案例：新開業(yè)酒店的人力資源規(guī)劃

1、新開業(yè)酒店的人力資源規(guī)劃一、背景XX 酒店集團最初只是一家普通的國有賓館，由于地處國家著名的旅游景點附近，故迅 速發(fā)展壯大 -原有賓館已經(jīng)推倒重建成為一家五星級大酒店。集團在此嘗到甜頭后，先后在 四個旅游景點附近收購了四家三星級的酒店。 對于新收購的酒店， 集團只是派去了總經(jīng)理和 財務(wù)部全班人馬， 其他人員都采取本地招聘的政策。 因集團認為服務(wù)員容易招到， 而且簡單 培訓(xùn)就可以上崗，所以只是進行簡單的面試， 只要應(yīng)聘者長相順眼就可以， 同時， 為了降低 人工成本，服務(wù)員的工資比較低。二、問題趙某是集團新委派的下屬一家酒店的總經(jīng)理， 剛上任就遇到酒店西餐廳經(jīng)理帶著幾名熟 手跳槽的事情，他急忙叫來

2、人事部經(jīng)理商談此事，人事部經(jīng)理滿口答應(yīng)，立即解決此事。第二天， 趙某去西餐廳視察， 發(fā)現(xiàn)有的西餐廳服務(wù)員擺臺時把刀叉經(jīng)常擺錯， 有的不知 道如何開啟酒瓶， 領(lǐng)班除了長得順眼和會一味傻笑外， 根本不知道如何處理顧客的投訴。 緊 接著倉庫管理員跑來告訴趙某說發(fā)現(xiàn)丟失了銀質(zhì)的餐具， 懷疑是服務(wù)員小張偷的， 但現(xiàn)在已 經(jīng)找不見小張了。趙某一查倉庫的賬本， 發(fā)現(xiàn)很多東西都寫著丟失。趙某很生氣， 要求人事 部經(jīng)理解釋此事， a 事部經(jīng)理辯解說因為員工流動率太大，多數(shù)員工都是才來不到 10 天的 新手，餐廳經(jīng)理、領(lǐng)班、保安也是如此，所以做事不熟練，丟東西比較多。趙某忍不住問： “難道顧客不投訴嗎 ?” 人事

3、部經(jīng)理回答說： “投訴，當(dāng)然投訴，但沒關(guān)系，因為現(xiàn)在是旅 游旺季， 不會影響生意的。 ”趙某對于人事部經(jīng)理的回答非常不滿意， 又詢問了一些員工后， 發(fā)現(xiàn)人事部經(jīng)理經(jīng)常隨意指使員工做各種事情， 例如接送人事部經(jīng)理的兒子上下學(xué)、 給他的 妻子送飯等等。如果員工不服從，立即開除。趙某考慮再三，決定給酒店換血-重新招聘一批骨干人員， 于是給集團總部寫了一份有關(guān)人力資源規(guī)劃的報告， 申請高薪從外地招聘一批 骨干人員， 并增加培訓(xùn)投入。 同時人事部經(jīng)理也給集團總部寫了一份報告，說趙某預(yù)算超支，還危言聳聽造成人心惶惶，使管理更加困難，而且違背了員工本地化政策。三、思考題：1、趙某的想法是否正確 ?酒店是否必

4、須從外地雇傭一批新的骨干人員?2 、趙某應(yīng)當(dāng)采取哪些措施以解決酒店目前面臨的問題?3、酒店的人力資源規(guī)劃重點是什么 ? 服務(wù)員是否需要進行規(guī)劃，或者等到需要時再招聘 ?4 、趙某應(yīng)當(dāng)與什么人一起完成酒店的人力資源規(guī)劃?在進行人力資源規(guī)劃的過程中，會遇到哪些問題 ?發(fā)言人 1:1、不盡正確，外地可以雇傭一些骨干員工，但要控制比例，大部分員工特別是一線人 員建議本地化。不過對于技巧培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等員工可以從外地來聘。2 、首先應(yīng)當(dāng)和人事經(jīng)理處理好關(guān)系， 最好把人事經(jīng)理能同自已站在一條站線上， 至于人事經(jīng)理的一些過錯， 比 如接送兒子什么的， 雖然是不對的， 但目前不是最主要的矛盾， 這些事情可以待

