基于麥肯錫7S模型的國有商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架研究

1、基于麥肯錫7S模型的國有商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架研究從20世紀(jì)80年代開始，發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行的經(jīng)營模式從分業(yè)經(jīng)營向混業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)變，商業(yè)銀行在盈利空間迅速擴(kuò)大的同時(shí)，面臨的風(fēng)險(xiǎn)越來越大，風(fēng)險(xiǎn)管理成為商業(yè)銀行經(jīng)營管理的重中之重。2007年以來，美國次貸危機(jī)在全球持續(xù)蔓延，銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)面臨的風(fēng)險(xiǎn)更加突出。我國為了應(yīng)對(duì)次貸危機(jī)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的影響，自2008年下半年開始執(zhí)行適度寬松的貨幣政策，貨幣總量持續(xù)快速擴(kuò)張，到2009年9月末，廣義貨幣供應(yīng)量M2余額為585萬億元，同比增長293%，增速比上年同期高141個(gè)百分點(diǎn)。貸款總量也快速增長，9月末人民幣貸款余額為390萬億元，同比增長342%，增速比上年同

2、期高196個(gè)百分點(diǎn)，比年初增加87萬億元，同比多增52萬億元1。信貸劇增導(dǎo)致我國商業(yè)銀行未來不良貸款反彈風(fēng)險(xiǎn)激增。在外部需求持續(xù)低迷、經(jīng)濟(jì)增長內(nèi)生動(dòng)力不足的大背景下，加強(qiáng)國有商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理，提高全面風(fēng)險(xiǎn)管理水平成為當(dāng)務(wù)之急。在系統(tǒng)介紹商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)種類的基礎(chǔ)上，深入分析國有商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)存在的主要問題，提出基于麥肯錫7S模型的國有商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架。風(fēng)險(xiǎn)分類是商業(yè)銀行進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理、監(jiān)管部門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管的前提和依據(jù)。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)是否可以控制，我們把商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)分為三類:第一類風(fēng)險(xiǎn)，是對(duì)商業(yè)銀行的經(jīng)營影響非常大，但銀行不能控制的風(fēng)險(xiǎn)，主要指系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，如社會(huì)動(dòng)蕩、戰(zhàn)爭、金融危機(jī)等;

3、第二類風(fēng)險(xiǎn)，是對(duì)商業(yè)銀行的經(jīng)營影響較大，商業(yè)銀行可以影響但不能控制的風(fēng)險(xiǎn)，主要指:商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、競爭風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)章風(fēng)險(xiǎn);第三類風(fēng)險(xiǎn)，是商業(yè)銀行通過經(jīng)營管理可以控制的風(fēng)險(xiǎn)，主要指:信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)。依據(jù)新巴塞爾協(xié)議，信用風(fēng)險(xiǎn)是債務(wù)人未來不能按期償還本息的可能性。市場風(fēng)險(xiǎn)是因?yàn)槔?、匯率等市場要素波動(dòng)而引起的金融產(chǎn)品價(jià)值或收益具有不確定性的風(fēng)險(xiǎn)，通常包括流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)和交易風(fēng)險(xiǎn)等。操作風(fēng)險(xiǎn)是指由于內(nèi)部程序、人員、系統(tǒng)的不完善或失誤及外部事件造成損失的風(fēng)險(xiǎn)。本文所研究的國有商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理主要指第三類風(fēng)險(xiǎn)的管理2。一、國有商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀與問題國有商業(yè)銀行包括中國工商銀行、中

