《管理學》學習第1次

1、管理學01 I篇導論011章管理者與管理02 誰是管理者管理者都是在組織中工作的。因此，在我們明確誰是管理者這個問題之前， 搞清楚組織的含義是非常重要的。組織(Orga ni zatio n) 是對完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排。你們的學院或 大學就是一個組織。還有像大學生聯誼會、政府機構、教會、施樂(Xerox)公司、你的住處附近的加油站、美國醫(yī)學協(xié)會、紐約楊基(Yankees)棒球隊和救世軍等都是組織。它們之所以稱為組織，是因為它們都具有三個共同的特征。第一，每一個組織都有一個明確的目的，這個目的一般是以一個或一組目標 來表示的。第二，每一個組織都是由人組成的。第三，每一個組織都發(fā)育出一種

2、系統(tǒng)性的結構，用以規(guī)范和限制成員的行為。例如，建立規(guī)則和規(guī)章制度；選拔出某些成員作為“老板”，給予他們駕馭其 他成員的職權；或者編寫職務說明書，以使組織成員知道他們應該做什么。因此， 組織這個詞，是指一種由人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結構的實體。管理者在組織中工作，但并非所有在組織中工作的每一個人都是管理者。為 簡化起見，我們可以將組織的成員分為兩種類型：操作者和管理者。操作者 (Operatives)是這樣的組織成員，他們直接從事某項工作或任務，不具有監(jiān)督其 他人工作的職責。例如，汽車裝配線上安裝防護板的裝配工人；麥當勞店中烹制 漢堡包的廚師；或者機動車管理辦公室中為你辦理駕駛執(zhí)照更換業(yè)

3、務的辦事員等，這些人都是操作者。相反，管理者(Ma nagers)是指揮別人活動的人。在圖 1-1 中，他們處于操作者之上的組織層次中。管理者也可能擔任某些作業(yè)職責，例如， 保險索賠監(jiān)督員除了負責監(jiān)督保險索賠部門辦事人員的工作以外，還可能承擔一 部分辦理保險索賠的業(yè)務職責。但是，我們的定義是假定作為一個管理者，一定 要有下級。正如圖1-1所示，我們將管理者典型地劃分為基層管理者、中層管理 者和高層管理者。一：；士:-. 1 五 E秦荼F 色空 E Mali-:八-i -;呻価齊匚亠 :工窪 .-%、第藍= Jl-rm:r 監(jiān)撐1 IE漲錢甕 rI;?.-?盤工 =rug;-w11_B書 .&.

4、說尊 ? I- - -I -I - ”-採作者1-1 組織的層次準確地辨認出一個組織中誰是管理者并不是一件難事，不過你應當留心管理者的那一套各式各樣的頭銜?；鶎庸芾碚?First-li ne man agers)通常稱為監(jiān)工。在制造工廠中，基層(或最低層)管理者可能被稱為領班。在運動隊中，這項職務是 由被稱為教練的人擔任的。中層管理者可能享有部門或辦事處主任、項目經理、 單位主管、地區(qū)經理、系主任、主教，或部門經理的頭銜。處在或接近組織最高 領導位置的管理者的頭銜，通常有諸如總裁、副總裁、校長、總監(jiān)、總經理、首 席執(zhí)行官或者董事會主席。在制造公司中，25年的管理生涯通常包括一個職銜系列：生產工

5、長、領班、調度經理、廠長助理、廠長、工廠經理、地區(qū)經理、東部地區(qū)制造經理、制造副總裁。在一個大都市的學校地區(qū)，一個有25年管理經歷的 人，他們的升遷階梯也許包括這樣一些頭銜：部門主任、校長、學監(jiān)、行政助理， 以及地區(qū)學監(jiān)。管理學01 I篇導論011章管理者與管理03 什么是管理和管理者做什么正如組織具有共同的特征一樣，管理者也是如此。盡管管理者的頭銜各式各樣，但他們的工作具有共同的特征無論是赫爾希食品公司 (Hershey Foods)收發(fā)室年薪25 000美元的領班，他手下只有5名辦事人員；還是年薪120萬美 元的AT&T的董事會主席，他負責協(xié)調擁有30萬名雇員，年營業(yè)額為630億美 元的組

6、織。在本節(jié)中我們將定義什么是管理，描述管理的主要職能，回顧近年來 有關管理者角色的研究成果，并探討管理概念的普遍適用性。管理的定義管理(Management) 是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。這里，過程的含義表示管理者發(fā)揮的職能或從事的主要活動。這些職能可以概括地稱為計劃、組織、領導和控制。我們將在下節(jié)中詳細闡述這些職能。效率(Efficie ncy)是管理的極其重要的組成部分，它是指輸入與輸出的關系。對于給定的輸入，如果你能獲得更多的輸出，你就提高了效率。類似的，對于較 少的輸入，你能夠獲得同樣的輸出，你同樣也提高了效率。因為管理者經營的輸入資源是稀缺的(資金、人員、設備

7、等)，所以他們必須關心這些資源的有效利用。 因此，管理就是要使資源成本最小化。然而，僅僅有效率是不夠的，管理還必須 使活動實現預定的目標，即追求活動的效果 (Effective ness)。當管理者實現了組 織的目標，我們就說他們是有效果的。因此，效率涉及的是活動的結果(見圖1-2)手段IM效率結果：敦果效率和效果是互相聯系的，例如，如果某個人不顧效率，他很容易達到有效 果。精工(Seiko)集團如果不考慮人力和材料輸入成本的話，它還能生產出更精確 和更吸引人的鐘表。為什么一些美國聯邦政府機構經常受到公眾的抨擊，按道理說他們是有效果 的，但他們的效率太低，也就是說，他們的工作是做了，但成本太高

