精益生產(chǎn)推行步驟

1、.推行精益生產(chǎn)的順序與步驟步驟一：意識引導(dǎo)，培訓(xùn)先行精益生產(chǎn)方式把生產(chǎn)中一切不能增加價(jià)值的活動都視為浪費(fèi)。強(qiáng)調(diào)人的作用， 充分發(fā)揮人的潛力，以持續(xù)改善來消除浪費(fèi)。因此，在實(shí)施的第一步，應(yīng)進(jìn)行多全員的意識培訓(xùn)，培訓(xùn)對象應(yīng)上至總經(jīng)理、副總經(jīng)理，下至作業(yè)員、搬運(yùn)員，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括" 競爭情況 " 、。浪費(fèi)的觀念 " 、。拉動生產(chǎn) " 、 "5S"、 " 團(tuán)隊(duì)改善 " 、 "全員設(shè)備管理 " 、。全面質(zhì)量管理 " 。只有建立在全員對精益生產(chǎn)的了解和基本認(rèn)同的基礎(chǔ)上推動才能順利進(jìn)行。步驟二：成立

2、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和推行小組很多企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)的時(shí)候，都會建立一個(gè)精益生產(chǎn)組織，有的叫"精益生產(chǎn)委員會" ，有的叫 "改善組織 "。一般來說，總經(jīng)理應(yīng)是精益組織的負(fù)責(zé)人，有些企業(yè)也把工廠負(fù)責(zé)的副總經(jīng)理列為負(fù)責(zé)人，組織應(yīng)包括生產(chǎn)管理部門、制造部門、生產(chǎn)技術(shù)郎門、品質(zhì)部門的等相關(guān)部門的主管，要確立負(fù)責(zé)人的改善職責(zé)。實(shí)施精益生產(chǎn)應(yīng)做好計(jì)劃，包括系統(tǒng)的實(shí)施計(jì)劃、年度計(jì)劃和月度計(jì)劃。計(jì)劃應(yīng)該包括項(xiàng)目、分析、責(zé)任人、完成時(shí)間等，并按照PDCA的方式進(jìn)行記錄。步驟三：示范線改善，體現(xiàn)成果，建立改善樣板區(qū)域任何改善都是建立在對美好的期望基礎(chǔ)上的，要讓員工真正的接受變革，必須讓

3、員工看到實(shí)際的成果， 并且很多精益的工具也需要在實(shí)際的實(shí)施過程才能詮釋它的優(yōu)點(diǎn)。精益生產(chǎn)的實(shí)施開始 3 到 6 個(gè)月，當(dāng)5s 取得初步成果的時(shí)候，可以選擇一條生產(chǎn)線進(jìn)行示范改善。有的企業(yè)把示范線改善，叫做"對象線改善 " 或 "小范圍改善 "，改善的內(nèi)容要盡可能的運(yùn)用精益的工具，選擇示范線進(jìn)行改善的時(shí)候，應(yīng)該選擇流水作業(yè)的線，要認(rèn)真確認(rèn)好改善前的狀態(tài)，包括： 成品及使用零件清單、現(xiàn)狀平面布置Layout 圖、現(xiàn)狀物與情報(bào)流程圖、現(xiàn)行各工程CT 時(shí)間調(diào)查、線邊庫存狀況調(diào)查、送貨頻率及數(shù)量等。改善應(yīng)該循序漸進(jìn)，并落實(shí)每個(gè)事情的責(zé)任人， 還應(yīng)注意多運(yùn)用頭腦風(fēng)暴

4、的方法、集思廣益。 改善的信息應(yīng)及時(shí)的向改善小組內(nèi)的成員發(fā)布， 確保同步進(jìn)行， 合作順暢。改善小組的負(fù)責(zé)人，要每日對改善的進(jìn)度進(jìn)行確認(rèn)。改善要即使做好成果統(tǒng)計(jì)和成果發(fā)布，讓全員感受到精益生產(chǎn)的好處。步驟四：現(xiàn)場改善，5S 開始5S 是改善現(xiàn)場環(huán)境的5 個(gè)步驟，具體為：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。實(shí)旌精益生產(chǎn)，先從現(xiàn)場環(huán)境改善入手， 通過整理， 清理掉現(xiàn)場的一些不要品， 減少空間的占用； 通過整頓，讓現(xiàn)場的物品按秩序擺放，方便拿??；通過清掃，讓現(xiàn)場變的干凈，設(shè)備得到及時(shí)的保養(yǎng)；通過持續(xù)的檢查、整改，讓員工養(yǎng)成維持的習(xí)慣，并及時(shí)的更新各種表格，從而保持現(xiàn)場良好的環(huán)境，提高生產(chǎn)的效率和產(chǎn)品的質(zhì)量。