5、公司穩(wěn)定后 再做處理，處理的方法沒必要搞的非常緊張和激烈。3、服務(wù)員也需要規(guī)劃，需要儲備，而不是等需要時候再招， 在這個企業(yè)中人力資源劃重點應(yīng)該是對人的規(guī)劃， 特別是重點人員的 規(guī)劃。發(fā)言人 2:1 趙某的想法我認為不正確， 酒店其實沒有必要必須從外地雇傭一批新的骨干反而是現(xiàn) 有的中層在接手之初就應(yīng)回總公司參加培訓(xùn)了解企業(yè)的管理模式與管理制度而總司也應(yīng)該 派出各部門的骨干力量在初期參與酒店的最初規(guī)劃以行業(yè)特點來講， 我認為酒店還是本土化 比較好而對于服務(wù)員這類的初級崗位， 估計連總公司也不能保證本土化酒店本身應(yīng)該有相應(yīng) 的渠道來招收服務(wù)員，比如服務(wù)職校之類的通道2 對于現(xiàn)在酒店面臨的問題， 不

6、止是人力一個部門的問題， 因為酒店的經(jīng)營不是人力部 門的主要職責(zé)從趙某的角度來講， 制度的完善與執(zhí)行、 各部門管理的細節(jié)都是不能忽視的從 人力這塊來講我覺得應(yīng)該制訂比較完善的培訓(xùn)計劃涉及各個層級與人員，包括管理、技能、 理念等等方面人力這塊也需加強企業(yè)文化的宣導(dǎo)而在招聘這塊人員的任職明顯不能配合崗 位職責(zé)的要求發(fā)言人3 第一：對于趙的想法的評價看三個方面：符合企業(yè)的價值特點，符合當(dāng)?shù)氐娜肆Y源特點 .符合收購中的協(xié)議談判 .然后看整個被收購體系中的人力資源素質(zhì).在了解基礎(chǔ)之上， 反看趙的處理方法 .趙想換人，作為負責(zé)人，有一定的科學(xué)性，他必須對整個項目負責(zé).但是趙存在一個根本性的策略失誤 .剛

7、上任就要調(diào)整人要增加費用 .這個是收購企業(yè)中的雷區(qū) .所以， 人要換， 不是現(xiàn)在換 .而是通過先調(diào)查后從習(xí)慣以及行為上進行規(guī)范.特別是在服務(wù)行業(yè) .更加重要 .在服務(wù)企業(yè)的收購中，習(xí)慣與行為的調(diào)整，是世界服務(wù)行業(yè)領(lǐng)域最容易取得收購整合 成功那么，至于該不該從外地雇請新雇員.這個是從人力資源規(guī)劃中看規(guī)劃的情況一般，在服務(wù)企業(yè)中的收購人力資源管理有樣的一個規(guī)律： 前期首要領(lǐng)導(dǎo)加入， 中期集團派駐， 后期 本地化所以，看三個階段，在每個階段的策略重點以及要求不一樣.所以，要馬上調(diào)整人力資源經(jīng)理和增加費用 .缺乏實際操作可能性 .所以，通過集團的培訓(xùn)是解決這個問題的一個方 法后面的問題也是我這個思路具

8、體的解說 .發(fā)言人 4:1, 這是一個高速發(fā)展階段的企業(yè)2, 這個企業(yè)通過多種方式包括收購進行大勢擴張 3,對于新收購的酒店企業(yè)采取了總經(jīng)理與財務(wù)外派的做法. 案例中所出現(xiàn)的4,對于新收購的酒店企業(yè)采取了低人工成本措施與員工本地化戰(zhàn)略問題當(dāng)然就與上面的背景即企業(yè)所處狀況與策略有相當(dāng)大的關(guān)系 . 回到案例本身 ,看下到底 出現(xiàn)了哪些問題a,熟手即骨干老員工的離職b,員工流失率高，新進員工比率大，且員工素質(zhì)低下.c,管理混亂d,人事經(jīng)理與老總出現(xiàn)矛盾兩者聯(lián)系來看，我覺得靜水的分析是有道理的大的前提是如何有效的整合.包括行為制度的整合 .而這個企業(yè)出現(xiàn)了一個很關(guān)鍵性的失敗,才引起老總與 hrm 分別

9、向上面告狀 .以及出現(xiàn)如此的多的問題.關(guān)鍵性的失敗是1擴張厲害 ,缺乏有效的人力資源或人才支撐 ,應(yīng)該說企業(yè)并購行為中人力資源沒很好的參與規(guī)劃. 2,對收購企業(yè)的人力資源措施也即人力資源決策錯誤 .這 2個失敗直接與前面背景分析中,所表現(xiàn)出來的是有關(guān)系的發(fā)言人 5:1、 趙某的想法是否正確 ?酒店是否必須從外地雇傭一批新的骨干人員?本案所陳述情況 來看， 除了人事經(jīng)理外， 其他沒有涉及到部門主管，所以要先換了人事經(jīng)理。但是是否需要 雇傭外地骨干的話， 首先要考慮本地員工隊伍的穩(wěn)定， 除非有足夠把握全部換血， 過于激進 的休克療法是否能夠解決現(xiàn)實問題 ?2、 趙某應(yīng)當(dāng)采取哪些措施以解決酒店目前面