8、。因此，管 理不僅關系到使活動達到目標，而且要做得盡可能有效率。組織可能是有效率的但卻是無效果的嗎？完全可能，那種要把錯事干好的組織 就是如此!現在有許多學院在“加工”學生方面算得上是高效率的，通過采用計算 機輔助學習設備、大課堂教學、過分依賴兼職教師，使得學院管理當局大幅度地 削減了用于每個學生的教育經費。但其中一些這樣的學院已經受到在校生、畢業(yè) 生們和評價機構的批評。批評意見認為，這些學院沒能夠給學生們適當的教育。 當然，在更多的情況下，高效率還是與效高果相關聯的。低水平的管理絕大多數 是由于無效率和無效果，或者是通過以犧牲效率來取得效果的。變化中的管理實踐防務承包商終于著手解決管理不當和

9、浪費問題了世界范圍的防務承包商的生意不再像過去那樣紅火了。由于蘇聯東歐國家政 權的更迭和國家優(yōu)先目標的調整，導致世界范圍防務預算的削減，這種形勢迫使 像洛克希德(Lockheed)公司、LTV公司、格魯曼公司(Grumman)、通用動力公 司(General Dynamics)、諾思羅普公司 (Northrop)、馬丁 -馬麗埃塔公司 (Martin Marietta)，以及麥道公司(McDonnell Douglas)等改進他們的管理，其實這項工作幾十年前就該做了。美國計劃將其武裝力量在1991 1995年期間削減了 25%。其他國家，如 英國、法國和巴西的防務供應商，已經在努力擴展其國際軍

10、火銷售。許多長期依 賴美國武器制造商的國家，如巴基斯坦和埃及等，已開始自己制造武器。結果， 形成大量的防務供應商爭奪少量的合同的局面。市場收縮、競爭和效經對防務承包商來說曾是陌生的概念，而今已成為嚴酷 的現實。為了生存，管理當局著手削減浪費和改善經營。問題越來越清楚了，只 有最有效率和質量最高的防務承包商，才可能渡過這個動蕩的時期。因此，這些 公司開始大量裁員；關閉嚴重開工不足的工廠；拒絕投標那些無利可圖的合同； 尋求新的細分市場來推動生產率的提高。例如，麥道公司計劃裁員17 000人；洛克希德公司打算裁減5 500個工作崗位，出售價值2億美元的過剩的工廠和辦 公室面積，轉產民用產品，如在世界

11、各地建造和經營機場等。LTV公司則開始艱苦地分析數百個為美國軍隊制造火箭的生產過程，以便找到使之更便宜、更快和 更好的方式。從前，當存在大量的生產和較少的競爭時，過高的成本常常以高定價轉嫁給 顧客，對此無人提出過異議。防務承包商很少主動地去改進管理，然而現在這一 切已成為歷史。管理職能本世紀初期，法國工業(yè)家亨利法約爾(Henri Fayol)提出，所有的管理者都 履行著五種管理職能：計劃(Plan)、組織(Organize)、指揮(Command)、協(xié)調 (Coordinate)和控制(Control)。到了本世紀50年代中期，加利福尼亞大學洛杉 磯分校(UCLA)的兩位教授：哈羅德孔茨和西里

12、爾奧唐奈(Harold Koontz and Cyril ODo nn ell)，采用計劃、組織、人事、領導和控制五種職能作為管理教科 書的框架，在此后的20年中，他們合著的管理學原理一書成為銷量最大的管 理教科書。時至今日，最普及的管理教科書(本書也不例外)仍按照管理職能(Management functions)來組織內容。不過一般已將這五個職能精簡為四個基本職能：計劃、組織、領導和控制(見圖1-3)。下面我扼要地闡述一下這四個基本 職能的內涵。如果你頭腦中沒有任何特定的目的地，那么任何道路你都可以選擇。由于組織的存在是為了實現某些目的，因此就得有人來規(guī)定組織要實現的目的和實現的 方法，這

13、就是管理的任務。計劃職能(Pla nnin g)包含規(guī)定組織的目標，制定整體 戰(zhàn)略以實現這些目標，以及將計劃逐層展開，以便協(xié)調和將各種活動一體化。管理者還承擔著設計組織結構的職責，我們稱此為組織職能(Orga nizi ng)。它包括決定組織要完成的任務是什么；誰去完成這些任務；這些任務怎么分類組 合；誰向誰報告；以及各種決策應在哪一級上制定。每一個組織都是由人組成的，管理的任務是指導和協(xié)調組織中的人，這就是 領導職能(Leading)。當管理者激勵下屬，指導他們的活動，選擇最有效的溝通 渠道，解決組織成員之間的沖突時，他就是在進行領導。管理者要履行的最后一個是控制職能(Co ntrolli

14、ng)。當設定了目標之后，就 開始制定計劃，向各部門分派任務，雇傭人員，對人員進行培訓和激勵。盡管如 此，有些事情還可能出岔子。為了保證事情按照既定的計劃進行，管理必須監(jiān)控 組織的績效，必須將實際的表現與預先設定的目標進行比較。如果出現了任何顯 著的偏差，管理的任務就是使組織回到正確的軌道上來。這種監(jiān)控、比較和糾正 的活動就是控制職能的含義。職能方法之所以廣泛沿用，是由于它簡單明了，但是它是否確切地描述了管理 者實際的所作所為？遵循職能方法，很容易回答管理者在做什么的問題，他們在計 劃、組織、領導和控制。但是所有的管理者都是如此嗎 ？法約爾最初提出的職能框 架，并非來自對成百個組織的上千個管理