4、國農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、中國建設(shè)銀行和交通銀行，是我國銀行業(yè)的主體，在我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的改革和發(fā)展中發(fā)揮了巨大作用。近年來，國有商業(yè)銀行改革穩(wěn)步推進(jìn)，資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模不斷擴(kuò)大，盈利能力逐年上升，防控風(fēng)險(xiǎn)能力也在不斷增強(qiáng)。工行、中行、建行和交行已經(jīng)上市，2009年1月16日，中國農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司在北京正式掛牌，其股份制改革也取得階段性成果。當(dāng)前，國有商業(yè)銀行都建立了由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高級(jí)管理層構(gòu)建的現(xiàn)代股份制公司治理架構(gòu)，都已經(jīng)意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，出臺(tái)了相關(guān)措施進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。比如:信用風(fēng)險(xiǎn)一直以來是國有商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)，各家銀行都有自己的信用風(fēng)險(xiǎn)管理體系，設(shè)立了專門的風(fēng)險(xiǎn)管

5、理部門，通過信用評(píng)級(jí)、審貸分離、授信管理等手段，加強(qiáng)授信審核和貸后管理工作進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制;關(guān)于市場風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)，2004年12月29日銀監(jiān)會(huì)公布了商業(yè)銀行市場風(fēng)險(xiǎn)管理指引，2007年5月14日銀監(jiān)會(huì)印發(fā)了商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理指引，市場風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)管理正日益得到各家銀行的重視，管理日益規(guī)范。國有商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理仍然存在很多問題，因?yàn)槊绹钨J危機(jī)的蔓延為國有商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理提出了更高要求，這次危機(jī)不是由單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)，而是一次全面的風(fēng)險(xiǎn)事件，各類風(fēng)險(xiǎn)相互推動(dòng)使得危機(jī)愈演愈烈，銀行機(jī)構(gòu)必須實(shí)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理才有可能應(yīng)對(duì)。國有商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的突出問題有:(一)風(fēng)險(xiǎn)管理理念落后國際活躍銀行已經(jīng)

6、形成了全面風(fēng)險(xiǎn)管理文化，在既定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略下，在管理層風(fēng)險(xiǎn)偏好內(nèi)，全行員工在風(fēng)險(xiǎn)管理層面上形成的共同的價(jià)值觀和行為指向3。而國有商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理理念還很落后，表現(xiàn)在:(1)風(fēng)險(xiǎn)管理的高度不夠。國有商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中存在著重業(yè)務(wù)發(fā)展輕風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)象，基層行風(fēng)險(xiǎn)管理流于形式。(2)風(fēng)險(xiǎn)管理范圍不完整。國有商業(yè)銀行仍然以信用風(fēng)險(xiǎn)管理為核心，雖然意識(shí)到市場風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)，但由于這兩類風(fēng)險(xiǎn)管理的困難性和復(fù)雜性，三類風(fēng)險(xiǎn)管理還沒有真正融合。(3)全員風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不協(xié)調(diào)。各行的風(fēng)險(xiǎn)管理工作靠管理層和各級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人員具體操作，所以他們的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)很強(qiáng)，重視風(fēng)險(xiǎn)管理;而其他崗位管理人員和員工往往把風(fēng)險(xiǎn)管理

7、擺在業(yè)務(wù)發(fā)展的對(duì)立面，如何在風(fēng)險(xiǎn)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展之間進(jìn)行平衡，在所有管理者和員工中形成一致的風(fēng)險(xiǎn)理念，是國有商業(yè)銀行需要面對(duì)的課題。(二)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)落后當(dāng)前國有商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理水平與西方發(fā)達(dá)國家相比，仍有很大差距。具體表現(xiàn)在:(1)定量分析手段弱，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測難。國際活躍銀行普遍采用風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型量化所有風(fēng)險(xiǎn)，并定期分析全行風(fēng)險(xiǎn)狀況，形成風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告，對(duì)可能產(chǎn)生或已經(jīng)產(chǎn)生的損失提出改正措施，提前防范風(fēng)險(xiǎn)。相比之下，國有商業(yè)銀行雖然在嘗試使用信用風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型，但對(duì)于市場風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和計(jì)量還停留在定性分析階段，缺乏科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、計(jì)量、監(jiān)測、控制、報(bào)告等手段4，很難動(dòng)態(tài)監(jiān)測全行風(fēng)險(xiǎn)。(2)風(fēng)險(xiǎn)

