中小型企業(yè)戰(zhàn)略管理工作開展的思路探索

1、中小型企業(yè)戰(zhàn)略管理工作開展的思路探索一、背景我在這里說的“戰(zhàn)略管理”不是指企業(yè)的已經制定的那個“戰(zhàn)略”， 而是很多企業(yè)正在引入這種管理方法的“戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略引入中國經濟領域可能是上世紀 7070 年代的事情了，改革開放 近 3030 年來，工商企業(yè)不斷完善組織內部的戰(zhàn)略管理構想，希望通過 自身努力可以形成一種戰(zhàn)略管理機制，來對企業(yè)發(fā)展方向與未來的前 景有計劃、有思路的開展。事實上，很多老總們的桌子上都放著一本 厚厚的戰(zhàn)略規(guī)劃，這本規(guī)劃讓他本人都感到愁苦不堪，難以理解 的戰(zhàn)略，難以執(zhí)行戰(zhàn)略，讓他們非?？鄲?。戰(zhàn)略的確不是老總一個人 的戰(zhàn)略，而是全員的戰(zhàn)略。中國企業(yè)，或者說每一個企業(yè)都有其不同的特點，

2、這些特點各有不同，沒有標準可言。所以，兵無常勢，水無常形。任何管理都沒有 一個非常標準化的操作手段，這就是哲學上講的個性，而現代企業(yè)管 理理論大部分都在研究一般性的東西，具體把一般性的理論結合到個 別性的企業(yè)中，并取得成功并不容易。所以，我們有必要就如何在企業(yè)內部進行“戰(zhàn)略管理”的實踐進行一些思路方面的探討，希望能夠讓更多企業(yè)可以借鑒一下，讓“戰(zhàn) 略管理”真正在企業(yè)中發(fā)揮作用。二、戰(zhàn)略管理失敗的幾大原因在大學的教材中，書店管理圖書中，在國內外的學者們的著作中,我們很容易就看到它們一一戰(zhàn)略管理， 并述說是它們讓企業(yè)獲得了各 種各樣成功，讓所有的企業(yè)心馳神往。于是，大家就都說戰(zhàn)略很重要,企業(yè)家們就

3、將具有一般性特點的戰(zhàn)略紛紛照搬到企業(yè)中去，但其結果 卻是我們最不想看到的一一進退兩難，讓它成為了雞肋。不管我們舉 出了多少個例子，希望大家仿效 GEGE、IBMIBM，但結果是我們什么都沒 有得到。這里的原因出在哪里呢?1 1、沒有系統(tǒng)研究戰(zhàn)略管理的內涵往往大家對戰(zhàn)略只有一知半解時，就想引進戰(zhàn)略管理。大家都說 不明白戰(zhàn)略是個什么東西，它的存在對企業(yè)有什么好的影響，什么不 好的影響。管理者也說不明白，員工也說不明白，耗費了大量的人力 與物力的操作結果是不了了之。不知道多少企業(yè)在重復這樣的歷史, 也許大家已經很熟悉這樣的過程了， 也許已經經歷了，或者正在經歷 著這樣的過程?2 2、沒有恰當的人力資

4、源大家一切都是從零開始做起，書本只能教我們一些一般性的概念 與理論，是無法結合每一個企業(yè)的情況來講授戰(zhàn)略的。那么，操作人 員的變通能力顯得非常重要。只會學習書本的人員就當成“趙括”被 四處喊打，不懂得理論的人員被視為“項羽”一介武夫。顯然，我們 人力資源管理并沒有對這些員工的在戰(zhàn)略管理操作方面的成長起到 積極作用，要么培養(yǎng)了趙括，要么培養(yǎng)了項羽，使企業(yè)“戰(zhàn)略管理專 業(yè)人員”的技術水平得不到提咼。另一方面，全員對戰(zhàn)略的認識不充分。戰(zhàn)略不是某個人的戰(zhàn)略,而是全員的戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略時需要大部分人的參與， 執(zhí)行戰(zhàn)略時需要 全員的參與，如此戰(zhàn)略便成為全員的戰(zhàn)略。如果大家都對戰(zhàn)略認識不 夠的，這種人力資源的