15、者的仔細調查，這些觀點僅僅代表了他 本人在法國煤炭工業(yè)管理經驗基礎上的觀察結果。管理者角色60年代末期，亨利明茨伯格(Henry Minzberg)對5位總經理的工作進行了一項仔細的研究，他發(fā)現對長期以來對管理者工作所持的看法提出了挑戰(zhàn)。例 如，與當時流行的成見相反，這種成見認為管理者是深思熟慮的思考者，在做決 策之前，他們總是仔細地和系統(tǒng)地處理信息。而明茨伯格發(fā)現，他所觀察的經理 們陷入大量變化的、無一定模式的和短期的活動中，他們幾乎沒有時間靜下心來 思考，因為他們的工作經常被打斷。有半數的管理者活動持續(xù)時間少于9分鐘。在大量觀察的基礎上，明茨伯格提出了一個管理者究竟在做什么的分類綱要。明茨

16、伯格的結論是，管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關的角色。管 理者角色(Managementroles)這個術語指的是特定的管理行為范疇，正如表1-1所示，這10種角色可以進一步組合成三個方面： 人際關系、信息傳遞和決策 制定。表1-1明茨伯格的管理者角色理論角色描述特征活動人際關系1、 掛名首腦 象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務迎接來 訪者，簽署法律文件2、領導者 負責激勵和動員下屬，負責人員配備、培訓和交往的職責 實際上從事 所有的有下級參與的活動3、 聯絡者 維護自行發(fā)展起來的外部接觸和聯系網絡，向人們提供恩惠和信息 發(fā) 感謝信，從事外部委員會工作，從事其他有外部

17、人員參加的活動信息傳遞方面4、監(jiān)聽者尋求和獲取各種特定的信息(其中許多是即時的)，以便透徹地了解組 織與環(huán)境；作為組織內部和外部信息的神經中樞 閱讀期刊和報告，保持私人接觸5、傳播者將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員一一有些是關于事實的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價值觀點舉行信息交流會，用打電話的方式傳達信息6、發(fā)言人向外界發(fā)布有關組織的計劃、政策、行動、結果等信息，作為組織所 在產業(yè)方面的專家舉行董事會議，向媒體發(fā)布信息決策制定方面7、企業(yè)家 尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些 方案的策劃 制定戰(zhàn)略，檢查會議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項

18、目8、混亂駕馭者 當組織面臨重大的、意外的動亂時，負責采取補救行動 制定戰(zhàn)略， 檢查陷入混亂和危機的時期9、資源分配者負責分配組織的各種資源一一事實上是批準所有重要的組織決策 調度、詢問、授權，從事涉及預算的各種活動和安排下級的工作10、 談判者 在主要的談判中作為組織的代表參與工會進行合同談判人際關系方面的角色人際關系角色(Interpersonalroles)指所有的管理者都要履行禮儀性和象征性的義務。當學院的院長在畢業(yè)典禮上頒發(fā)畢業(yè)文憑時， 或者工廠領班一帶領一群高中學生參觀工廠時，他們都在扮演掛名首腦的角色。 此外，所有的管理者都具有領導者的角色，這個角色包括雇傭、培訓、激勵、懲 戒雇

19、員。管理者扮演的第三種角色是在人群中間充當聯絡員。明茨伯格把這種角 色描述成與提供信息的來源接觸，這些來源可能是組織內部或外部的個人或團體。 銷售經理從人事經理那里獲得信息屬于內部聯絡關系；當這位銷售經理通過市場 營銷協(xié)會與其他公司的銷售執(zhí)行經理接觸時，他就有了外部聯絡關系。信息傳遞方面的角色 信息角色(Informationroles)指所有的管理者在某種 程度上，都從外部的組織或機構接受和收集信息。典型的情況是，通過閱讀雜志 和與他人談話來了解公眾趣味的變化，競爭對手可能正打算干什么，等等，明茨 伯格稱此為監(jiān)聽者角色；管理者還起著向組織成員傳遞信息的通道的作用，即扮 演著傳播者的角色；當他

20、們代表組織向外界表態(tài)時，管理者是在扮演發(fā)言人的角 色。決策制定方面的角色 決策角色（Decision criteria），明茨伯格圍繞制定決策 又確定了 4種角色：（1）作為企業(yè)家，管理者發(fā)起和監(jiān)督那些將改進組織績效的新 項目；（2）作為混亂駕馭者，管理者采取糾正行動應付那些未預料到的問題；（3）作為資源分配者，管理者負有分配人力、物質和金融資源的責任；（4）當管理者為了自己組織的利益與其他團體議價和商定成交條件時，他們是在扮演談判者的角 色。一個評價 大量的后續(xù)研究試圖檢驗明茨伯格的角色理論的有效性，這些研究涉及不同的組織和這些組織的不同的管理層次。研究證據一般都支持這樣一種觀 點，即不論何

21、種類型的組織和在組織的哪個層次上，管理者都扮演著相似的角色。 但是，看來管理者角色的側重點是隨組織的等級層次變化的，特別是傳播者、掛 名首腦、談判者、聯絡者和發(fā)言人角色，對于高層管理者要比低層管理者更重要。 相反，領導者角色對于低層管理者，要比中、高層管理者更重要。能否認為，通過對管理工作的實際觀察得出的10種角色觀點會使計劃、組織、 領導、控制這種傳統(tǒng)的職能理論失效呢 ？不會的！首先，職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效的方式。經典的 職能理論提供了一種清晰的和界限明確的方法，使我們能夠對管理者從事的成千 種活動和用以實現組織目標的各種技術進行明確的分類。其次，雖然明茨伯格可 以給

