阿米巴經營模式探討

1、阿米巴經營模式探討（ 導語 ）阿米巴經營模式是由稻盛和夫先生獨創(chuàng)的一套經營管理模式，正是這套經營模式讓稻盛和夫赤手空拳在40 年間創(chuàng)建了兩家世界500 強企業(yè)，并且讓這兩家企業(yè)在數(shù)次全球范圍內的毀滅性危機中都能轉危為安，持續(xù)走向成功?！鞍⒚装徒洜I ”目前已被譽為“世界上最先進、最有效、最人性化、最值得學習推廣的經營管理模式”而廣受推崇。那么， 阿米巴經營模式到底是什么？它的魅力和價值究竟體現(xiàn)在哪里？本篇文章將為我們做出解讀。改革開放三十年來，中國的企業(yè)經歷從無到有、從小到大的過程，隨著企業(yè)發(fā)展，集團化、規(guī)?；呀洺蔀橹袊髽I(yè)的新名詞。從2011 年中國企業(yè)500 強發(fā)布的數(shù)據(jù)可以看出，中國企業(yè)

2、要想進入國內500 強，門檻值由2002 年銷售額20 億變化到了2011 年的 47.2 億，增長了136%。隨著中國企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展，企業(yè)管理變革成為新的課題，這種管理變革不是原有經營模式的簡單疊加，而是一種員工活力的持續(xù)創(chuàng)造。那么如何創(chuàng)造這種活力？華為的任正非提出流程再造、組織變遷，讓聽到炮火聲音的人自主決策；海爾張瑞敏提出自主經營體，人人成為利潤的創(chuàng)造者；聯(lián)想的柳傳志提出要把聯(lián)想打造成沒有家族的家族企業(yè)。這些都是新時期中國企業(yè)管理變革的先行者，收到了良好的效果。筆者也是多年的管理咨詢師，也在一直思考如何將企業(yè)員工形成上下同欲的自主經營，2011年 7 月筆者有幸參加了在日本舉行的第19

3、 回稻盛塾世界大會，聆聽了日本經營之圣稻盛和夫關于京瓷哲學和阿米巴經營的分享會，并實地考察了日本實施阿米巴經營的企業(yè)，感觸頗深，接下來我想談談我個人的一些想法。一、阿米巴經營模式的本質在中國經常聽到企業(yè)家說，企業(yè)經營規(guī)模小的時候，企業(yè)家能夠知道企業(yè)每位員工叫什么名字、什么特性，甚至有些員工家里幾口人都知道，企業(yè)管起來比較簡單。 但是隨著企業(yè)經營規(guī)模的擴大，員工越來越多，雖然有的企業(yè)家兢兢業(yè)業(yè)，但還是力不從心，對規(guī)模化的企業(yè)管理感到頭疼，覺得遇到了管理天花板。 稻盛和夫初創(chuàng)的京瓷也有類似困惑，但是他從非洲的一種阿米巴的變形蟲得到啟 發(fā)，提出了阿米巴經營模式。這個變形蟲是一種單細胞動物，具有細胞分

4、裂繁殖 靈活易變等特性。這種阿米巴經營模式的本質就是將企業(yè)分割成眾多小的組織體 （阿米巴），各個阿米巴獨立核算、獨立經營，并培養(yǎng)具有經營意識的領導人，讓全體員工參與到企業(yè)經營中，實行類似家庭賬本式管理。二、阿米巴經營單元的構建劃分阿米巴單元是阿米巴經營的開始。企業(yè)進行阿米巴劃分的前提條件有 三點：第一、要建立企業(yè)內部的信任關系。實施阿米巴經營的公司的內部信任關 系不僅要體現(xiàn)在企業(yè)家和員工之間，而且還要體現(xiàn)在員工之間，這個信任是基礎， 一旦發(fā)現(xiàn)哪些員工數(shù)據(jù)造假，那么就違背了京瓷哲學，他們將會受到嚴厲懲罰； 第二、要培養(yǎng)全體員工的經營意識，在京瓷把員工工作稱為“員工經營”，企業(yè) 的各項管理制度是按

5、照經營的理念來進行設計的；第三、要保證數(shù)據(jù)的準確性和 及時性，京瓷很多當天的經營數(shù)據(jù)第二天早上就出來，而且這些數(shù)據(jù)會直接讓每 個阿米巴在第一時間了解。劃分阿米巴經營單元規(guī)模大小的原則主要是阿米巴必須能獨立完成任務，有獨立的核算組織，同時，又不能因為組織的拆分影響公司的整體目標和經營計劃。 阿米巴劃分的決策權力在于其直接的上級管理者，只要管理者認為有必要且該團 體滿足成為阿米巴的條件就可以進行劃分。因此，根據(jù)管理者劃分思路的不同， 存在多種阿米巴劃分方式。在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根據(jù)工序流程進行 劃分的，有些則根據(jù)團隊成員的協(xié)作和配合進行劃分；有些阿米巴只有幾個人， 是被管理者根據(jù)條件細化

