全員績效考核

1、公司全員績效考核設(shè)想一、指導(dǎo)思想和實(shí)施原則全員績效管理的指導(dǎo)思想是：追求高績效（HPO ）和長期發(fā)展是所以企業(yè)和管理者的目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)能否長壽、能否獲得高績效，不僅僅取決于企業(yè)戰(zhàn)略方 向的正確與否，更取決于企業(yè)的戰(zhàn)略能否得到有效的執(zhí)行。而構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的核 心在于企業(yè)的薪酬與績效管理體系。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)如何構(gòu)建基于提升戰(zhàn)略 執(zhí)行力的薪酬與績效管理體系？其關(guān)鍵需要解決兩個(gè)層面的問題：一是如何將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各個(gè)部門和員工的行動(dòng)計(jì)劃并被員工認(rèn)可；二是如何強(qiáng)化員工績效行為并引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長與技能。 為此，企業(yè)需要構(gòu)建一個(gè)基于戰(zhàn)略的薪酬與績效管 理體系，發(fā)揮績效管理與薪酬管

2、理機(jī)制的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。圍繞全公司共同的奮斗目標(biāo)， 摒棄自由散漫、效率低下的工作方式，實(shí)行員工收入與工作績效掛鉤的考核辦法，充分 發(fā)揮全員績效管理的激勵(lì)作用，從而調(diào)動(dòng)全公司員工的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)公司銷售、 生產(chǎn)、成本等各項(xiàng)指標(biāo)，加快我公司突破發(fā)展的步伐。全員績效管理堅(jiān)持以下原則：一是堅(jiān)持量化、細(xì)化的原則，將指標(biāo)層層分解到每一個(gè)崗位， 壓力切實(shí)傳遞到每一位員工；二 是堅(jiān)持主要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)與全員掛鉤的原則，在全公司推行績效管理；三是引入評(píng)價(jià)機(jī)制，讓每個(gè)部門作為一個(gè)整體接受大家的 評(píng)判，從而增強(qiáng)每個(gè)人的集體榮譽(yù)感和使命感。二、績效管理的四個(gè)維度和二大體系許多企業(yè)已充分認(rèn)識(shí)到，只有員工素質(zhì)和工作績效

3、的提高真正與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，才能改變組織的績效，增強(qiáng)企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)通過建立績效管理體系將公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理、部門職能和公司戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起，從而確保部門目標(biāo)與公司整 體戰(zhàn)略保持高度一致?？冃Ч芾眢w系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效手段。績效管理的四個(gè)維度是指從績效管理的長期、中期和短期績效的角度出發(fā)對(duì)企業(yè)績效管理的分類，他們分別是戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效。戰(zhàn)略績效， 側(cè)重于公司長期績效，通過確定公司戰(zhàn)略圖，有效的確定公司的長期發(fā)展目標(biāo)及影響企 業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵因素，平衡企業(yè)長期發(fā)展和年度經(jīng)營績效的矛盾；經(jīng)營績效，側(cè)重于 公司的年度績效，以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資源的優(yōu)

4、化配置和年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)； 部門績效主要體現(xiàn)在部門層面， 根據(jù)公司的年度經(jīng)營計(jì)劃和公司級(jí)的KPI分解制定的部門KPI和工作目標(biāo)。員工績效，主要是在員工個(gè)體層面，將戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效和部門 績效在各級(jí)員工層面的分解。通過戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效的有效結(jié) 合，將長期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為近期內(nèi)的計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)體的績效，將組織的戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)化為個(gè)人的行動(dòng)，確保戰(zhàn)略的有效落地和執(zhí)行。三、全員績效考核設(shè)想當(dāng)前我公司可以通過以下三個(gè)方面構(gòu)建基于績效的薪酬管理體系：崗位工資體系、 績效獎(jiǎng)金體系和長期激勵(lì)體系。一）、崗位工資體系一個(gè)科學(xué)的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部分為崗位工資

