(完整word版)人力資源部總監(jiān)100天工作詳細(xì)計(jì)劃

1、CHO 如何成功上任 100 天？作者：羅伯特謝茨 維克斯馬亨德魯 來源：中外管理雜志作為新任 CHO ，如果按此文中操作性很強(qiáng)的方法做，你就會(huì)真正成為企業(yè)的業(yè)務(wù)合作 伙伴、企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人才的總管！CEO、當(dāng)你作為新的首席人力資源官（ CHO ）上任時(shí)，最初的 100 天實(shí)際上是為你打開了一 扇機(jī)會(huì)之窗，讓你為將來長期的成功奠定牢固的基礎(chǔ)。在此期間，你應(yīng)當(dāng)設(shè)法獲得 高管層，以及人力資源部內(nèi)同僚的信任，并且深入了解你所在的新環(huán)境。你的五個(gè)目標(biāo)你將如何充分利用此100 天，將精力集中在制定既與企業(yè)的人 你應(yīng)當(dāng)力求做到：這是一次不同尋常的機(jī)會(huì)， 你將決不會(huì)再有這樣的機(jī)會(huì)重來一遍。 次契機(jī)呢？我們建議

2、你從戰(zhàn)略的高度渡過這關(guān)鍵的 力資本有關(guān)，又與人力資源職能本身掛鉤的戰(zhàn)略上。建立你的新標(biāo)準(zhǔn)你應(yīng)當(dāng)向高管層的成員傳達(dá)這樣的信息： 將隨著你為人力資源職能確立新的目標(biāo)和新的評(píng)從著眼于企業(yè)面臨的種種挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略出發(fā)， 人力資本的投資與經(jīng)營績效相掛鉤非常必要。 估方法后， 你就能夠在最初的 100 天里建立起一套標(biāo)準(zhǔn)。 而這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)， 容易使領(lǐng)導(dǎo)考察你的 工作成效，雖然需要花費(fèi)一定的時(shí)間。找出緊迫問題但 你還可盡管你不可能在最初的 100 天里就解決企業(yè)的人力資本或人力資源方面的所有問題， 是你可以找出那些最緊迫的問題、 評(píng)估可以到手的資源， 并且制定出你的行動(dòng)計(jì)劃。 以首先解決那些能夠產(chǎn)生立竿見影效果的小

3、問題，從而充分利用由此帶來的好處。拿著地圖跑“世界”你的行在你確定目標(biāo)后， 你就可以著手制定一份成功的愿景和實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的路線圖。 動(dòng)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)清楚闡明工作內(nèi)容、 時(shí)間要求， 以及所需資源。 你的計(jì)劃還應(yīng)當(dāng)調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)的 利益相關(guān)人都參與其中，以便確保業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資本戰(zhàn)略緊密相聯(lián)。堅(jiān)定地變革在每個(gè)企業(yè)內(nèi)， 變革的范圍和幅度都會(huì)有所不同， 但毫無疑問，人們期待行動(dòng)，而業(yè)務(wù) 所面臨的挑戰(zhàn)也要求這樣做。你的新角色將為變革提供動(dòng)力，而 CEO 的議事日程上可能增 加新的緊迫任務(wù)。 你在最初 100 天里堅(jiān)定推動(dòng)變革所展現(xiàn)的能力， 將突顯出你對(duì)高管層的價(jià) 值。你必須健康地爭論你做些什么，以及你選擇不做什

4、么； 你說些什么， 以及你說得夠不夠好，都將展現(xiàn)出你 個(gè)人的價(jià)值和風(fēng)格。 盡管你必然要受到新文化的影響， 但是， 表達(dá)你的個(gè)人觀點(diǎn)也是非常重 要的。 準(zhǔn)備迎接一番健康的爭論吧， 因?yàn)榻M織內(nèi)的其他人包括其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)， 甚至你自 己的人力資源團(tuán)隊(duì)都不一定會(huì)立即贊同你提出的觀點(diǎn)。 而這種爭論對(duì)于你討論業(yè)務(wù)工作及其 未來的發(fā)展路線，以及對(duì)員工和人力資源部門的影響等，都大有裨益。你的三級(jí)跳誠然，每個(gè) CHO 所面對(duì)的問題各不相同，它受到市場狀況、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能部門現(xiàn)狀 的極大影響。 但是， 無論具體的工作狀況如何， 你都需要收集并將有關(guān)貴公司特有的業(yè)務(wù)和 人員挑戰(zhàn)等方面的各種事實(shí)和觀點(diǎn)系統(tǒng)化， 然后把這