22、出更詳細的和仔細基酌過的管理角色分類方案，但是這些角色實質上與四種 職能是一致的。明茨伯格提出的許多角色，基本上可以歸入一個或幾個職能中。比如，資源分配角色就是計劃的一個部分，企業(yè)家角色也屬于計劃職能；所有人 際關系的三種角色都是領導職能的組成部分；而其他大多數角色也與四個職能中 的一個或多個相吻合。當然并非所有的角色都是如此，這種差別實質上可以用明 茨伯格的綜合管理活動和純粹管理工作的觀點來解釋。所有的管理者都從事一些不純屬管理性的工作。明茨伯格觀察的經理們花費 時間搞公共關系和籌集資金這一事實，雖然證實了明茨伯格觀察方法的精確性， 但也表明并非管理者從事的每一件事情，都必須是管理才工作的基

23、本組成部分。 一些包括在明茨伯格的綱要中的活動或許可以去掉。上述評論是否意味著明茨伯格的角色分類是站不住腳的？當然不是！明茨伯格明確地提出了一種對管理者究竟在做什么的新的見解，他的工作所受到的關注證 明，確定管理者角色是多么重要。但是，正如我們將在下一章中指出的，管理學 是一門新興的學科，它還在演進中。未來的研究通過比較和綜合角角理論和四種 職能理論，將不斷地擴充我們對管理者工作的理解。管理的道德困境說假話是不對的嗎一個教師或許不能夠改變學院課堂上的道德標準，但是他可以教學生如何分 析問題，以使他們在做決策時能夠充分運用他們所信奉的各種道德標準。如果你還沒有這樣做過，那么最好是現在就設立一套準

24、則來衡量你的決策和 行動的“正確性”或“錯誤性”，再沒有比“你對待別人就像你希望他們怎么對待 你一樣”更能引起爭論的了?；蛘?，你可能會始終向自己提出這樣的問題：當我 向別人解釋我是怎么對待自己的父母或自己的孩子時，我怎么想？如果我采取的行動被當地報紙在頭版上詳細報道了， 我有什么感覺？在我的決策中出現利益沖突時我要不要回避？我的行動會不會侵犯他人的自由或憲法權力 ？讓我們用下列問題開始我們對道德兩難問題的考察；說假話是不對的嗎？明茨伯格發(fā)現，管理者扮演著多種角色，其中之一就是作為發(fā)言人，在這個 特定角色中，管理者向組織外部的人們傳遞信息。偶爾會有這種情況，管理者必 須發(fā)布和解釋的事實，對組織來

25、說不那么讓人高興，這就提出了一種兩難的困境： 在這種場合下說假話是不是不道德的？例如，一位高級經理在年度股東會議上正在回顧她的公司上一年的財務績效， 這不是好消息，銷售額下降了 30% ；利潤下降了 50%。一位股東問這位經理：“什 么原因造成效益大幅度的下降？這種狀況已經扭轉了嗎？”這位經理清楚，造成效 益下降的主要原因是高層管理當局在過去幾年中所做的一系列糟糕的決策，但她 知道她的同事們不希望她如實道來。 并且，她本人確信這種下降趨勢還遠未止住， 但她意識到這消息也不是股東們想聽的。這位經理該不該撒謊？撒謊總是錯的，還是在某種情況下是可以接受的嗎？如果存在后一各可能，這種情況是什么？你是怎

26、么認為的？有效的管理者也是成功的管理者嗎弗雷德盧森斯(Fred Luthans)和他的副手從稍微不同的角度考察了管理者 究竟在做什么這個問題。他們提出這樣的問題：在組織中提升得最快的管理者， 與在組織中成績最佳的管理者從事的是同樣的活動嗎？他們對管理者工作的強調重點一樣嗎？你也許趨向于認為，在工作上最有成績的管理者，他會是在組織中提 升得最快的人，但是事情似乎并非如此。盧森斯和他的副手研究了 450多位管理者，他們發(fā)現，這些管理者都從事以 下4種活動。1、傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制2、溝通：交流例行信息和處理文書工作。3、人力資源管理：激勵、懲戒、調解沖突、人員配備和培訓。4、網絡聯系：社交活

27、動、政治活動和與外界交往。研究表明，“平均”意義上的管理者花費32%的時間從事傳統(tǒng)管理活動；29% 的時間從事溝通活動；20%的時間從事人力資源管理活動；19%的時間從事網絡 活動。但是，不同的管理者花在這四項活動上的時間和精力顯著不同。特別是， 如圖1-4所示，成功的管理者（用在組織中晉升的速度作為標志）在對各種活動的 強調重點上，與有效的管理者（用工作成績的數量和質量以及下級對其滿意和承諾 的程度作為標志）顯著不同之處在于：維護網絡關系對管理者的成功相對貢獻最 大；從事人力資源管理活動的相對貢獻最小。而在有效的管理者中，溝通的相對 貢獻最大；維護網絡關系的貢獻最小。圖1-4平均的、成功的和