5、。 首先通過科學(xué)的崗位分析，明確某崗位工作內(nèi)容、責(zé)權(quán)、在組織中位置、內(nèi)外部關(guān)系、 任職資格等基本的工作內(nèi)容，建立崗位說明書。在崗位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行科學(xué)有效的評(píng)價(jià)，最終確定崗位的薪資水平。二）、績效獎(jiǎng)金體系績效獎(jiǎng)金是指通過對(duì)員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力等方面的考核評(píng)估， 確定員工的績效獎(jiǎng)金。在企業(yè)的不同的層級(jí)，績效獎(jiǎng)金的模式和周期是不一樣的，在企 業(yè)中高層以中長期業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向， 在基層員工層面企業(yè)更多采用的是以短期業(yè)績與能力并 重導(dǎo)向?？冃И?jiǎng)金模型由KPI （關(guān)鍵業(yè)績）和能力評(píng)估決定績效獎(jiǎng)金模式適用范圍：中高層基層員工績效獎(jiǎng)金應(yīng)該是基本工資的一個(gè)百分?jǐn)?shù)，基本工資是不變的，所要變動(dòng)

6、的是績效獎(jiǎng)金的 增幅?？冃И?jiǎng)金的增幅應(yīng)根據(jù)員工的績效評(píng)價(jià)等級(jí)確定。員工的績效考核分?jǐn)?shù)可從“優(yōu) 秀”到“差”分為五檔，對(duì)應(yīng)的績效獎(jiǎng)金如下所示：考核等級(jí)A（優(yōu)秀）B（良好） C（合格）D（較差）E（差）績效獎(jiǎng)金 120 %110 %100 %90 %80%另外，為了激勵(lì)中高層人員對(duì)企業(yè)的中長期績效負(fù)責(zé)，可以在績效獎(jiǎng)金的模式采 用利潤分享和延期支付的績效工資模式。三）、長期激勵(lì)體系單純的以績效獎(jiǎng)金的方式難以激勵(lì)員工為企業(yè)的長期績效服務(wù)，在設(shè)計(jì)薪酬體系 的時(shí)候，引入以利潤分享為核心的長期激勵(lì)體系，才能確保公司長期績效和短期績效、 財(cái)務(wù)績效和非財(cái)務(wù)績效的平衡與發(fā)展。?考核周期：?月度考核年度考核?考核對(duì)

7、象：? 公司高層：總經(jīng)理、行政財(cái)務(wù)副總、生產(chǎn)技術(shù)副總、銷售副總。? 中層管理人員：各部門主管? 管理人員：財(cái)務(wù)、銷售、技術(shù)、質(zhì)檢人員，采購?fù)鈪f(xié)人員、倉管、辦公室行政后勤人員。? 生產(chǎn)人員：生產(chǎn)部門各生產(chǎn)、裝配、售后人員考核角度從工作結(jié)果角度評(píng)價(jià)工作完成情況的態(tài)度從工作過程 中展現(xiàn)的能 力角度評(píng)價(jià)任務(wù)績效管理績效專業(yè)知識(shí)技公司副總經(jīng)理的績效考核考核周期考核方式權(quán)重考核內(nèi)容考核人業(yè)績合同75 %?KPI指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）GS指標(biāo)（工作目標(biāo)指標(biāo)）?人際交往能力?影響力年度考核?領(lǐng)導(dǎo)能力總經(jīng)理能力考核25 %?溝通能力?判斷和決策能力?計(jì)劃和執(zhí)行能力?知識(shí)能力中層管理人員考核周期考核方式權(quán)重考核內(nèi)容

8、考核人?KPI指標(biāo)任務(wù)績效80 %?GS指標(biāo)分管副總?TI指標(biāo)（臨時(shí)任務(wù)指標(biāo)）?主動(dòng)性月度考核?響應(yīng)時(shí)間周邊績效20 %?解決問題時(shí)效性相關(guān)同級(jí)?信息反饋及時(shí)性?服務(wù)質(zhì)量?KPI指標(biāo)季度考核75 %?GS指標(biāo)分管副總結(jié)果匯總?TI指標(biāo)?溝通效果年度考核?工作分配管理績效15 %?業(yè)務(wù)指導(dǎo)分管副總?下屬發(fā)展?管理力度能力10 %?同公司副總公司管理人員考核周期考核方式權(quán)重考核內(nèi)容考核人月度考核任務(wù)績效70 %? KPI指標(biāo)? GS指標(biāo)? TI指標(biāo)直接上級(jí)態(tài)度30 %? 積極性? 協(xié)作性? 責(zé)任心? 紀(jì)律性直接上級(jí)70%其他相關(guān)上級(jí)30%年度考核季度考核結(jié)果匯總90 %? KPI指標(biāo)? GS指標(biāo)?