8、管理專業(yè)人才缺乏。國有商業(yè)銀行真正精通風(fēng)險(xiǎn)管理理論和擁有大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的風(fēng)險(xiǎn)管理人才極度匱乏，人才成為制約國有商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理水平的重要因素。(三)風(fēng)險(xiǎn)管理控制不力當(dāng)前國有商業(yè)銀行存在著業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險(xiǎn)管理流程設(shè)計(jì)兩層皮的現(xiàn)象，表面上看制度流程很完備，一旦出了問題，上下級(jí)之間、部門之間相互推諉扯皮，推卸責(zé)任，外部的風(fēng)險(xiǎn)檢查、審計(jì)或稽核的流程也很難介入。這使得現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管理體系在堵塞漏洞、事先預(yù)防、防止大案要案發(fā)生方面沒有發(fā)揮很好的作用，風(fēng)險(xiǎn)控制效果不理想。建立全面有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，從源頭防范風(fēng)險(xiǎn)已成為當(dāng)務(wù)之急。二、國有商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架借鑒國際活躍銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)存在的問題，為了切

9、實(shí)提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平，國有商業(yè)銀行必須將風(fēng)險(xiǎn)管理上升到戰(zhàn)略高度，建立全面的風(fēng)險(xiǎn)管理框架。為了成功實(shí)施國有商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，引入麥肯錫7S模型。(一)麥肯錫7S模型簡介20世紀(jì)80年代，美國人飽受經(jīng)濟(jì)不景氣、失業(yè)的苦惱，努力尋找著適合本國企業(yè)發(fā)展振興的法寶。長期服務(wù)于美國著名麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者托馬斯J彼得斯和小羅伯特H沃特曼，訪問了美國歷史悠久最優(yōu)秀的62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準(zhǔn)則，挑出43家杰出的模范公司，通過深入調(diào)查、并與商學(xué)院的教授討論，寫出追求卓越美國企業(yè)成功的秘訣一書，在書中提出了7S模型。麥肯錫7S模型指出，在企業(yè)戰(zhàn)略制定和推進(jìn)過程中，僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮

10、的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，戰(zhàn)略只是其中的一個(gè)要素，必須綜合考慮包括:戰(zhàn)略(Strategy)、結(jié)構(gòu)(Struc-ture)、制度(Systems)、員工(Staff)、技能(Skills)、風(fēng)格(Style)、共同價(jià)值觀(Shared Val-ueds)七大要素，才能起到協(xié)同效果。其中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、員工、技能和共同的價(jià)值觀是企業(yè)成功的“軟件”，只有將硬件因素與軟件因素相結(jié)合，才能使企業(yè)經(jīng)營獲得成功5。(二)國有商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架構(gòu)建1.以制定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略為核心，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展完美統(tǒng)一。風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略是指商業(yè)銀行為了滿足利益相關(guān)方的期望，依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)偏好和

11、風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)而確定的長期的風(fēng)險(xiǎn)管理行動(dòng)方向和范圍。目前國有商業(yè)銀行已經(jīng)完成了股份制改造，作為金融企業(yè)的本質(zhì)應(yīng)該是勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，善于管理風(fēng)險(xiǎn)，并在此過程中獲取以風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)為表現(xiàn)形式的利潤和回報(bào)，實(shí)現(xiàn)追求盈利的基本使命6。為了全面有效的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，國有商業(yè)銀行必須將風(fēng)險(xiǎn)管理上升到戰(zhàn)略的高度，由銀行的董事會(huì)綜合考慮股東的風(fēng)險(xiǎn)偏好和投資回報(bào)目標(biāo)、銀行資本規(guī)模和管理風(fēng)險(xiǎn)的能力等因素，制定本行的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略要滿足二個(gè)基本要求:一是與戰(zhàn)略和目標(biāo)相匹配。風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略應(yīng)該與銀行使命、發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)忍耐度等相互匹配，作為銀行發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，同時(shí)保持獨(dú)立性，為銀行總體發(fā)展服務(wù);二是與內(nèi)外部環(huán)