28、有效的管理者每種活動的時間分布此項研究使我們關于管理者在做什么的知識中，又增加了重要的見解。從平 均意義上來看，管理者在傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理和網絡聯系這四項活動 中的每一項，大約花費20%30%的時間。但成功的管理者與有效的管理強調的 重點不一樣，事實上，他們幾乎是相反的。這對晉升是基于績效的傳統(tǒng)假設提出 了挑戰(zhàn)，它生動地說明，社交和施展政治技巧對于在組織中獲得更快的提升起著重要的作用。管理者的工作具有普遍性嗎我們已經在前面提到管理的普遍性，至此，我們所討論的管理似乎具有一般 性，也就是說，作為管理者，不管他在何處履行職責都是一樣的。如果管理真是 一種一般性學科，那么，管理者做什么應該

29、基本上是一樣的，無論他是一位高層 經理，還是一位基層監(jiān)工；無論是工商企業(yè)，還是政府機構；無論是大公司，還 是小企業(yè)；也無論是在法國的巴黎，還是在美國的得克薩斯州，都應該是基本一 樣的。顯然，這是個值得進一步探討的問題。組織的層次 我們已經承認管理角色的重要性是隨著管理者在組織中所處的 層交焦化的。但是，盡管道化學公司(Dow Chemical)研究實驗室的課題組長, 確實在做著與道化學公司總裁不同的事情，這一事實不應該被解釋成他們的工作 具有內在的不同。二者的區(qū)別僅在于履行管理職能的程度和重點不同，而不是職 能本身不同。就職能來說，隨著管理者在組織中的晉升，他們從事更多的計劃工作和更少 的直接

30、監(jiān)督工作。這種變化如圖1-5所示。所有的管理者，無論他處于哪個層次 上，都要制定決策，履行計劃、組織、領導和控制職能，只是他們花在每項職能 上的時間不同。例如，最高管理層要考慮整個組織的設計，而基層管理者集中于 工作小組和個人的工作設計。一.?,3-圖1-5處于組織不同層次的管理者每種職能的時間分布組織的類型 一個國內稅務署的管理者，與一個工商企業(yè)的管理者從事的是同 樣的工作嗎？更一般性的，營利性組織與非營利性組織的管理者的工作是一樣的嗎 回答是：大部分是一樣的。首先，讓我們糾正一些關于公共組織管理者的謬論。謬論1:公共組織中的決策強調的是政治的優(yōu)先目標，而企業(yè)組織的決策是 理性的和不涉及政治

31、的。真相是：所有組織中的決策都受到政治考慮的影響。我 們將在本書第6章中討論這種現實。謬論2 :公共決策的制定者與企業(yè)決策者不同，他們在職權和自主權方面受 到行政程序的限制。真相是：正如我們將在本書第3章中指出的，幾乎所有的管理者都感受到他們的管理抉擇受到種種限制。謬論3 :使政府官員做出高績效是很難的，他們太懶散，過于小心謹慎，并 且缺少動機，而企業(yè)管理者則完全不同。真相是：有證據表明，公共部門和企業(yè) 的管理者在需求動機上沒有明顯差異。無論何種類型的組織，管理者的工作都具有共同性，他們都要作決策、設立 目標、建立有效的組織結構、雇傭和激勵員工、從法律上保障組織的生存，以及 獲得內部的政治支持

32、以實現計劃。當然，還是存在一些顯著差別。對于企業(yè)組織，衡量績效的最重要也是最明 確的指標是利潤，稱為純收入或“底線收入”(The bottom line)。而對于非營利組織，就找不到這種一般性的指標，考核學校、博物館、政府機構、慈善組織 的績效是相當困難的。這些組織中的管理者不會有市場檢驗他們的績效。我們的結論是，盡管營利性和非營利性組織的管理存在顯著差異，但二者的 共性遠超過它們之間的差異。當這兩類組織的管理者履行計劃、組織、領導和控 制職能時，都要研究如何扮演決策制定者的角色。組織規(guī)模 小型組織與大型組織的管理者的工作有無不同之處？對這個問題的最好回答是，實際考察一下小企業(yè)管理者的工作與大

33、企業(yè)管理者有何不同。不過， 先讓我們定義一下小企業(yè)并說明它們在我們社會中所起的作用。沒有公認的小企業(yè)定義，因為對于如何定義“小”有不同的標準。例如，雇 員人數，年銷售額或總資產。就目的來說，我們把任何獨立所有和經營的、追求 利潤的、雇員人數在500人以下的企業(yè)稱為小企業(yè)(Small bus in ess)。小企業(yè)雖然規(guī)模很小，但它們對我們社會的影響是巨大的。統(tǒng)計數字表明， 在美國97%的非農企業(yè)是小企業(yè)，它們雇傭了60%以上的私人勞動力；支配著像零售業(yè)和建筑業(yè)等產業(yè)；在未來的 10年中將創(chuàng)造半數的就業(yè)機會。不僅如此， 小企業(yè)還是近年來就業(yè)崗位的主要來源。在 1980 1990年期間，列入幸福

34、(Fortune)雜志的500家大企業(yè)，削減了 340萬個工作崗位，而在此期間，雇員 在500人以下的小企業(yè)創(chuàng)造了工作崗位超過了 1 300萬個。現在讓我們回到開始的問題上：管理小企業(yè)的工作是否不同于管理大企業(yè)的 工作？一項比較研究表明，管理者角色的重要性在兩類企業(yè)中顯著不同。如圖1-6所示，小企業(yè)管理者最重要的角色是發(fā)言人。小企業(yè)管理者要花大量的時間處理外部事業(yè)，如接待消費者，會晤銀行家安排融資，尋求新的生意機會，以及促進 變革。相反，大企業(yè)的管理者主要關心的是企業(yè)的內部事務 （如怎樣在組織單位間 分配現有的資源等）。根據此項研究，企業(yè)家角色（尋求生意機會和規(guī)劃變革的活 動）對于大企業(yè)的管理