5、搭配是不可能成就成功的戰(zhàn)略管理的。3 3、沒有弄清楚導入戰(zhàn)略管理的目的鞋有大小之不同，但最基本的作用都是保護腳不受傷害。戰(zhàn)略也 是如此，不管是大企業(yè)，還是中型企業(yè)，或者小型企業(yè)，它都是為了 從全局來指導企業(yè)發(fā)展。但由于企業(yè)的大小以及其它的客觀條件決定的，戰(zhàn)略在不同企業(yè)中應起的作用也不是不同的。剛剛引入戰(zhàn)略管理 就要做成 2020 年的長期戰(zhàn)略，是不切合實際的，同理，成熟的戰(zhàn)略機 制卻只從事一年期的展望也是在浪費企業(yè)的資源。所以，戰(zhàn)略管理在 不同的時期，企業(yè)對其需要達到的目的也應該有所不同， 這種定位也 是非常重要。4 4、沒有細致分析戰(zhàn)略引入前企業(yè)環(huán)境的優(yōu)劣勢要做一件新衣裳，也要量量尺寸吧？如

6、果在引進戰(zhàn)略管理之前, 不能仔細分析企業(yè)在引進戰(zhàn)略管理方面的優(yōu)劣勢，則很容易出問題。很多人都習慣性地說：“要量體裁衣，制作適合企業(yè)的管理方案?！钡?事實上，這往往只是套話，最后很難落到實處。結果不是衣服太大, 就是衣服太小，或者根本就不是個衣服。這是導致企業(yè)失敗的一個重 要原因 三、前提條件腳大的要穿大鞋，腳小要穿小鞋，鞋能不能穿進去，最關鍵就是 要看鞋與腳的尺寸是否合適。那么一種新的管理手段就像是一雙新的鞋子一樣，不能讓大腳穿小鞋，也不能讓小腳穿大鞋，不能讓肥腳穿 瘦鞋，也不能讓瘦腳穿肥鞋，戰(zhàn)略管理的使用方法也是因企業(yè)之不同 而不同。在戰(zhàn)略引進時，企業(yè)必須具備相應的條件，符合腳的特征才 可能

7、去探討如何做鞋子，也才有可能制作出適合腳的大小的鞋子。1 1、較高的企業(yè)管理水平是戰(zhàn)略導入前提條件企業(yè)管理水平的高低可能無法通過一些量化的數據指標就可以體 現出來，這可能是一個比較定性的、抽象的描述，但一般企業(yè)管理者 在對本企業(yè)與同行，或者國內外企業(yè)進行對比后就可以發(fā)現， 本企業(yè) 的管理水平如何。這種判斷更多是定性的，但對于不同規(guī)模的企業(yè)要 求達到的水平也是不同的。也就是說，同樣說管理水平較好，可能對 于大型企業(yè)與小型企業(yè)界比較是不同的， 不能用大企業(yè)的管理水平來 衡量小企業(yè)，相反亦是如此。這種管理水平應該包括企業(yè)經營的方方面面，質量管理、營銷管 理、財務管理等等各項職能管理的水平，但從戰(zhàn)略管

8、理所需求的管理 水平上講，可能關鍵是需要以下兩個方面結果： 一方面是要包括企業(yè) 的自我糾錯，另一方面包括計劃體系的完善性與計劃工作的水平。 這 兩個方面是保障戰(zhàn)略可以成功制定與實施的保障，否則戰(zhàn)略管理就是 無源之水。1 1）自我糾錯能力。這是企業(yè)自己發(fā)現經營過程中的不足，并進行改善的過程。擁有 這種能力的企業(yè)才可能成功地分析出企業(yè)面臨的機會、威脅、優(yōu)勢、 劣勢。事實上，自我糾錯包括兩種能力，一種是自我發(fā)現問題的能力,第二種是自我解決問題的能力。并且它們都是自我實現的，也是企業(yè) 全員員工工作的結果。自我發(fā)現問題。這里包括觀察的細致性，以及以事物的分析總結的過程。這種能力的持有者不一定是某個人，