12、境相匹配。風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的選擇應(yīng)該綜合考慮銀行內(nèi)外部環(huán)境，充分發(fā)揮內(nèi)部資源、能力的優(yōu)勢，抓住外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，提高國有商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理水平和競爭能力。2.以風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)管理制度為基石，確保全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)行。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的載體，制度是與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相匹配的職能體系和工作流程，因此，國有商業(yè)銀行必須建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系。(1)建立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)。為了實(shí)現(xiàn)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，必須在國有商業(yè)銀行總行設(shè)立首席風(fēng)險(xiǎn)官一職，使得董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、首席風(fēng)險(xiǎn)官在風(fēng)險(xiǎn)管理的決策、監(jiān)督、執(zhí)行上三權(quán)制衡，讓風(fēng)險(xiǎn)管理決策與業(yè)務(wù)決策既保持一定聯(lián)系又適度分離，擺脫風(fēng)險(xiǎn)管理決策從屬于以

13、盈利為首要目標(biāo)的業(yè)務(wù)決策的管理體制7。董事會(huì)負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的制定和重要風(fēng)險(xiǎn)管理政策的審批，下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，經(jīng)董事會(huì)授權(quán)進(jìn)行日常決策，從整體上對(duì)全行的經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制和管理;監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)整體風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測和風(fēng)險(xiǎn)管理效果評(píng)價(jià);首席風(fēng)險(xiǎn)官負(fù)責(zé)全行風(fēng)險(xiǎn)管理決策的貫徹和執(zhí)行。首席風(fēng)險(xiǎn)官下面設(shè)置獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部，并分別設(shè)立信用風(fēng)險(xiǎn)管理處、操作風(fēng)險(xiǎn)管理處和市場風(fēng)險(xiǎn)管理處，風(fēng)險(xiǎn)管理部與其他的業(yè)務(wù)部門形成矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。風(fēng)險(xiǎn)管理部負(fù)責(zé)對(duì)全行風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行實(shí)時(shí)的識(shí)別、分析、預(yù)測和評(píng)價(jià)，負(fù)責(zé)與業(yè)務(wù)部門溝通和協(xié)調(diào)，定期形成風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告，提出風(fēng)險(xiǎn)防范和化解的方案上報(bào)首席風(fēng)險(xiǎn)官。首席風(fēng)險(xiǎn)官承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)控制、決策的責(zé)任。對(duì)于信用風(fēng)險(xiǎn)

14、、市場風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)這三類風(fēng)險(xiǎn)，采取不同的管理策略。信用風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施垂直化管理，在二級(jí)分行以上的機(jī)構(gòu)要設(shè)立對(duì)口的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，要有專職的信用風(fēng)險(xiǎn)管理人員和操作風(fēng)險(xiǎn)管理人員;在具體的業(yè)務(wù)部門，要有兼職的信用風(fēng)險(xiǎn)管理人員和操作風(fēng)險(xiǎn)管理人員。盡管這些風(fēng)險(xiǎn)管理人員隸屬于不同的業(yè)務(wù)部門，但是都必須在總行統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理框架下協(xié)同運(yùn)作。市場風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施集中管理，由總行專門的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行專業(yè)化、集中化的管理，根據(jù)董事會(huì)制定的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，市場風(fēng)險(xiǎn)管理處具體負(fù)責(zé)市場風(fēng)險(xiǎn)的日常監(jiān)控和管理。(2)建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系。企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度體系作為保證，制度體系主要包括三方面內(nèi)容:一是在組織架構(gòu)下各