6、的結果，有些雖然人數(shù)較多，但會被管理者作為一個阿 米巴。阿米巴經營的過程中，還需要根據(jù)市場動態(tài)和運行情況對阿米巴進行調整， 可能將原有的一個阿米巴拆分成多個阿米巴， 或者將多個阿米巴合并成為一個阿 米巴。阿米巴的調整決定一般是管理者根據(jù)單位時間核算表的結果做出的，得到現(xiàn)場肯定的調整決定能夠立即付諸實施。三、阿米巴經營模式生存土壤一一京瓷哲學經營企業(yè)最終是經營人才，經營人才的核心是經營人心，當企業(yè)規(guī)模擴大，員工人數(shù)增加，員工的思想統(tǒng)一是企業(yè)能夠產生合力的基礎。阿米巴經營模式雖然是將企業(yè)劃分成很多小經營單元，但是這些小單元不是各自為政，而是有著統(tǒng)一思想的同心力，這個思想就是“京瓷哲學”，這也是阿米

7、巴能否成功的根基和土壤， 一旦失去京瓷哲學來談阿米巴經營模式，就像是無根之木，最終會死亡的。京瓷哲學的核心歸結到“做人何為正確?”，她強調在“敬天愛人”的理念下從事經營活動，這個思想是將企業(yè)經營哲學與企業(yè)實際管理有效融合，她的立意高遠，視角寬廣，而非某些企業(yè)“自我”的企業(yè)文化，這種哲學是人類社會長期形成的倫理觀、道德觀和社會規(guī)范，經營業(yè)務時要無愧于心，要不被社會觀念所鄙視，所以很多企業(yè)就直接學習京瓷哲學。為了踐行京瓷哲學，京瓷有整套的哲學落地措施，使這種理念在員工的身上血肉化。通過調研，京瓷公司主要通過下面步驟來使哲學落地：第一，制作京瓷手冊，人手一本，對新入職的員工進行京瓷哲學的培訓；第二、

8、每日舉行晨會，晨會會選擇1 2 名員工輪換講述對京瓷哲學理解與在實踐工作中的踐行；第三、企業(yè)領導者每月與員工一起開空吧（這個是日語，意思是在聯(lián)誼會中討論企業(yè)發(fā)展問題及對策，有點群策群力的意思）。其實 京瓷哲學落地方式并不獨特，關鍵是將簡單的問題重復去做，反復地刺激和多次地重復，使之深入人心。四、阿米巴經營模式核心管理會計核算1、實效數(shù)據(jù)是管理會計基礎阿米巴經營模式是以數(shù)據(jù)管理為基礎，數(shù)據(jù)可以使得簡短的對話變得更加具體。各級領導人和員工通過數(shù)據(jù)可以易如反掌地把握經營現(xiàn)狀，并在此基礎上，在短時間內進行更加具體地溝通，及時采取相應措施。數(shù)據(jù)化管理的關鍵是實績一出來就立刻討論，并采取相應措施。人在工作

9、中往往有很多想法，但時間一長就很容易忘記。在京瓷，領導者將年度計劃、月度計劃分解, 得到日計劃；數(shù)據(jù)都在車間前面貼著；員工在每天晨會時會獲得前一天的總生產、達成率、 單位時間核算、 良品率等實績，同時指出當前的問題及當天的工作任務，所有的成員都邊聽邊做筆錄。晨會等會議上的反復傳達，使全體員工對核算變得非常敏感，而且會對手頭的工作所創(chuàng)造的利潤產生濃厚的興趣。2、單位時間核算是管理會計核心阿米巴經營的目標只有一個，那就是“單位時間內追求銷售額最大化和經 費最小化”。單位時間核算制度是京瓷公司獨創(chuàng)的一種會計體系， 讓不懂財務的員工也能輕松的核算。單位時間核算制度見下圖一:單位轉間楹算制度 r F時間

10、楂舁<* ：體“.邛-r同上,產出的時加價M哂分外依第:”附加價於如 樸氣盛M七七的"乂吧灌 為上價藉£ ；.妁樂I 曲 母十號程已都像一個片立中，卜於'It + 所 由7 "冷匕的卜:你也他門白行迤昨,£:7r中 歷階博 力二；.$史，：，-：；的他把i獷場伊 將勇人。：齊小對妾巴：V>-J：肉鉆活動 喇：*您就I*來t Jt|以U為單位城用單性nt間核算A.瞳夠比燦Ji7產文工件M時畫裝兇殘.我島Z -T.的M間力識f - -1.產黑圖一：單位時間核算制度第一、部門獨立核算，阿米巴經營要求各部門獨立核算， 這個獨立核算讓他 們自行