9、而是這個組織成員 都具有這種本事，在各自的工作范圍內來發(fā)現問題， 它也有可能是一一 種機制。只有這樣，在進行戰(zhàn)略環(huán)境分析時，才可能得到一個準確的 分析結果。一個不懂得發(fā)現問題、分析問題的企業(yè)，根本無法制定出 恰當的戰(zhàn)略。自我解決問題。這是企業(yè)創(chuàng)造能力的體現。一個沒有創(chuàng)新精神的企業(yè)很難能夠在發(fā)現問題之后，還能米取恰當的方式來解決之。創(chuàng)造性地提出解決問題的策略是非常重要的， 這種能力體現在企業(yè)日 常管理的方方面面。只有這樣，在分析環(huán)境后，才能總結出適合企業(yè) 發(fā)展需求的戰(zhàn)略來。2 2）完善的計劃體系與具有遠見的計劃水平在戰(zhàn)略管理的角度上講，不管是計劃體系，還是計劃水平都是考 查企業(yè)是否可以做到有條理

10、的管理與對未來發(fā)展的預見性水平的一 種能力。這里有兩個方面的意義:計劃水平的高超標志企業(yè)的預見性較強。我們絕對不是說戰(zhàn)略是一種計劃，絕對不是這樣，但對于企業(yè)未來的發(fā)展這個問題上, 戰(zhàn)略與計劃有一個共同的需求就是“預見性”，這點是非常重要的。企業(yè)如果沒有這種能力的話，那么我們是無法正確地制定未來的發(fā)展 戰(zhàn)略來。計劃體系為實現戰(zhàn)略提供了保障。不管是績效管理中的指標考核，還是 KPIKPI、預算體系中的指標設計，這些對企業(yè)經營起著重要 作用的計劃體系也必然使戰(zhàn)略得到順利實施， 否則戰(zhàn)略將會被高高地 掛在樹梢上，無法落地。2 2、決策人的認識高度同樣是戰(zhàn)略管理，不同的決策人有其不同的經營風格，有的并不

11、 喜歡戰(zhàn)略來約束自己的經營行為，也有的喜歡做到有條理，章法清晰。但企業(yè)戰(zhàn)略管理如果沒有決策人的支持是無論如何也取得不了成功 的，這是非常關鍵的條件。有的企業(yè)家認為企業(yè)如果要建立明確的規(guī)劃的話，就會較大程度 上妨礙自己的經營行為，使其不能夠靈活對應，這種束縛不僅不能起 到集中大家的合力來共同應對企業(yè)全局性的問題， 反而卻讓大家的手 腳受到了整縛，甚至還有的企業(yè)家認為，完美的戰(zhàn)略是無法取得企業(yè) 收益的?？赡芩麄兊挠^點有一定正確性，并且在一定的組織條件下, 沒有戰(zhàn)略管理的支持，他們仍然可以取得成功，這并不奇怪。當然，也有的企業(yè)家重規(guī)迭矩，非常尊重全局性戰(zhàn)略安排，并且 可以按照這樣的規(guī)劃來操作，的確可