9、 TI指標(biāo)直接上級(jí)能力10 %? 人際交往能力? 溝通能力? 判斷和決策能力? 計(jì)劃和執(zhí)行能力? 知識(shí)能力直接上級(jí)70%其他相關(guān)上級(jí)30%績效考核管理考核范圍被考核者為公司各部門、車間?？己苏邽楣究偨?jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、部門和制造部負(fù)責(zé)人考核內(nèi)容考核內(nèi)容表考核指標(biāo)指標(biāo)說明考核依據(jù)數(shù)據(jù)來源考核主體月度績效考核結(jié)果、人力資源本部門負(fù)工作成效月度工作總體成效月度工作計(jì)劃及完部、辦公室責(zé)人成情況考察部門的組織管理，工月度工作計(jì)劃及完本部門負(fù)自評(píng)工作計(jì)劃性作安排是否分清輕重緩成情況辦公室責(zé)人急，人員分工是否恰當(dāng)部門間協(xié)作、配合情況，工作中協(xié)作、配合情有協(xié)作聯(lián)系本部門負(fù)部門協(xié)作職能部門對(duì)生產(chǎn)部門的管況的部門責(zé)

10、人理和服務(wù)情況月度績效考核結(jié)果、人力資源分管領(lǐng)導(dǎo)、工作成效季度工作總體成效月度工作計(jì)劃及完部、辦公室總經(jīng)理上級(jí)成情況考察部門的組織管理，工、，卄工作計(jì)劃性作安排是否分清輕重緩月度工作計(jì)劃及完辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)、度急，人員分工是否恰當(dāng)成情況總經(jīng)理部門間協(xié)作、配合情況，工作中協(xié)作、配合情有協(xié)作聯(lián)系分管領(lǐng)導(dǎo)、部門協(xié)作職能部門對(duì)生產(chǎn)部門的管況的部門總經(jīng)理理和服務(wù)情況同級(jí)、，卄滿意度協(xié)作工作態(tài)度協(xié)作、配合中表現(xiàn)岀的工作態(tài)度日常工作中的感受相關(guān)部門有協(xié)作聯(lián)系的部門協(xié)作響應(yīng)速度橫向部門提岀協(xié)作請(qǐng)求后，是否及時(shí)響應(yīng)日常工作中的感受相關(guān)部門有協(xié)作聯(lián)系的部門協(xié)作工作質(zhì)量協(xié)作、配合工作完成的質(zhì)量情況日常工作中的感受相關(guān)

11、部門有協(xié)作聯(lián)系的部門考核標(biāo)準(zhǔn)上級(jí)滿意度考核考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)9-10 分7-8分5-6分3-4分0-2分工作成效能夠完全站在 公司整體利益 角度，充分調(diào)動(dòng) 利用公司資源， 創(chuàng)造性的開展 工作，為公司創(chuàng) 造最大效益；部 門各項(xiàng)工作均 高質(zhì)量完成，是 公司各部門的能夠站在公司 整體利益角度， 充分調(diào)動(dòng)利用 公司資源開展 工作，為公司創(chuàng) 造最大效益；部 門各項(xiàng)工作完 成情況良好，但 工作中的創(chuàng)造 性不夠，領(lǐng)導(dǎo)滿能夠站在公司 整體利益角度， 調(diào)動(dòng)利用公司 資源開展工作， 為公司創(chuàng)造最 大效益，但有因 部門利益而影 響公司整體工 作開展的情況 發(fā)生；部門工作基本能夠站在公 司整體利益角 度，調(diào)動(dòng)利用公 司