15、職能部門的職責(zé);二是根據(jù)各部門職責(zé)確定的工作流程;三是根據(jù)工作流程，規(guī)定關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)上操作的基本要求5。國有商業(yè)銀行建立風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系的主要內(nèi)容包括:風(fēng)險(xiǎn)管理各職能部門分工明確，職責(zé)清晰。國有商業(yè)銀行從董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、首席風(fēng)險(xiǎn)官三個(gè)層次實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的決策、監(jiān)督、執(zhí)行三權(quán)制衡，以各級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理部門為主體，在總行、分行、支行不同級(jí)別實(shí)現(xiàn)獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理。各職能部門分工明確、職責(zé)清晰是風(fēng)險(xiǎn)管理體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本條件，具體分工上面已經(jīng)論述，這里不再重復(fù)。運(yùn)用銀行流程再造理論，打造全新的風(fēng)險(xiǎn)管理流程。保羅阿倫將邁克爾哈默的企業(yè)流程再造理論引入銀行業(yè)，于1994年出版了銀行再造存活和興旺的藍(lán)圖一書，提出銀行

16、流程再造理論。所謂銀行流程再造，就是銀行為了獲取在成本、質(zhì)量、反應(yīng)速度等績效方面巨大改變，以流程為核心進(jìn)行的根本性的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)。國有商業(yè)銀行必須打造全新的風(fēng)險(xiǎn)管理流程，具體包括三方面的內(nèi)容:一是設(shè)置新目標(biāo):全新風(fēng)險(xiǎn)管理流程的目標(biāo)是:通過對(duì)業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)控制實(shí)施垂直化管理，使其相互獨(dú)立，相互制衡，實(shí)現(xiàn)以客戶需求為中心，在銀行承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)獲得相應(yīng)收益，將風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。二是抓住三個(gè)關(guān)鍵詞:業(yè)務(wù)流程再造的特征是三個(gè)關(guān)鍵詞:“根本”、“徹底”和“巨大”。國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造也要抓住這三個(gè)關(guān)鍵，對(duì)傳統(tǒng)的流程進(jìn)行“根本的”思考、“徹底的”再設(shè)計(jì)，和能帶來流程“巨大的”改善。三是建立

17、新機(jī)制:經(jīng)過全面的業(yè)務(wù)流程再造，將國有商業(yè)銀行主要業(yè)務(wù)流程分為三類:業(yè)務(wù)發(fā)展流程、風(fēng)險(xiǎn)控制流程和后臺(tái)支持流程。后臺(tái)支持流程將逐步實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化，業(yè)務(wù)發(fā)展流程和風(fēng)險(xiǎn)控制流程按照平行作業(yè)機(jī)制運(yùn)行，根據(jù)以客戶需求為中心的經(jīng)營理念，依據(jù)客戶群體的不同，設(shè)置不同的業(yè)務(wù)流程，并將風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、計(jì)量、監(jiān)測、控制嵌入業(yè)務(wù)流程之中，使得客戶經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理相互協(xié)作，從以職能部門為中心向以“流程”為中心轉(zhuǎn)變，向全面風(fēng)險(xiǎn)管理徹底轉(zhuǎn)變。為了順利實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造，國有商業(yè)銀行應(yīng)采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，即業(yè)務(wù)發(fā)展一條線、風(fēng)險(xiǎn)控制一條線。業(yè)務(wù)發(fā)展由各級(jí)分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，實(shí)行客戶經(jīng)理制，客戶經(jīng)理專門負(fù)責(zé)了解客戶需求，進(jìn)行產(chǎn)品業(yè)務(wù)推

18、廣;風(fēng)險(xiǎn)控制以風(fēng)險(xiǎn)管理部為主體實(shí)行垂直管理，實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理制，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理專門負(fù)責(zé)調(diào)查、分析、評(píng)價(jià)客戶風(fēng)險(xiǎn)，提出防范措施，在事前、事中、事后全程參與。通過風(fēng)險(xiǎn)管理流程再造，前移風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)口，將風(fēng)險(xiǎn)管理真正融入業(yè)務(wù)流程之中，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的全面化和全程化。抓好風(fēng)險(xiǎn)管理量化技術(shù)運(yùn)用和風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)建設(shè)兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。在國有商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系建立中，必須抓住兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):一是風(fēng)險(xiǎn)管理量化技術(shù)的運(yùn)用。按照新巴塞爾協(xié)議的要求，國際活躍銀行長期以來一直在不斷探索風(fēng)險(xiǎn)量化技術(shù)，通過風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型提高風(fēng)險(xiǎn)量化管理水平。國有商業(yè)銀行也已經(jīng)開始運(yùn)用相關(guān)技術(shù)，比如:中國工商銀行在2007年完成了內(nèi)部評(píng)級(jí)法非零售項(xiàng)目工程，2