12、能獲得各種收益。他們往往集中 了較大的精力來操作這件事情，據說 GEGE 公司就是這樣做的，每年在 固定的時候，世界各地 GEGE 老總們都集中到一個地方，去制作下一年 度的戰(zhàn)略。他們是通過戰(zhàn)略管理的形式來管理整個 GEGE，這種方法產 生了巨大的向心力。因此，一種強大的號召力與組織力下，戰(zhàn)略才可能得到制定與執(zhí)行，戰(zhàn)略管理才可能得到實現。3 3、人力資源保障人力資源保障包括兩個方面的內容。1 1) “戰(zhàn)略管理”專業(yè)技術人員的保障。這些人都必須具有專家的水準，他們在戰(zhàn)略管理方面具有非常專 業(yè)的操作水平，在企業(yè)中是屬于專家類型的員工。 這類人因企業(yè)大小 不同，可能會是一個團隊，也可能是分散于各個部

13、門的幾個人。但必 須得保證有這樣一群人，他們非常具有專業(yè)素質，一個企業(yè)要想有非 常良好運行的戰(zhàn)略管理機制，就必須有這樣一群人，不僅是在實踐方 面，也包括理論研究方面。當然，我們不排除，這些人可能是來自于 某院校、咨詢公司的兼職顧問。2 2) “戰(zhàn)略管理”的普及性認識。廣大員工可能對“戰(zhàn)略”本身不會有非常深邃的見解，但他們需 要有最基本的知識才可以，這樣才可能把戰(zhàn)略管理推向全公司， 讓企 業(yè)全員都融入到戰(zhàn)略管理的過程中來。 所以，人力資源的保障不僅要 保障專業(yè)人員的存在，同時還要保證一般性執(zhí)行人員對戰(zhàn)略管理問題 的理解與認同。這是最難的問題，也是本文的重點問題。如果做不到量體裁衣, 我們前面論述

14、的問題統(tǒng)統(tǒng)沒有用處了。1 1、審查前提條件，做好引入準備上一章提出的三個前提條件，是成功導入“戰(zhàn)略管理機制”的必要條件，如果我們發(fā)現企業(yè)中并不具備這三個條件的話，那么，我們 就應該慎重考慮引進戰(zhàn)略管理機制的問題了。 這就相當于說連腳的形 狀都不具備，就不必要去探討如何做鞋子的問題了。在種情況下，如 果我們一定要制作鞋子的話，那制作成的也只可能是只手套，而不是 鞋子?？陀^地講，這三點條件很多企業(yè)都是不具備的，或者存在著不同 程度的缺陷，這些無疑會阻礙企業(yè)引進“戰(zhàn)略管理機制”。問題是在 現實當中，很多企業(yè)都不具備，也有不同程度上的缺陷，但他們仍然 可以非常成功地開展戰(zhàn)略管理，這不是與本篇的觀點相矛

15、盾了嗎?事實上，這也正是本篇正在講述的“量體裁衣”問題。2 2、找到恰當的切入點任何事情都不可能要等到萬事具備了，才開始操作，都是在完善 中實施，在實施中完善的，戰(zhàn)略管理的三個前提條件也是如此。那么, 我們就來研究一下如何去尋找戰(zhàn)略管理的切入點問題。前提條件的正 常邏輯是充分必要關系，也就是三個條件缺一不可，但現實中卻往往 都不能全面具備，在這種情況下，我們應該有兩種選擇：第一種就是 設法實現這三個條件；第二種是在這種情況下，如何做一雙適合企業(yè) 的鞋。為了能讓讀者可以對這種因地制宜有一個概念性的理解，我們現 在用舉例子的方式來探討一下，當然解決這些問題方式方法絕對不拘 泥于此，這也只是拋磚引玉

16、而已，希望可以引導大家理解如何進行缺 失項的整救問題。1 1）若計劃水平不夠，可開展短期戰(zhàn)略。計劃水平不夠，代表著企 業(yè)對自身發(fā)展的前瞻性不夠，通過短期戰(zhàn)略的制定可以慢慢培養(yǎng)企業(yè) 的前瞻能力。如 1-21-2 年期戰(zhàn)略，逐漸培養(yǎng)企業(yè)的計劃水平，提高企業(yè) 對未來發(fā)展的預見性。2 2）若計劃體系不完善，可率先完善計劃體系。不管是 KPIKPI,還是 經營計劃，或者是平衡記分卡，如果這個體系不夠完善，尤其是直接 影響戰(zhàn)略實施的計劃體系不夠完善的話， 必須先建立完善后才可以制 定戰(zhàn)略。有的企業(yè)是利用 KPIKPI 來落實戰(zhàn)略，有的企業(yè)是利用平衡記分 卡來落實戰(zhàn)略，無論如何戰(zhàn)略必須是可以直接分解到員工層