10、臨的問題?更換人力資源負責(zé)人，但是作 為總經(jīng)理不能直接插手細節(jié)工作。我還是比較贊成大家先把管理干部由總公司進行培訓(xùn)。3、 酒店的人力資源規(guī)劃重點是什么?服務(wù)員是否需要進行規(guī)劃，或者等到需要時再招 聘?最主要還是招聘和培訓(xùn)。對于已經(jīng)開業(yè)的酒店基層員工的規(guī)劃，一般包括兩個方面：補 缺需要和替換需要。所以注意 招募工作重點不是只對員工而是招募渠道的檢討和拓展 ; 培訓(xùn)是需要根據(jù)不同崗位和階段進行。 對于是否需要從外地招募的話， 我認為考慮本地員工 和外地員工的配比， 因為考慮到酒店是服務(wù)行業(yè)， 本地員工的語言環(huán)境和文化熟悉程度相對 較能適應(yīng)。 因此我實務(wù)上建議采取 1/3 本地， 2/3 外地或者對

11、半。 另外對于管理干部的培養(yǎng)， 也是要考慮好。 我認為酒店業(yè)是 “鐵打營盤流水兵 ” ，不用過于擔(dān)心人員不足， 事實上進入 酒店業(yè)的門檻很低， 招募的難度不是非常大的。 另外， 餐飲業(yè)其實很適合將職業(yè)院校的學(xué)生 募進行實習(xí)和培養(yǎng)。4、趙某應(yīng)當(dāng)與什么人一起完成酒店的人力資源規(guī)劃? 應(yīng)該是用人需求部門如：客房，餐廳，商場，保安等等，但是人事部（含培訓(xùn)部門 ）應(yīng)該是主導(dǎo)的。那么進行人力資源規(guī)劃的過程中，會遇到哪些問題 ? 其實就是人力需求的估算，招募渠道的抉擇，培訓(xùn)計劃的制 訂考核，績效管理以及薪資福利制度完善。事實上也就是 pdca 的循環(huán)。6 對于是否需要從外地招募的話， 我認為考慮本地員工和外

12、地員工的配比， 因為考慮到 酒店是服務(wù)行業(yè)， 本地員工的語言環(huán)境和文化熟悉程度相對較能適應(yīng)。 因此我實務(wù)上建議采 取 1/3 本地， 2/3 外地或者對半。另外對于管理干部的培養(yǎng)，也是要考慮好。我認為酒店業(yè) 是“ 鐵打營盤流水兵 ”，不用過于擔(dān)心人員不足， 事實上進入酒店業(yè)的門檻很低， 招募的難 度不是非常大的。另外，餐飲業(yè)其實很適合將職業(yè)院校的學(xué)生招募進行實習(xí)和培養(yǎng)。發(fā)言人 6:一。決定換 “ 血”思想是好的，但是做法不是非常好。骨干隊伍是需要招聘的（其實提倡長期準(zhǔn)備培養(yǎng) ），但是的確需要控制比例?，F(xiàn)在的情況不適應(yīng)招聘太多的骨干，原因是現(xiàn)在的情況并沒有影響非常嚴(yán)重，新的空降落兵只會更加的影響

13、現(xiàn)在的員工積極性，（如果覺得真的很嚴(yán)重，可以對于技巧培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等員工可以從外地來聘。 同意發(fā)言 1 的看法 任何非緊急狀況，新空降兵都建議逐漸降落，不適應(yīng)大面積降落，并且新的空降兵最好是建立在企業(yè)績效刺激舊員工進步的原則 !二?，F(xiàn)在的情況解決 1. 酒店的人力資源經(jīng)理到總部接受培訓(xùn)是主要，（而且還應(yīng)該包過其他一些主要職位的回總部培訓(xùn)。 這點的考慮是到現(xiàn)在酒店的業(yè)務(wù)很好， 也不適合全面的培訓(xùn)，采取選擇的培訓(xùn)，以后就讓這批骨干去培訓(xùn)其他的人 這是現(xiàn)在喜來登的思想， 發(fā)揮每個人的最大能動性子 ） 2.建立新的關(guān)于培訓(xùn)的績效考核 3 解決有人才流動問題。 （主要方向還是培訓(xùn) +留人 +新的發(fā)展期望

