，開始馬不停蹄地建造，投入了大量的成本，卻難以成就高品質(zhì)項目，很可能還會因為選材設(shè)備的安排不合理，承擔(dān)未來高額的運行費用。房地產(chǎn)優(yōu)化使設(shè)計進一步完善優(yōu)化設(shè)計并不是一道算術(shù)題，也沒有唯一正確的答案。優(yōu)化是在追求設(shè)計水平進一步合理化和進一步提升。清華城市規(guī)劃設(shè)計研究院副院長袁昕如是說?！皟?yōu)化在基礎(chǔ)層面拋棄一些不合理的因素，找到更好的解決方案。是否合理的評判不盡相同，但是對于不同的專業(yè)，在不同的項目上目標(biāo)是一致的。對于開發(fā)商來講就是在保證建筑安全與功能的同時節(jié)省成本?！眱?yōu)化的過程，并不是要等發(fā)現(xiàn)“病癥”去補救，而是必須在設(shè)計之前就開始。清城華筑建筑設(shè)計研究院副院長陳首春比喻，就跟中醫(yī)治病一樣，“上工治未病”，要真正的大醫(yī)是在生病之前把病診斷出來。建筑也是一樣。正是開發(fā)商追求工期完工的速度以及對于設(shè)計費用的要求，使得設(shè)計不能夠在開發(fā)商預(yù)想的時間和費用下做得那么完善，所以需要咨詢、優(yōu)化、設(shè)計一起做，需要設(shè)計師用智慧和經(jīng)驗去做優(yōu)化的設(shè)計。建筑優(yōu)化空間有多大，什么樣的建筑需要優(yōu)化?以清華城市規(guī)劃設(shè)計研究院副總工程師王昌興多年的經(jīng)驗來看，常規(guī)的建筑，設(shè)計開發(fā)經(jīng)驗會相對多一些，有比較成熟的做法，優(yōu)化空間比較少。越復(fù)雜的地形，越復(fù)雜的使用功能，優(yōu)化的空間就越