17、的，否則 這個計劃體系就不夠完善。3 3）若自我發(fā)現問題的能力欠缺，則應積極建立“問題暴露機制”，并加強經營狀況的分析調查。任何企業(yè)都必須有自查系統(tǒng)，這不是由 于其經營水平決定的，是因為企業(yè)也是一個“有機體”，不能自查, 就不能發(fā)現問題，這些問題一直隱藏在經營中，終究會養(yǎng)虎為患。但 這系統(tǒng)有時并不是非常理性地建立的， 而是由于各種事件促成的，也 可能是由企業(yè)家建立的，也可能是企業(yè)管理機制逐漸形成的。如果這 種能力沒有建立起來，那么企業(yè)必須先將這個能力建立起來， 否則根 本無法實現企業(yè)的環(huán)境分析。比如，有些企業(yè)采用的“內部投訴”“經營檢討”、“問責制”等等，來強迫相關責任去學習運用分析技術, 逐

18、漸提高其分析水平，也就是發(fā)現問題的能力。4 4）若解決問題的能力欠缺，可鼓勵創(chuàng)新，建立并完善創(chuàng)新機制。有時由于事態(tài)比較復雜，即使是分析出問題原因所在，但仍然很難制定出解決問題的辦法，這時就顯示出了事態(tài)的無耐，所以，企業(yè)必須 鼓勵各級管理干部去尋求創(chuàng)新。許多企業(yè)都在建立創(chuàng)新管理，比如豐 田汽車、微軟等公司都是如此，他們建立了員工的，甚至是客戶的創(chuàng) 新機制，非常有效地利用了資源，這種能力的具備并不一定是某一個 人的能力有多么強，有時是一種機制、文化帶動著其能力的加強。5 5）若決策人認識不夠，可制定較寬泛的戰(zhàn)略。不要把事態(tài)控制得 過死，可以將方針制定得較為寬松，不要讓決策人感覺戰(zhàn)略總是在約 束自己

19、，然后再去說服他，讓他能夠投身到戰(zhàn)略管理過程中，讓其成 為真正意義上的戰(zhàn)略家，而不是一般性質的企業(yè)家。6 6）若專業(yè)人士缺乏，可用實踐培養(yǎng)與專職培養(yǎng)相結合，再進行戰(zhàn) 略管理。沒有一批專業(yè)人士來操作戰(zhàn)略是無論如何也無法實現戰(zhàn)略管 理的，所以如果沒有這種人的話，還是早做打算，要么專職（脫產） 培養(yǎng)，要么就邊做邊培養(yǎng)，并給予其較高的待遇水平（包括職位、薪 金、福利等），讓其有興趣繼續(xù)保持下去。7 7）若全員戰(zhàn)略素質較低，可讓大部分來參與戰(zhàn)略的制定。 最好的 培訓就是參與，讓他們參與進行，在大家一起做戰(zhàn)略的過程中，逐漸 學習戰(zhàn)略知識。這些是非常有益于企業(yè)發(fā)展的。3 3、不斷完善這些前提條件在這里我們可以總結一下，到底哪一項運行的不好，或者缺少, 基原因是什么？是我們管理水平低嗎？是我們計劃體系不完善嗎?是我們的計劃水平不夠嗎？是決策人不夠支持嗎只要我們找到 了不足之項。當然這里指的不足之項是指針對戰(zhàn)略規(guī)