12、資源開展工 作，為公司創(chuàng)造 效益，但常有因 部門利益而影響 公司整體工作開 展的情況發(fā)生； 部門各項(xiàng)工作基經(jīng)常站在部門 利益角度開展 工作，不能充 分調(diào)動(dòng)利用公 司資源，為公 司創(chuàng)造效益。部門工作完成 情況與目標(biāo)要 求有很大差 距，領(lǐng)導(dǎo)非常典范，領(lǐng)導(dǎo)非常、，卄滿意、。意、。完成情況一般，領(lǐng)導(dǎo)基本滿意。本完成，但易岀 錯(cuò)，與目標(biāo)要求 有 疋差距，需 加強(qiáng)努力，領(lǐng)導(dǎo) 不滿意。不滿意。部門工作具有部門工作有一部門工作計(jì)劃部門工作計(jì)劃性部門工作缺乏較強(qiáng)的計(jì)劃性，定的計(jì)劃，基本性一般，有時(shí)不較差，經(jīng)常不能計(jì)劃性，嚴(yán)重能充分體現(xiàn)部體現(xiàn)部門工作能體現(xiàn)部門工背離部門工作工作計(jì)劃性門工作重點(diǎn)，工重點(diǎn)，工作計(jì)作重

13、點(diǎn)，工作體現(xiàn)部門工作重重點(diǎn)，工作計(jì)點(diǎn)，工作計(jì)劃分作計(jì)劃詳細(xì)分劃能逐一分解計(jì)劃基本能夠解落實(shí)不到位。劃沒有進(jìn)一步解并落實(shí)個(gè)人。落實(shí)。分解落實(shí)。分解落實(shí)。能夠在領(lǐng)導(dǎo)指能夠與其他部能夠與其他部導(dǎo)下與其他部與其他部門的溝與其他部門協(xié)門積極溝通和門保持友好協(xié)通協(xié)作不理想，作關(guān)系緊張，部門協(xié)作配合，共同完成作的氛圍，協(xié)作門協(xié)作，協(xié)作效經(jīng)常需領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行嚴(yán)重影響工作果基本達(dá)到要工作目標(biāo)。效果較好。求。協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。目標(biāo)的完成。同級(jí)滿意度考核考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)9-10 分7-8分5-6分3-4分0-2分能夠設(shè)身處地能夠了解橫向態(tài)度一般，偶爾有時(shí)服務(wù)態(tài)度對(duì)待橫向部門工作態(tài)度的為橫向部門的要求，態(tài)度比辦事人員態(tài)度需要靠人

14、情辦不好，經(jīng)常需靠著想，積極主動(dòng)較熱情，不需要事，不能積極主人情辦事，有時(shí)生冷，推委，靠溝通，幫助解決靠人情辦事，給動(dòng)的解決問題。影響橫向部門人情辦事，看臉問題，態(tài)度熱接受服務(wù)部門的正常工作。色行事，嚴(yán)重影情，給橫向部門帶來方便。響橫向部門的的工作帶來極工作。大的方便。對(duì)橫向部門提對(duì)橫向部門提對(duì)橫向部門提對(duì)橫向部門提岀的業(yè)務(wù)請(qǐng)求對(duì)橫向部門提岀的業(yè)務(wù)請(qǐng)求岀的業(yè)務(wù)請(qǐng)求岀的業(yè)務(wù)請(qǐng)求經(jīng)常不予搭理，岀的業(yè)務(wù)請(qǐng)求能及時(shí)處理，基及時(shí)處理，基本處理速度較慢，不能達(dá)到在規(guī)響應(yīng)速度作出迅速反饋，本上達(dá)到在規(guī)能嚴(yán)格按照規(guī)有時(shí)不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完總是在規(guī)定的定的時(shí)間完成定的時(shí)間要求任務(wù)，但有延誤定的時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)，影時(shí)間之刖元成。元成任務(wù)。成任務(wù)。響橫向部門工情況發(fā)生。作。對(duì)橫向部門提對(duì)橫向部門提對(duì)橫向部門提對(duì)橫向部門提對(duì)橫向部門提供的工作的質(zhì)供的工作經(jīng)常供的工作漏洞供的工作的質(zhì)供的工作的質(zhì)量一般，有不合有不合理之處百出，導(dǎo)致橫向工作質(zhì)量量總是超岀期量符合工作要理或缺失之處，或?qū)е鹿ぷ餮硬块T工作長期望，橫向部門非求，橫向部門滿橫向部門基本誤，橫向部門不延誤，橫向部門常滿意。意、。、，卄滿意，有抱怨。非常不滿意。四、考核結(jié)果計(jì)算部門季度考核結(jié)果=上級(jí)X 80% +同級(jí)X20%其中，上