35、者來說處于相對次要的地位。壞色的JK晏性小企業(yè)彗理音的角色發(fā)言入企業(yè)康 掛名首腦 領導者傳插善大企韭管理者的角色KM#.- 冠亂駕取者1 一 6小企業(yè)和大企業(yè)中管理番角色的重51性1 . r W *與大企業(yè)的管理者相比，小企業(yè)管理者更可能是一個多面手。他的工作綜合 了大公司總裁的活動和第一線監(jiān)工的日復一日的活動。不僅如此，在大企業(yè)管理 者是結構化的和正規(guī)性的工作，而在小企業(yè)管理者往往是非正規(guī)性的。計劃不太 可能是一種仔細協(xié)調的過程，組織結構的設計也不那么復雜，控制則更多地依靠 直接巡視，而不像大企業(yè)那樣依靠復雜的計算機化的監(jiān)視系統(tǒng)?？傊缥覀冊诮M織的不同層次上所觀察到的，管理者在小型組織和

36、大型 組織中從事著基本上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側重不同，以及具體做法和 花費的時間不同?？鐕鹊目赊D移性最后一個一般的管理問題，是關于管理概念是否具有跨越 國界的可轉移性。如果管理概念具有完全的一般性，它就可以普遍地應用，無論 在經濟、社會、政治或文化方面存在何種差異。關于不同國家管理實踐偏好的比 較研究，沒有從一般性角度支持管理概念的普遍性。在本書第4章中，我們將討論不同國家之間某些特殊差異。在這里，我們可以肯定地說，我們將要討論的絕 大多數概念適用于美國、加拿大、英國、澳大利亞，以及其他講英語的國家。但 是，如果我們想把這些概念應用于印度、中國、智利，以及其他在經濟、政治、 社會和文

37、化環(huán)境方面與上述國家有顯著差異的國家，就必須作某些修正。市場對管理者的估價優(yōu)秀的管理者能變草為金；低劣的管理者卻恰好相反。這個道理對于那些設 計組織的報酬系統(tǒng)的人來說是再清楚不過了。管理者趨向于比操作者掙得更多， 隨著管理者職權和責任的擴大，他的報酬也相應地提高，并且，許多組織愿意支 會極具誘惑力的報酬，以吸引和留住優(yōu)秀的管理者。如果你私下詢問像普賴斯 -沃特豪斯(Price Waterhouse)和阿瑟-安德森 (Arthur An derse n)這樣的大型公立會計企業(yè)的雇員報酬體系，你會發(fā)現一個有趣的事實，這些企業(yè)最好的會計專家的年薪，很少超過75 000美元。相反，這些企業(yè)的高級管理合

38、伙人的年收入，很少有低于125 000美元的，有的甚至超過750 000美元。這些企業(yè)付給他們的管理者的報酬大大超這非管理者這一事實， 是對有效管理者的技能的最好度量。這些會計企業(yè)是這么做的，其大多數企業(yè)也 是這么做的。這是因為，優(yōu)秀管理者的技能是一種稀缺商品，報酬方案只是該組 織對這種稀缺商品價值的一種度量。是不是所有的管理者都能掙到 6位數字的收入？不是的!如此高的工資通常是 留給高級管理者的。你是不是希望作個管理者？對這個問題的回答取決于你在組織 中的等級，你所受的教育和經驗，組織經營的業(yè)務類型，組織所在社區(qū)報酬的相 對水平，以及你作為一個管理者的有效程度。大多數基層監(jiān)工的年薪是25 0

39、00美元到45 000美元左右；中層管理者的起薪約為 35 000美元，最高可達到90 000美元左右；大公司管理者每年可以掙到100萬美元或更多。例如，1990年, 美國50家最大的上市公司總經理的平均現金報酬(工資加每年紅利)為248萬美 元。在許多情況下，這還不包括獎給這些總經理的股票期權。就在同一年，蘋果計算機公司(Apple)總裁約翰斯卡利(John Sculley)的收入為220萬美元，除此 以外，他還從以前獎給他的股票期權的兌現中得到1 450萬美元。管理者的工資反應了市場供求的作用，管理的超級明星，像職業(yè)體育運動的超級明星一樣，成為企業(yè)不惜重金爭奪的對象。杰出的管理者羅杰彭斯克

40、與底特律柴油機公司優(yōu)秀的管理者能夠使組織作出與眾不同的業(yè)績。讓我們來看看底特律柴油機公司(Detroit Diezel Corp.) 的例子吧。1987年時，底特律柴油機公司屬于通用汽車公司所 有，公司在重型卡車發(fā)動機市場上，只占有微不足道的312%的份額。在19821987年期間，公司虧損了 6億美元。1988年，前賽車手出身的運輸大亨羅杰彭 斯克(Roger Pen ske)購買了公司的控股權。高層管理班子和計時工人還是在通用 汽車公司時的那批軍心不穩(wěn)的原班人馬。然而，彭斯克迅速開始實行一系列的改 革，這些改革使底特律柴油機公司轉變成小型的、專一化的和市場驅動的組織。彭斯克開始定期與工會領