5、些信息轉(zhuǎn)化為一份全面的行動(dòng)計(jì)劃。 我 給出你的三步法，將幫助你實(shí)現(xiàn)有力的起步，并且達(dá)到你周圍人預(yù)想不到的成果。140天：傾聽與分析在這一跳中， 你要了解業(yè)務(wù)與人力資本狀況。 你通過與所有重要的聽眾以及利益相關(guān)人 的接觸，你就會(huì)對(duì)你和貴公司所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)形成一個(gè)十分全面的看法。預(yù)計(jì)情況評(píng)估過程要至少持續(xù) 30 到 45 天。但是，考慮到收集和分析有關(guān)信息的重要性， 這方面的投資非常值得。一旦完成全面評(píng)價(jià)，你就做好了進(jìn)行本過程第二跳的準(zhǔn)備。你要系統(tǒng)思考你的業(yè)務(wù)與別人不同， 這就意味著， 你需要同時(shí)考慮你自己特殊的市場動(dòng)因、 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、 人力資本和人力資源職能的要求。 只有當(dāng)你了解和綜合所有這些

6、因素后， 你才能正確地吸引 并留住人才。在任何新環(huán)境里， 首要的問題是知道從何處下手。 我們建議你從對(duì)企業(yè)的全面評(píng)估入手。 從這種診斷中獲取的數(shù)據(jù)和看法將引導(dǎo)你去制定戰(zhàn)略和工作考核計(jì)劃。 根據(jù)你的評(píng)估而制定 勞動(dòng)力和人力資源戰(zhàn)略的過程， 是一個(gè)高管層成員、 關(guān)鍵人物， 以及各部門領(lǐng)導(dǎo)之間互動(dòng)的 過程。如果做得好，這個(gè)過程可以起到鼓勵(lì)和授權(quán)的效果，令你在圍繞人才、靈活性、績效 和企業(yè)增長要求樹立新的人力資源職能的時(shí)候，表現(xiàn)為一位值得信任的顧問和業(yè)務(wù)合作伙 伴。你要使用事實(shí)而非直覺人力資源決策應(yīng)當(dāng)建立在詳細(xì)的數(shù)據(jù)上， 即有關(guān)員工特點(diǎn)、 人力資源政策和實(shí)踐的效果 等數(shù)據(jù)， 以及它們與業(yè)績的關(guān)系。 這

7、就要求你超越最佳實(shí)踐和標(biāo)桿， 制定符合企業(yè)特定業(yè)務(wù)和員工需要的人力資源解決方案。 企業(yè)都是復(fù)雜和不斷變化的實(shí)體， 那些僅憑直覺而不是數(shù) 據(jù)的人力資源解決方案，往往會(huì)造成嚴(yán)重而意想不到的后果。鉆進(jìn)”高層的內(nèi)心包括那些各項(xiàng)一開始就要領(lǐng)會(huì)高層人士的想法， 有計(jì)劃地與高管層進(jìn)行一對(duì)一的面談， 業(yè)務(wù)和關(guān)鍵職能領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)人。這些面談會(huì)就組織管理員工的一些不成文戰(zhàn)略提供有一定高度的看法。 你可以從中了解 當(dāng)前和今后的市場狀況、競爭對(duì)手、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、文化、品牌計(jì)劃，以及主要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織最大 挑戰(zhàn)的個(gè)人觀點(diǎn)（以明確行動(dòng)計(jì)劃） ，同時(shí)和主要領(lǐng)導(dǎo)建立起相互信任的關(guān)系。而這正是你在最初 100 天里顯示自己有能力傾聽意見