5、精益生產(chǎn)從5s 開始，一方面，在5S 的活動下，讓現(xiàn)場走向有序化，減少一些比較顯現(xiàn)的浪費(fèi)現(xiàn)象；另一方面，通過領(lǐng)導(dǎo)的參與，讓員工明白管理層對改善的決心，提高全員的改善意識。步驟五：選擇要改進(jìn)的關(guān)鍵流程.精益生產(chǎn)方式不是一蹴而就的， 它強(qiáng)調(diào)持續(xù)的改進(jìn)。 首先應(yīng)該先選擇關(guān)鍵的流程， 力爭把它建立成一條樣板線。步驟五：畫出價(jià)值流程圖價(jià)值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在價(jià)值流程圖中，方框代表各生產(chǎn)工藝，三角框代表各個(gè)工藝之間的在制品庫存， 各種圖標(biāo)表示不同的物流和信息流， 連接信息系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為該生產(chǎn)工藝進(jìn)行排序等等。在繪制完目前狀態(tài)的價(jià)值流程圖后，可以描繪出一個(gè)精

6、益遠(yuǎn)景圖(Future Lean Vision) 。在這個(gè)過程中， 更多的圖標(biāo)用來表示連續(xù)的流程， 各種類型的拉動系統(tǒng)， 均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時(shí)間，生產(chǎn)周期被細(xì)分為增值時(shí)間和非增值時(shí)間。步驟六：開展改進(jìn)研討會精益遠(yuǎn)景圖必須付諸實(shí)施， 否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。 實(shí)施計(jì)劃中包括什么 (What) ，什么時(shí)候（ When ）和誰來負(fù)責(zé)（ Who ），并且在實(shí)施過程中設(shè)立評審節(jié)點(diǎn)。這樣，全體員工都參與到全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)中。在價(jià)值流程圖、 精益遠(yuǎn)景圖的指導(dǎo)下，流程上的各個(gè)獨(dú)立的改善項(xiàng)目被賦予了新的意義，使員工十分明確實(shí)施該項(xiàng)目的意義。改進(jìn)生產(chǎn)流程的方法主要有以下幾種：(1)消除質(zhì)量檢

7、測環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案開始，一直到整個(gè)產(chǎn)品從流水線上制造出來，其中每一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的保證，那么質(zhì)量檢測和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出錯(cuò)保護(hù)” （ Poka Yoke）的思想貫穿到整個(gè)生產(chǎn)過程，也就是說，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開始， 質(zhì)量問題就已經(jīng)考慮進(jìn)去，保證每一種產(chǎn)品只能嚴(yán)格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯(cuò)誤。消除返工現(xiàn)象主要是要減少廢品產(chǎn)生。嚴(yán)密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象 （比如設(shè)備、 工作人員、物料和操作方法等） ，找出根源，然后徹底解決。(2)消除零件不必要的移動生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動的根源。在按工藝專業(yè)化

8、形式組織的車間里，零件往往需要在幾個(gè)車間中搬來搬去，使得生產(chǎn)線路長，生產(chǎn)周期長，并且占用很多在制品庫存，導(dǎo)致生產(chǎn)成本很高。 通過改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊， 這樣有利于縮短運(yùn)輸路線， 消除零件不必要的搬動及不合理的物料挪動，節(jié)約生產(chǎn)時(shí)間。.(3)消滅庫存在精益企業(yè)里， 庫存被認(rèn)為是最大的浪費(fèi)， 因?yàn)閹齑鏁谏w許多生產(chǎn)中的問題， 還會滋長工人的惰性， 更糟糕的是要占用大量的資金， 所以把庫存當(dāng)作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。減少庫存的有力措施是變“批量生產(chǎn)、排隊(duì)供應(yīng)”為“單件生產(chǎn)流程”（ one piece flow ）。在單件生產(chǎn)流

9、程中， 基本上只有一個(gè)生產(chǎn)件在各道工序之間流動， 整個(gè)生產(chǎn)過程隨單件生產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。當(dāng)然實(shí)際上是不可能的，在某些情況下，考慮到相鄰兩道工序的交接時(shí)間， 還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存。 精益生產(chǎn)中消滅庫存的理念和方法與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) JIT的理念和方法類似，請參見上一章的相關(guān)內(nèi)容。(4)合理安排生產(chǎn)計(jì)劃從生產(chǎn)管理的角度上講， 平衡的生產(chǎn)計(jì)劃最能發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的效能， 要合理安排工作計(jì)劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，還必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項(xiàng)操作花費(fèi)大致相同的時(shí)間， 使每

10、項(xiàng)操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（ Tact time）相匹配。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間是滿足用戶需求所需的生產(chǎn)時(shí)間，也可以認(rèn)為是滿足市場的節(jié)拍或韻律。在嚴(yán)格的按照Tact time 組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫存會降低到最低限度。(5)減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間一般的做法是， 認(rèn)真細(xì)致地做好開機(jī)前的一切準(zhǔn)備活動， 消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。它包括：列舉生產(chǎn)準(zhǔn)備程序的每一項(xiàng)要素或步驟；辨別哪些因素是內(nèi)在的（需要停機(jī)才能處理） ；哪些是外在的因素（在生產(chǎn)過程中就能處理）盡可能變內(nèi)在因素為外在因素；利用工業(yè)工程方法來改進(jìn)技術(shù)， 精簡所有影響生產(chǎn)準(zhǔn)備的內(nèi)在的、 外在的因素， 使效率提高