41、導人會晤，他還發(fā)起了一系列全體工人都在與的小 組會議。他這樣做的目的是什么 ？他是要使雇員們搞清楚企業(yè)經營到底是怎么回 事。他引入了面向全體雇員的利潤分享和經濟刺激計劃。他使工人們相信，如果 公司要在市場競爭中獲勝，除了要有與眾不同的產品，還必須達到最高的質量標 準。進一步，通過削減公司近1/4的白領工作人員和砍掉一些部門的方式，彭斯 克使底特律柴油機公司成為一個更精干、應變力更強的企業(yè)。他還向下層管理者 和工人廣泛授權，使決策制定得更快。彭斯克成功地使底特律柴油機公司煥發(fā)了生機，并使之成為卡車發(fā)動機市場上 強有力的競爭者。公司的市場份額躍升至 28%，并且還在繼續(xù)上升。現在，公司 獲利豐厚而

42、且雇用了更多的工人，缺勤率下降了一半。在兌現了每人600美元的3年利潤分享計劃的紅利后，雇員的士氣出現了從未有過的高漲。管理學01 I篇導論011章管理者與管理04 為什么要學習管理我們之所以要學習管理的首要原因，是由于改進組織的管理方式關系到我們 每個人的切身利益。為什么這樣說呢？因為我們一生中每天都在和它們打交道。例 如你在機動車辦公室花3個小時辦你的新駕駛執(zhí)照，你不感到沮喪嗎？假如你在百 貨商店里售貨員全都不搭你，你不感到困惑嗎？當你三次打電話給航空公司詢問去 某地的機票價格，而每次辦事人員答復你的票價都不一樣時，你不生氣嗎？作為納稅人，當你得知防務部門花700美元買個錘子或花1 500

43、美元買個馬桶座，你不認為這里面有問題嗎？這些都是低劣的管理導致的問題。管理有方的組織，像沃爾 瑪公司(Wal-Mart)、豐田汽 車公司(Toyota Motors)、摩托羅 拉公司 (Motorola)、默克制藥公司(Merck)、西門子公司(Siemens)等，都贏得了顧客 的忠誠，獲得了增長和繁榮。而那些管理不善的組織，如西爾斯公司(Sears)，發(fā)現它們的顧客在減少，年收入在下降，最終，管理不善的組織的生存會受到威脅。30年前，金貝爾斯公司(Gimbels)、W T 格蘭特公司(W.T.Grant)和東方航空公 司(Eastern Airli nes)都是赫赫有名的大公司，它們每家都雇

44、傭上萬的雇員，向顧客提供每日所需的商品和服務。但是薄弱的管理 不斷侵蝕它們，今天這些公司都已銷聲匠跡了。學習管理的第二個原因是，當你從學校畢業(yè)開始你的事業(yè)生涯時，你所面對的 現實是，不是管理別人就是被別人管理。對于那些選擇管理生涯的人來說，理解 管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎。不過，也許假定每個學習管理的人都打算從事 管理職業(yè)未免太天真，選修一門管理課程也許只是你取得學位的要求，但是不要 把學習管理當作無關緊要的事情。只要你為了生活不得不工作，那么幾乎總得在 某個組織中工作，于是或者你是管理者，或者你為管理者而工作。如果你打算作 個管理者，那么通過學習管理，你會從你的老師的行為中和組織的內部運作

45、中， 領悟到許多道理。不過有一點需要指出的是，你不要指望僅從一門管理課程中就 能學會怎樣做管理者。管理學01 I篇導論011章管理者與管理05 本章提要1、管理者是組織中指揮他人活動的人，他們擁有各種頭銜，如監(jiān)工、科室主任、 院長、部門經理、畐U總裁、總裁，以及首席執(zhí)行官等。操作者是非管理人員，他 們直接從事某項工作或任務，不具有監(jiān)督別人工作的責任。2、 管理是同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這一過程體現在計 劃、組織、領導和控制的職能或基本活動中。3、效果與活動的完成，即與目標的實現相聯系，而效率則涉及使完成活動的資源 成本最小化。4、亨利明茨伯格從他對5位總經理的研究中得出結

46、論，管理者扮演著 10種不 同的角色。他將這些角色劃分成三組：第一組涉及人際關系 （掛名首腦、領導者、 聯絡者）;第二組與信息傳遞有關（監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人）；第三組涉及決策制 定（企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者）。5、弗雷德盧森斯和他的副手發(fā)現，成功的管理者（那些提升最快的管理者）強調 網絡關系活動；相反，有效的管理者 （那些績效最佳的管理者）則強調溝通。這個 結果指出社交和政治技巧對于在組織中晉升是重要的。6、管理具有某些一般的性質，無論在組織的哪一個層次上，所有的管理者都履行 著四種職能，區(qū)別僅在于對每種職能強調的程度隨管理者在等級結構中的位置而 變化。類似地，無論何種類型的組

47、織，在大多數情況下，管理者的工作是相同的。 管理的這種一般性，主要存在于在世界上講英國的國家中，但是，認為管理概念 可以普遍運用到世界上任何國家卻是危險的。7、 社會各界人士都逐漸認識到良好的管理在我們的社會中起著重要作用。對于渴 望成為管理者的人來說，學習管理學可以獲得管理的基礎知識，這將有助于他們成為有效的管理者。對于那些不打算從事管理的人來說，學習管理學能使他們領 悟其上司的行為方式和組織的內部運作方式。管理學01 I篇導論011章管理者與管理06 復習與練習復習與練習復習題1、什么是組織？為什么管理者對組織的成功起著重要作用 ？2、有效果的組織一定是有效率的嗎？試討論之。3、管理者履行