8、、采取行動(dòng)和做出成績的好機(jī)會(huì)。想想 CEO 個(gè)人可能需要從你這位 CHO 這里了解些什么。身處高位的領(lǐng)導(dǎo)常常很孤單， CEO 可能正在尋求一些個(gè)人指導(dǎo)，或者對(duì)自己和高管層坦誠可靠的反饋意見。你作為一個(gè) 新來者，可以提供許多新鮮的見解。你之所以被聘用進(jìn)來，可能是因?yàn)?CEO 希望在促進(jìn)和 支持組織變革中得到你的一臂之力。團(tuán)隊(duì)是你的最佳渠道關(guān)于人力資源職能都面臨哪些挑戰(zhàn)， 你的人力資源團(tuán)隊(duì)是獲得此類信息的最佳渠道。竟，是他們天天與客戶、工具和流程打交道，而他們也多半能指出本部門的優(yōu)缺點(diǎn)。你需要了解你具有哪些資源，在哪些方面可能存在能力、人員配備或可靠程度的差距。 你可以向所有的人力資源人員進(jìn)行調(diào)查

9、， 了解他們?nèi)绾畏峙渥约旱臅r(shí)間， 以及他們對(duì)流程效 率的看法。 了解所有人力資源工作所需的時(shí)間和成本， 就可以確定哪些流程改變 （包括外包 和技術(shù)）能夠提高效率，并且騰出資源用于其他需要的地方。最后告誡： 不要認(rèn)為人力資源團(tuán)隊(duì)會(huì)自動(dòng)接受你所建議的變革方案。 有時(shí)， 對(duì)變革最大 的阻力恰恰來自于人力資源部門自己。 因?yàn)槟愕淖兏镉?jì)劃可能會(huì)打亂他們悠然自得的現(xiàn)狀或 傳統(tǒng)的角色。了解全體員工言行的一切比如： 查看最 以獲取意見。你需要考慮的不僅是全體員工在說些什么， 并且要知道他們?cè)谧鲂┦裁础?近針對(duì)全體員工的調(diào)查， 也不妨自己開展一次對(duì)員工 /經(jīng)理或重點(diǎn)群體的調(diào)查，許多人會(huì)因?yàn)樗聦?shí)上，這些高潛力另

10、外，你還需要仔細(xì)審閱“人力資源信息系統(tǒng)” （HRIS ）內(nèi)的數(shù)據(jù)資料。 這些數(shù)據(jù)所顯露出的許多隱而不顯的員工政策而感到意外。 例如： 一家大制造公司發(fā)現(xiàn)， 獎(jiǎng)勵(lì)（以加薪和提拔的形式）的是那些在企業(yè)內(nèi)部多次更換工作的人。的員工在企業(yè)內(nèi)部頻繁地橫向調(diào)動(dòng)工作對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量和責(zé)任制有很大的不良影響， 因?yàn)闆]有 幾個(gè)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人能從頭至尾地參與一個(gè)項(xiàng)目。這種定量的方法是依據(jù)事實(shí)進(jìn)行決策的關(guān)鍵。 只有這么做，你才能超越預(yù)感和直覺，成為一個(gè)實(shí)事求是的領(lǐng)導(dǎo)人。1）：下面的問題將會(huì)為你提供一個(gè)很好的思考框架（參看表 關(guān)于市場狀況和業(yè)務(wù)的問題。你如何描述企業(yè)當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境以及外部的市場狀況？ 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的短期和長期目標(biāo)

11、是什么？ 按照業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)最關(guān)注哪些客戶？ 客戶的購買模式正在如何變化，為什么會(huì)有這樣的變化？ 相比其他業(yè)務(wù)單元 ,是否有某些業(yè)務(wù)單元對(duì)于企業(yè)的長遠(yuǎn)成功更加重要？為什么？哪些 因素能夠推動(dòng)它們的增長和贏利？是否有一些業(yè)務(wù)單元正在面臨衰退 / 成熟的市場？為什么？我們正在為此采取哪些措 施？需要什么樣的組織體系（例如組織結(jié)構(gòu)、公司治理、高管層、人才管理）來支持這項(xiàng)業(yè) 務(wù)戰(zhàn)略？當(dāng)前企業(yè)已經(jīng)具備了哪些制度？哪些運(yùn)作良好，哪些需要引起注意？ 對(duì)于我們的戰(zhàn)略計(jì)劃而言，并購和剝離活動(dòng)占多大的份量？ 我們的主要競爭對(duì)手是誰？與他們相比， 我們做得如何？你如何看待我們獨(dú)具的競爭優(yōu) 勢？關(guān)于人力資本 （勞動(dòng)力