11、決策，這樣部門就變成了小的經營體。部門核算表體現(xiàn)了一個“細”字。僅僅涉及到一個部門的經營，一張單位時間核算表就有五十個項目左右。 包括收 入管理，經費管理和時間管理的內容，每一項都清晰地用金額來表示，劃分詳細， 例如，經費管理中的水電費被劃分成了水費和電費兩項以進行區(qū)分。單位時間核算表是經營的晴雨表。每一個阿米巴將每天經營的數(shù)據(jù)填寫到表 格中，由部門進行匯總，計算出本阿米巴的單位時間附加價值。 通過縱向和橫向 的比較，得出當天經營優(yōu)劣的結論。第二，透明核算。阿米巴核算的透明表現(xiàn)在任何員工都可以查看單位時間核 算表的核算結果，而一般企業(yè)經營特別是上市公司的披露環(huán)節(jié)， 會計核算結果只 有管理者知道

12、。員工，特別是第一線的人員，只有在了解了經營成績時才能產生 主人翁的意識，才能緊密團結工作，將實現(xiàn)經營目標視為己任。第三、內部購銷制度。物資在阿米巴的部門之間以及同一個部門的不同阿米 巴之間流轉，都可以通過購銷的方式。也就是一個阿米巴和另一個阿米巴的買賣關系。這些在阿米巴之間進行購銷的半成品的定價一般是根據(jù)工序的單位時間以 及銷售給客戶的最低價進行倒推。具體情況見表一：表一：京瓷內部購銷實際案例阿米巴經營是以客戶為始端，通過內部訂貨方式實現(xiàn)物資和資金的流動，通過層層分解，由銷售部門收取傭金。例如一件產品100元，阿米巴A用了 3個單 位時間，阿米巴B用了 4個單位時間，阿米巴C用了 3個單位時

13、間，總生產總值 100元，那么阿米巴管理者通過協(xié)商就會將內部購銷價格設定為：阿米巴B用30元從阿米巴A處購得物資，阿米巴C用70元從B處購得物資，阿米巴C市場賣 價為100元。其中，阿米巴A的工序生產總值就是30元，阿米巴B的生產總值 是70元減去對A公司的內部采購30元，剩余40元就是其生產總值，阿米巴 C 的100元對外發(fā)貨價減去對阿米巴B的70元公司內部采購，生產總值為 30元。內部價格的制定是阿米巴業(yè)績和利潤的關鍵。但是任何制度都有不盡完美之 處，因為定價問題，阿米巴之間可能出現(xiàn)矛盾。在阿米巴之間出現(xiàn)矛盾的時候， 就由高層的管理者本著做人的原則進行斷定。具體情況見表二：表二：內部購銷問

14、題解決方案矛盾解決備注阿米巴之間定價不公 平因為核算價格惡化有 的阿米巴可能放棄生 產經營高層制定出任何一方 都信服的公平價格要求高層公平公正具有說 服眾人的見識銷售和生產部門之間 的沖突傭金制銷售部門提高銷售 額可以獲得10%勺手續(xù)費銷售部門和生產部門的關 系難以協(xié)調第四，每日核算。單位時間核算制度以天為單位，每天進行核算。這不同于國際通用以月、季、年為單位進行事后統(tǒng)計的審計報表。 阿米巴核算能夠進行 每日的結算，這種高效的核算方式使得管理者和現(xiàn)場員工都能第一時間得到統(tǒng)計 數(shù)據(jù)，及時地了解市場動向，迅速地調整經營計劃，增強了企業(yè)的靈活性。3、利潤體系是管理會計的目標阿米巴經營的目標是每個阿米

15、巴都是利潤創(chuàng)造者，都是利潤主體，她改變傳統(tǒng)企業(yè)責任中心的劃分，如圖二；圖二：利潤管理體系傳統(tǒng)責任劃分一般分為成本中心、 利潤中心等，而阿米巴經營要求利潤源于 制造部門，銷售部門收取傭金，是制造部門與客戶中介。五、阿米巴模式在中國實踐的幾點思考1、中國與日本員工價值觀的差異日本文化中有一個很堅韌的元素，劍客武士有一股 “成則王敗則亡”的信念。企業(yè)員工也自始至終，對他們來說，一個工作可能陪伴他們一生，跳槽在日本很罕見難度也非常大。在中國改革開放30 年來，經濟獲得快速發(fā)展，人才流動也很正常，員工跳槽成本很低。2、中國與日本管理模式的差異當代中國的管理模式來源于歐美的管理。西方國家崇尚自由的個人主義，強調個人業(yè)績。近代中國文化中的資源按勞分配理念影響著幾代人，員工崇尚多勞多得。海爾公司發(fā)明“自主經營體”，一種激勵員工創(chuàng)造超額利潤并且歸員工所有的制度。與此相對，阿米巴模式是一種團結的經營模式，全體員工共同經營。日本企業(yè)創(chuàng)立阿米巴模式薪酬管理的特點就在于員工的薪酬與他所創(chuàng)造的單位時間附加價值不相關。薪酬與員工的資歷相關而不是他所創(chuàng)造的附加價值的直接體現(xiàn)，這一點不容易被中國員工所理解。3、中國與日本員工工作回報的差異在