48、的四種共同職能是什么？請簡要說明。4、將四種管理職能與明茨伯格的10種角色相對照。5、盧森斯指出的四種管理活動是什么？對比那些平均的、成功的和有效的管理者 對這四種活動的強調重點。6、 管理者的工作是怎樣隨著他在組織中的等級變化的？7、大城市市長的工作在哪些方面與大公司總裁的工作相似 ？在哪些方面有所不同？8、 小企業(yè)的所有者兼管理者的工作與大公司總裁的工作有哪些差異？9、大公司是怎么公正地確定其高級經理的 6位數甚至7位數的年度報酬方案的？10、學習管理學對于一個會計專業(yè)的畢業(yè)生有什么好處 ？如果他打算：（1）在大型 會計企業(yè)中工作；（2）創(chuàng)辦他自己的小型會計企業(yè)。討論題1、你會把從事管理看

49、成像律師或會計這樣的職業(yè)嗎 ？闡述你的觀點。2、你們學院的教師是管理者嗎 ？ 式以法約爾的管理職能觀點和明茨伯格的管理者 角色觀點進行討論。3、強生公司(Johnson & Johnson)的董事會主席拉爾夫拉森的年收入是美國 總統(tǒng)克林頓的4倍。事實上，幾乎所有100家美國最大公司的高級經理都比總統(tǒng) 收入高。試討論拉森和總統(tǒng)作為管理者的角色有何相同與不同之處，你認為為什 么拉森作為經理比總統(tǒng)掙得還多？4、 有些所謂的管理者只監(jiān)視裝配線上的機器人或占據整個房間的講算機，如果他 們沒有下級的話能算作是管理者嗎？5、彼得貝爾切是福特汽車公司加拿大分公司的一位成功的中層管理者，但是， 他有點厭倦他的工

50、作，想換換環(huán)境。彼得出生在匈牙利，生長在加拿大，有人向 他提供一個管理學校的機會，這所學校位于匈牙利北部的一個小村莊里。什么因 素會影響他從一個管理崗位轉向另一個管理崗位 ？自我評估練習你在一個大型組織中從事管理的動機有多強 ？下面的問題用來評價你在一個大型組織中從事管理的動機。他們基于7種管理者工作的角色維度。對每一個問題，在最能反映你的動機強烈程度的數字上劃個圓 圈。弱強1、 我希望與我的上級建立積極的關系1 234 5 6 72、 我希望與我同等地位的人在游戲中和體育比賽中競爭1 234 5 6 73、 我希望與我同等地位的人在與工作有關的活動中競爭1 234 5 6 74、我希望以主動

51、和果斷的方式行事 1 2 34 5 6 75、 我希望吩咐別人做什么和用法令對別人施加影響1 234 5 6 76、 我希望在群體中以獨特的和引人注目的方式出人頭地1 234 5 6 77、 我希望完成通常與管理工作有關的例行職責1 234 5 6 7快速反應練習COMPUSPEED軟件公司送至：肯1卡伯森，副總裁發(fā)自：邁克爾翁，總裁，主題：管理開發(fā)誰曾想到我們第2年的銷售額會達到1 000萬美元？但是我們達到了 ！這真是個好 消息。但不好的消息是我們增長得太快了，甚至超過我們最大膽的規(guī)劃。我們原 計劃本年度增加10個15個新員工，結果增加了 37名員工。根據我們本周初的討論結果，我同意你的意

52、見，我們不可能從外部招聘到足 夠的合適人員來填補我們日益增加的管理崗位，我們必須著手從我們的軟件程序 員和其他專業(yè)人員中培養(yǎng)自己的管理者。我們應該建立自己的內部管理培訓計劃。當我們從員工發(fā)現那些有興趣和有 才能擔當管理職責的人時，可以讓他們參加我們的管理培訓計劃。看來有必要每 周單辟出一個上午來上課，可以用我辦公室旁邊的會議室作教室。請寫一份建議，不要超過2頁紙，說明你認為管理培訓課程應當安排哪些內容， 假定培訓課程每周4小時，共10周的話。此外，假定接受培訓者既沒有管理經驗也沒有聽過任何正式的管理課程。我想培訓內容應當面向第一線領班經常遇到的活動和問題。案例分析杰爾L 斯特德生活中的兩天杰爾

53、L 斯特德是斯奈爾第公司(Square D Co.)的董事長兼首席執(zhí)行官，公司 設在伊利諾伊州，制造電力產品，年銷售額16億美元。斯特德擔任此職務已有2 年。下面是他經理工作中2天的大事記。第1天上午6 : 56斯特德離開家驅車去當地的小型機場， 在那里將登上公司的專機 開始一天的前往開關事業(yè)部設在田納西州麥拿工廠的旅行。與斯特德同車前往的 還有副總裁約迪格格，他分管年收入5億美元的開關事業(yè)部。路上，他們討論著 采取什么方式鼓勵公司員工相互之間，以及與上司之間開展不同觀點的爭論，斯 特德感到以前的管理光是鼓勵人們服從命令，從而使員工習慣于對權威逆來順受。上午7 : 43兩人坐在座椅上系好了安全帶，飛機起飛開始了 80分鐘的飛行。斯特德回憶起他在霍尼韋爾公司(Ho neywell)25年的經歷以及最終決定離開霍尼韋爾公司加入斯奈爾第公司的往事。他談到他接手的斯奈爾第公司的懶散和無 精打采的狀況，眼下他主要關心的是他手下有一大批管理者，這些人不愿承擔風 險或責任，該拿他們怎么辦。斯特德