12、 ）和人力資源職能的問題。 你認(rèn)為我們的勞動(dòng)力市場有哪些特點(diǎn)？ 我們需要哪些技能和能力， 而這些技能和能力是我們當(dāng)前員工所缺乏的？哪些技能和能 力已經(jīng)過時(shí)？你如何評(píng)價(jià)我們?cè)谌瞬排嘤?xùn)和開發(fā)方面的投資？這些投資夠不夠嗎？ 我們?cè)谂囵B(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和接班計(jì)劃方面是否卓有成效？過去五年里， 企業(yè)在改造工作流程方面做得如何？我們?cè)诙啻蟪潭壬鲜峭ㄟ^采用新技術(shù) 來支持這項(xiàng)工作的？在管理結(jié)構(gòu)方面，企業(yè)的等級(jí)制度如何？ 對(duì)于企業(yè)而言，智力資本的重要程度如何？ 我們?cè)谘邪l(fā)工作上有多少投資？與我們的競爭對(duì)手相比， 你如何評(píng)價(jià)我們的工資和福利體系？我們的文化和工作環(huán)境又 如何呢？當(dāng)前，高管層對(duì)人力資源職能提供的服務(wù)有什么看法

13、？經(jīng)理的看法如何呢？員工的看法 又如何呢？對(duì)于每個(gè)問題， 你不僅要問當(dāng)前的情況， 而且要問今后三到五年內(nèi)這些情況是否會(huì)發(fā)生 變化。如果會(huì)發(fā)生變化，還要問問為什么以及將會(huì)如何變化。最后，不要忘記與企業(yè)的客戶談一談。你可以了解到他們不斷發(fā)展變化的需求和期望， 以及這些需求和期望對(duì)你的員工有什么意義。4180天：制定戰(zhàn)略地圖有人力資本戰(zhàn)略前不要妄動(dòng)你的新人力資源職能將有一些需要立即著手處理的運(yùn)營和組織結(jié)構(gòu)問題。 但是，我們建 議，在你制定出能夠指導(dǎo)人力資源的使用和測評(píng)， 且適應(yīng)性良好的人力資本戰(zhàn)略之前， 暫時(shí) 不要對(duì)人力資源部門進(jìn)行大手術(shù)。如何制定人力資本戰(zhàn)略并不是本文要討論的內(nèi)容，但我們提醒你，切

14、記：人力資本戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，而不在于是否符合外部的標(biāo)桿或其他企業(yè)的最佳實(shí)踐（參看表 2）。你其實(shí)還是品牌戰(zhàn)士如果沒有恰當(dāng)?shù)娜巳肆Y本戰(zhàn)略也越來越成為公司品牌策略的一個(gè)有意識(shí)的組成部分。 力資源，那么公司就不可能實(shí)現(xiàn)其品牌折射出的整體承諾。CEO關(guān)特實(shí)質(zhì)上，這把你一一新任CHO 推到了與傳統(tǒng)的品牌戰(zhàn)士一一例如：營銷總監(jiān)、和高級(jí)品牌經(jīng)理一一平起平坐的地位上。在你努力了解業(yè)務(wù)及其未來發(fā)展路線的過程中，鍵的品牌要素和意向?qū)⒅饾u浮現(xiàn)。你需要深入探討它們?cè)谥饕袌龊涂蛻糁械穆鋵?shí)情況，別是要思考這對(duì)企業(yè)的勞動(dòng)力技能和行為有些什么要求。你的品牌是建立在創(chuàng)新？質(zhì)量？還是全球范圍的基礎(chǔ)上？在多大程度上

15、，貴公司的員工能夠并且積極地實(shí)現(xiàn)貴公司對(duì)其客戶和股東的承諾？制定職能戰(zhàn)略需要框架人力資本戰(zhàn)略確定的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)人的要求，而人力資源職能戰(zhàn)略確定的是提供哪些方面的人力資源工作， 例如：獎(jiǎng)勵(lì)制度、員工培訓(xùn)和雇用流程等，都是實(shí)現(xiàn)人力資本戰(zhàn)略的手段。不要忘記回訪那些你曾經(jīng)交談過的領(lǐng)導(dǎo)， 讓他們認(rèn)可你的論據(jù)， 并且了解你的計(jì)劃是建立在有關(guān)企業(yè)的背景、業(yè)務(wù)和人力資本戰(zhàn)略方面的事實(shí)和可靠認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上。從明確人力資源職能的短期和長期目標(biāo)入手，你可以使用以下框架：需要立即著手解決部門內(nèi)問題有哪些基本的、 日常的人力資源工作要求沒有達(dá)到， 我們將如何達(dá)到這些要求？出現(xiàn)了 哪些問題，我們?nèi)绾慰朔鼈?？?dāng)前的能力差距