19、008年完成了內(nèi)部評(píng)級(jí)法零售項(xiàng)目、市場風(fēng)險(xiǎn)管理核心系統(tǒng)，同時(shí)在國內(nèi)率先啟動(dòng)了操作風(fēng)險(xiǎn)高級(jí)計(jì)量法項(xiàng)目工程。各家銀行必須結(jié)合自身實(shí)際，選擇合適的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型，將全面風(fēng)險(xiǎn)管理從定性分析向定量分析轉(zhuǎn)變。二是風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)。全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立，是以豐富的歷史數(shù)據(jù)和完善的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)為前提。國有商業(yè)銀行必須盡快建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫和高效的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，從而保證量化研究中的所有數(shù)據(jù)需要。3.以風(fēng)格、員工、技能和共同的價(jià)值觀為推動(dòng)力，提升全面風(fēng)險(xiǎn)管理的水平。制定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)和完善風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系，只是完成了國有商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的硬件建設(shè)，還需要營造全面風(fēng)險(xiǎn)管理的環(huán)境和氛圍，使得

20、軟件與硬件相互匹配。具體包括:(1)形成獨(dú)具特色的管理風(fēng)格，使得風(fēng)格與戰(zhàn)略相匹配。國有商業(yè)銀行應(yīng)該根據(jù)本行的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中形成獨(dú)具特色的管理風(fēng)格，基本原則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，既充分調(diào)動(dòng)不同層次員工的積極性，又固執(zhí)地遵守本行的共同價(jià)值觀。(2)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理人員的招聘與培養(yǎng)，使得員工與戰(zhàn)略相匹配。隨著金融市場的飛速發(fā)展，金融創(chuàng)新的不斷推出，現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)性越來越強(qiáng)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理人員的要求越來越高。國有商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的實(shí)施，需要一支高素質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)，特別是專家型的風(fēng)險(xiǎn)決策者。各家銀行要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理專門人才的招聘與培養(yǎng)，提高人力儲(chǔ)備。(3)提高員工的風(fēng)險(xiǎn)管理技能，使得員工技能與戰(zhàn)略

21、相匹配。在國有商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，必須通過多種措施提升員工技能，比如:嚴(yán)格系統(tǒng)地培訓(xùn)，有針對(duì)性的提高員工的風(fēng)險(xiǎn)管理技能;良好的學(xué)習(xí)氛圍鼓勵(lì)員工自我學(xué)習(xí)等。(4)培育全員的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，塑造與戰(zhàn)略相匹配的共同價(jià)值觀。國有商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略要想有效實(shí)施，必須讓所有員工都領(lǐng)會(huì)戰(zhàn)略意圖并用來指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)，形成全員的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，才能激發(fā)全體員工的熱情，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。因此，各家銀行應(yīng)該充分借鑒國際活躍銀行先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，正確認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)的雙重性，即風(fēng)險(xiǎn)既包含形成損失的可能性，也是形成收益的來源，風(fēng)險(xiǎn)管理的過程同樣是創(chuàng)造價(jià)值的過程8，以風(fēng)險(xiǎn)成本與風(fēng)險(xiǎn)收益相匹配為原則，根據(jù)本行