11、。(6)消除停機(jī)時(shí)間消除停機(jī)時(shí)間對維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大， 因?yàn)檫B續(xù)生產(chǎn)流程中， 兩道工序之間少有庫存， 若機(jī)器一旦發(fā)生故障， 整個(gè)生產(chǎn)線就會癱瘓。 消除停機(jī)時(shí)間最有力的措施是全面生產(chǎn)維修 （ Total Productive Maintenance ， TPM），包括例行維修、預(yù)測性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。.例行維修：操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機(jī)器進(jìn)行保養(yǎng)。預(yù)測性維修： 利用測量分析技術(shù)預(yù)測潛在的故障， 保證生產(chǎn)設(shè)備不會因機(jī)器故障而造成時(shí)間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。預(yù)防性維修： 為每一臺機(jī)器編制檔案， 記錄所有的維修計(jì)劃和維修紀(jì)錄。 對機(jī)器

12、的每一個(gè)零部件都做好徹底、 嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時(shí)更換零部件，保證機(jī)器不發(fā)生意外故障。全面生產(chǎn)維修的目標(biāo)是無停機(jī)時(shí)間。 要達(dá)到此目標(biāo)， 必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源， 而不是僅僅處理好日常維修任務(wù)。立即維修：當(dāng)有故障發(fā)生時(shí)，維修人員要召之即來，隨叫隨到，及時(shí)處理。(7)提高勞動利用率提高勞動利用率包括兩個(gè)方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。提高直接勞動利用率的關(guān)鍵在于對操作工進(jìn)行交叉培訓(xùn)，使一人能夠負(fù)責(zé)多臺機(jī)器的操作，使生產(chǎn)線上的操作工可以適應(yīng)生產(chǎn)線上的任何工種。 交叉培訓(xùn)賦予了工人極大的靈活性， 便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過程中的異常問題。提高直接勞動利用率的另一種方法是在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自

13、動檢測的裝置。生產(chǎn)過程自始至終處在自動檢測裝置嚴(yán)密監(jiān)視下，一旦檢測到生產(chǎn)過程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報(bào)或自動停機(jī)。 這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測工人的活動，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動利用率自然提高。間接勞動利用率主要是消除間接勞動。從產(chǎn)品價(jià)值鏈的觀點(diǎn)來看，庫存、檢驗(yàn)、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價(jià)值，因而這些勞動通常被認(rèn)為是間接勞動，若消除了產(chǎn)品價(jià)值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發(fā)的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應(yīng)得以提高。有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。步驟七：營造支持精益生產(chǎn)的企業(yè)文化雖然

14、在車間現(xiàn)場發(fā)生的顯著改進(jìn)，能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革，但是如果想當(dāng)然地認(rèn)為由于車間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進(jìn)，就能自動建立和推進(jìn)積極的文化改變，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。其實(shí)文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場的改進(jìn)難上十倍，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)證明， 項(xiàng)目成功的關(guān)鍵是公司領(lǐng)導(dǎo)要身體力行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的演變結(jié)合起來。 公司副總裁級的管理層持之以恒地到生產(chǎn)現(xiàn)場聆聽基層的聲音，并對正在進(jìn)行之中的改進(jìn)活動加以鼓勵，這無疑是很必要的。傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變，不是單純地采用相應(yīng)的“看板” 工具、 及先進(jìn)的生產(chǎn)管理技術(shù)就可以完成， 而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益化

15、生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不.是誕生在美國，其原因也正因?yàn)閮蓢钠髽I(yè)文化有相當(dāng)大的不同。步驟八：全員改善，重點(diǎn)實(shí)施。精益生產(chǎn)實(shí)施的過程，既是各種精益工具的不斷的學(xué)習(xí)運(yùn)用的過程，也是全員不斷的參與持續(xù)改善的過程， 以及全員改善習(xí)慣的養(yǎng)成過程。因此，精益生產(chǎn)的推進(jìn)，應(yīng)該是讓企業(yè)的各個(gè)職能部門主動的學(xué)習(xí)并配合運(yùn)用和精益生產(chǎn)的工具，如：生產(chǎn)管理、 制造和物流部門應(yīng)配合做好拉動生產(chǎn)， 設(shè)備部門推動全員設(shè)備管理、快速換線換模， 品質(zhì)部門推動全面質(zhì)量管理，等等。 負(fù)責(zé)推動精益生產(chǎn)的部門應(yīng)根據(jù)系統(tǒng)的計(jì)劃，做好示范線改善的同時(shí)，做好重點(diǎn)改善的指導(dǎo)和支持。步驟九：推廣到整個(gè)公司精益生產(chǎn)利用各種工業(yè)工程技術(shù)來消除浪費(fèi)， 著眼于整個(gè)生產(chǎn)流程， 而不只是個(gè)別或幾個(gè)工序。所以， 樣板線的成功要推廣到整個(gè)公司， 使操作工序縮短，推動式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導(dǎo)向的拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代。步驟十：持續(xù)改善精益生產(chǎn)是一個(gè)永無止境的精益求精的過程