16、利益相關(guān)人認(rèn)為： 有哪些工作是人力資源部門應(yīng)當(dāng)做， 但是做不了， 或者到目前為止還 沒有做的？長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)人力資源部門能夠?yàn)槲覀兊膭趧?dòng)力管理帶來哪些關(guān)鍵價(jià)值？了解風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控問題該計(jì)劃應(yīng)當(dāng)清楚明確， 并對(duì)工作重點(diǎn)做出安排。 它還應(yīng)當(dāng)考慮那些需要立即著手處理的 風(fēng)險(xiǎn)問題，例如：是否遵守勞動(dòng)法（例如：美國的公平勞工標(biāo)準(zhǔn)法（FLSA ）、反歧視法等） ；應(yīng)對(duì)性騷擾和道德規(guī)范方面的員工問題的政策和程序； 以及有關(guān)工資和福利管理的內(nèi)部控制 等問題。人力資源運(yùn)作模式我們發(fā)現(xiàn)：通過我們稱之為人力資源運(yùn)作模式（參看表 3）的這個(gè)框架來觀察人力資源 職能的工作很有幫助。 其主要目的是明確人力資源部門如何將人力資

17、本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人力資源 戰(zhàn)略和行動(dòng)。作為一位人力資源領(lǐng)導(dǎo)人， 你并不會(huì)負(fù)責(zé)運(yùn)作模式內(nèi)的日常工作情況。 但是， 你要對(duì)工 作細(xì)節(jié)與企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)性承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。人卅豪贏運(yùn)卄a就黨*直K舉Fl離空壬知旳雀訕®U;1斗即醍克死嗆f忡取疋祈駐曙他.黑f<W珅拘匸的掛苛？$用4 '.曠1牛?叮:F氏毎些工門：內(nèi)呃門I '調(diào)心晡E '時(shí)二獲t尊吐斗I巴 體圧尋:也苛說壯力眉屈驢務(wù) ft卜冋耶的/品幣沱£宅的81100天：促進(jìn)和領(lǐng)導(dǎo)變革為了確保為有效的變革打下基礎(chǔ),F面我們就當(dāng)你致力于實(shí)施你所制定的行動(dòng)計(jì)劃時(shí), 你能夠采取的行動(dòng)提供幾點(diǎn)意見。及早

18、和反復(fù)溝通，樹立信譽(yù)要知道，大多數(shù)人都害怕變革。你應(yīng)強(qiáng)調(diào)變革所他們?cè)趶氖滦碌墓ぷ鲿r(shí)， 將會(huì)得到支持和培訓(xùn)。了解他們對(duì)變革在這些討論中，應(yīng)當(dāng)記住，你傾聽的能力與你倡導(dǎo)與大家分享你具有說服力的變革案例。 涉及的每個(gè)人會(huì)有哪些受益， 并讓他們了解， 此外，要傾聽他們的意見。要建立與關(guān)鍵利益相關(guān)人進(jìn)行雙向溝通的制度， 或變革過程的關(guān)注點(diǎn)，以便你適時(shí)應(yīng)對(duì)。變革的能力同樣重要。隨著你對(duì)企業(yè)的更多了解，你的計(jì)劃可能需要加以修改完善。盡管很容易陷入煩瑣事務(wù)的糾纏，你還是要始終如一地將人力資源工作與業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)及企 業(yè)克服業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略相掛鉤。如果你用更加寬廣的系統(tǒng)性眼光來觀察并討論組織的問題， 你就能鼓勵(lì)其他人將