22、的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)偏好，形成先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，通過持續(xù)不斷的宣傳，更新全體員工的風(fēng)險(xiǎn)觀念，將風(fēng)險(xiǎn)管理文化貫穿于整個(gè)銀行的業(yè)務(wù)流程，將抽象的理論內(nèi)化為員工的行為習(xí)慣，真正實(shí)現(xiàn)全員、全過程、全范圍的風(fēng)險(xiǎn)管理，通過風(fēng)險(xiǎn)管理工作推進(jìn)業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。在國有商業(yè)銀行實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的軟件與硬件因素匹配過程中，要想把抽象的風(fēng)險(xiǎn)管理文化內(nèi)化為員工的行為習(xí)慣，必須進(jìn)行銀行文化變革。在變革管理當(dāng)中，要加強(qiáng)對(duì)人類天性中非理性因素的管理。麥肯錫公司的Emily Lawson和Colin Price在變革管理的心理學(xué)一文中指出，要說服成百上千的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人改變他們的工作方式，必須說服他們改變對(duì)自己工作的思維方式，使員工改變行

23、為習(xí)慣必備四個(gè)條件:一個(gè)具有說服力的故事;角色楷模;強(qiáng)化機(jī)制;能力培養(yǎng)9。而很多理性的管理者在運(yùn)用“常識(shí)”來滿足這四個(gè)條件時(shí)，往往產(chǎn)生了違背初衷的結(jié)果，主要原因是他們忽視了人類天性中有時(shí)是非理性的但卻是可預(yù)測的某些因素。因此，借鑒卡羅琳艾恩和斯科特凱勒在變革管理的非理性因素一文中的觀點(diǎn)，提出國有商業(yè)銀行使風(fēng)格、員工、技能、共同的價(jià)值觀與風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略相互匹配的途徑10。建立溝通交流平臺(tái)，用講故事作為管理工具，塑造共同的價(jià)值觀。國有商業(yè)銀行在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略過程中，可以建立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和所有員工相互溝通交流的平臺(tái)，通過這個(gè)平臺(tái)，用講故事的方法傳播風(fēng)險(xiǎn)管理理念，在不斷進(jìn)行的溝通和參與中貫徹風(fēng)險(xiǎn)管理思想

24、，塑造共同的價(jià)值觀。對(duì)于重大的文化變革僅僅告訴員工必須改變行為方式是不夠的，所謂講故事，就是用故事把員工帶入你的想法中，引導(dǎo)他們主動(dòng)思考，大家共同領(lǐng)悟變革的必要性以及怎樣實(shí)施變革。國有商業(yè)銀行的首席風(fēng)險(xiǎn)官要將風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略和全行風(fēng)險(xiǎn)管理理念融入一個(gè)故事當(dāng)中，這個(gè)故事對(duì)銀行從上至下的員工都有意義，通過這個(gè)故事讓大家認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略管理的重要性和迫切性，并能說服他們按照新的風(fēng)險(xiǎn)管理理念來改變自己的行為習(xí)慣。在運(yùn)用講故事這個(gè)管理工具時(shí)，要充分考慮人類天性的非理性因素，遵守以下原則:一是故事內(nèi)容盡可能包括能夠激勵(lì)員工的所有動(dòng)機(jī)。研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)心的動(dòng)機(jī)與激勵(lì)廣大員工為變革計(jì)劃投入額外精力的主要?jiǎng)訖C(jī)大約有80%都接不上軌，許多杰出思想家的研究顯示，能夠激勵(lì)管理者和員工努力工作的最大動(dòng)機(jī)包括五種影響:對(duì)社會(huì)的影響;對(duì)客戶的影響;對(duì)企業(yè)及其股東的影響;對(duì)工作團(tuán)隊(duì)的影響;以及對(duì)“我”個(gè)人的影響。所以，故事內(nèi)容要覆蓋員工動(dòng)機(jī)的五個(gè)方面。二是在故事傳播過程中堅(jiān)持全員參與的原則。變革故事需要傳達(dá)到每個(gè)員工，但在故事傳播過程中，要堅(jiān)持全員參與和上下溝通，把精力放在傾聽上，傾聽員工所寫的變革故事，激發(fā)每個(gè)人的活力。三是既要有正面