14、和以后的晉升方式和進步可能性）。因為已經(jīng)的高星級的酒店，發(fā)展的期望和進步的可能性的刺激應(yīng)該是很重要的） 4.人力資源經(jīng)理問題 說明了職位的躍出權(quán)利，就是職權(quán)不正確 （人力資源匯報的人不是總部，應(yīng)該是現(xiàn)在的經(jīng)理 ）。這些 解決發(fā)言人 4 是高手三。1.酒店的人力資源規(guī)劃重點 （ 儲備+培訓(xùn)）已經(jīng)很必須建立新的儲備規(guī)劃了，因為發(fā)展太快。 2.改變新的擴張人才規(guī)劃僅僅是經(jīng)理 +財會方式 建議用點式核心 -就是重要的崗位，并且這些崗位的人才進入必須有利益新的培訓(xùn)方式四。應(yīng)該與什么人一起規(guī)劃， 這樣的問題還是很現(xiàn)成的大家想。會遇到的困難，培訓(xùn)的人才和時間問題。（另外加一句，解決問題應(yīng)該從簡單和重點入手

15、）發(fā)言人 7:1、趙某的想法是否正確 ?酒店是否必須從外地雇傭一批新的骨干人員?趙某的想法有一定的代表性，我認為基本正確。 對于新收購的酒店，原來的人事關(guān)系比較負責(zé)，如果只是換 一些人員， 很難說不卷入復(fù)雜的人際關(guān)系， 對于國有企業(yè)更是如此。 如果總經(jīng)理不能對直接 下屬有足夠的影響力， 工作很難很好進行下去。 所以從外地招聘一批骨干過來， 同時把原來 公司優(yōu)秀人員留下了，也不失為一個較好的辦法!當(dāng)然，如果有商業(yè)管理公司介入，也是不錯的過渡辦法 !2、趙某應(yīng)當(dāng)采取哪些措施以解決酒店目前面臨的問題?第一、換人 ;第二，組織新的領(lǐng)導(dǎo)班子 ;第三，通過培訓(xùn)等手段提高士氣 ;第四、逐步規(guī)范化管理。發(fā)言人

16、 8:這是一個酒店發(fā)展壯大所遇到的最常見的問題，般籌備期的管理人員只負責(zé)籌備，旦酒店進入營業(yè)期， 都會大換血，尤其是管理骨干。該酒店集團在酒店開張之初， 其人力資 源決策失誤：1。單靠老總和財務(wù)骨干是不能支撐整個企業(yè)的運作與發(fā)展的。酒店推行的是標(biāo)準(zhǔn)化服 務(wù)，不是一個好老總就可以實現(xiàn)一整套的管理理念和方式。2。人力資源部經(jīng)理不稱職，沒有把好關(guān)，自身素質(zhì)不高，沒有實施合理的培訓(xùn)以及有 效的管理，尤其是管理成本的控制。3。對人員的流動分析的層面不夠，沒有有效的辦法來，即使能招回來骨干，那么如整個運作機制或者員工福利不合理，也是沒有什么改觀的。4。對基層員工的管理力度不夠，說明基層干部對酒店管理理會不

17、夠，素質(zhì)不高。5。沒有實施灌輸酒店的管理理念和價值觀。大致問題如上，如何解決各位不得而知。 需要說明的是酒店是標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)， 其管理理念和模式需要發(fā)展成熟才可以進行復(fù)制， 這不 同制造業(yè)只要一個老總和財務(wù)總監(jiān)就可以搞定， 一定要有一個符合公司價值理念的人力資源 部經(jīng)理，這是推行企業(yè)服務(wù)理念的執(zhí)行者，監(jiān)督者，也能開發(fā)符合酒店發(fā)展的人力資源，否 則只能是濫用私權(quán)搞亂了公司管理秩序，嚴(yán)重影響公司發(fā)展。發(fā)言人 9:我覺得這個公司現(xiàn)所存在的問題是：1、公司沒有完善的崗位職務(wù)說明 ;2、員工福利低，無法推動員工的積極性;3、員工流動率較大，管理混亂，責(zé)任心不強;4、各部門間團隊意識差 ;5、員工服務(wù)意識不強，欠缺專業(yè)的技能培訓(xùn)我認為趙經(jīng)理在外大批招聘骨干的做法欠