19、組織變革當(dāng)作團(tuán)隊(duì)行動(dòng)。例如：就新設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目（接班人計(jì)劃、培訓(xùn)、培養(yǎng)計(jì)劃等）進(jìn)行的溝通，能夠突顯企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)人才來開辟新市場、實(shí)行全球擴(kuò)張 的意圖。確保高層參與，與CFO合作除非能夠貫徹到整個(gè)業(yè)務(wù)中，并且為所甚至在你開始部署新計(jì)劃之前，你也一線主管和員工。在他們逐步接受組織變革需要從高管層到基層員工的大量參與。 有員工所用，否則人力資源計(jì)劃和政策就會(huì)毫無價(jià)值。 需要得到各個(gè)群體的認(rèn)可和支持，這些群體包括領(lǐng)導(dǎo)層、業(yè)務(wù)經(jīng)理和主管，因?yàn)檎撬麄儗?duì)促進(jìn)你的計(jì)劃過程中，你必須將成功歸功于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、變革和變革的成功具有最大和最直接的影響。這個(gè)接受過程是需要時(shí)間和資源的， 因?yàn)樵谕菩杏?jì)劃前， 你必須

20、說服一批又一批的領(lǐng)導(dǎo) 人，使得他們“皈依”你的計(jì)劃。為了加快這個(gè)接受過程，一定要確保你的變革計(jì)劃是無懈 可擊的，并且要獲得幾個(gè)戰(zhàn)略伙伴。作為資源的主要分配者，首席財(cái)務(wù)官（CFO）負(fù)責(zé)將企業(yè)的資源導(dǎo)向最有成效的投資上去。與 CEO 和董事一樣， CFO 也開始把員工看作是最重要的價(jià)值來源，同時(shí)也趨向于把資 金用于員工投資。成功的 CHO 要善于與 CFO 合作，而人力資源部門和財(cái)務(wù)部門要共同合作來設(shè)計(jì)和貫 徹人力資本戰(zhàn)略，以便推動(dòng)企業(yè)員工價(jià)值的最大化。為了把人力資源工作和財(cái)務(wù)工作聯(lián)系在一起，首先要學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)語言，與CFO 建立個(gè)人關(guān)系。在一個(gè)由數(shù)據(jù)推動(dòng)的世界里， 你的人力資源管理團(tuán)隊(duì)需要了解， 有

21、了財(cái)務(wù)部門的支持， 他們將會(huì)受益匪淺。假如協(xié)作的環(huán)境尚未具備， 打破職能間的界限則需要文化上的變革， 因此可以考慮給人 力資源和財(cái)務(wù)部門的員工指派有關(guān)輪換或交叉任務(wù)。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)授權(quán)在這最初 100 天里， 考慮到你事務(wù)繁忙， 用你的資源來推動(dòng)溝通和變革管理的過程。 調(diào)動(dòng)人力資源團(tuán)隊(duì)參與變革管理的過程中， 期望，你需要把你對(duì)變革的預(yù)期傳達(dá)給下屬，你必須充分利用手上的所有資源。 你要充分利 你最明顯的資源來自于人力資源職能本身。 在你 我們建議你： 進(jìn)行一對(duì)一的談話， 提出對(duì)他們的 并且明確他們?cè)谧兏镏械闹匾饔?。你就是總管！盡管這最初的 100 天可能有點(diǎn)像是在坐過山車，但是， 你在這 100 天

22、里按此做下去， 你就會(huì)真正成為企業(yè)的業(yè)務(wù)合作伙伴， 你就會(huì)成為企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人才的總管！ 還有什么可以徘 徊的，大膽去做吧?。_伯特-謝茨系美世咨詢?nèi)肆Y本業(yè)務(wù)的全球合伙人；維克斯-馬亨德魯系美世咨詢的全球合伙人，也是該公司全球運(yùn)營委員會(huì)的成員。 ）責(zé)任編輯：鄧羊格CHO 成功上任 100 天的時(shí)間表做好準(zhǔn)備找出對(duì)主要利益相關(guān)人最迫切需要解決的問題，制定一項(xiàng)能夠立即取得成效的計(jì)劃。第1天找到你的停車位，學(xué)會(huì)如何使用你的語音、電子郵件。注意新員工培訓(xùn)計(jì)劃是否有效。第210天找到并且閱讀能夠獲得的各種文件， 包括：企業(yè)戰(zhàn)略、文化和領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃等。制定一項(xiàng) 關(guān)于評(píng)估和戰(zhàn)略開展階段的計(jì)劃（包括：溝通和變革管理活動(dòng)）