王煥寧如何進(jìn)行國(guó)有企業(yè)薪酬改革

1、王煥寧:如何進(jìn)行國(guó)有企業(yè)薪酬改革                 王煥寧:如何進(jìn)行國(guó)有企業(yè)薪酬改革 要建立現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度，必須對(duì)現(xiàn)行國(guó)有企業(yè)的收入分配制度存在的問(wèn)題進(jìn)行剖析，找到與現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度的差距，才能針對(duì)存在問(wèn)題，制定相應(yīng)的對(duì)策措施。一、 目前國(guó)有企業(yè)收入分配制度存在的主要問(wèn)題1、國(guó)有企業(yè)工資水平與市場(chǎng)價(jià)位脫節(jié)。勞動(dòng)和社會(huì)保障部一項(xiàng)調(diào)查顯示：目前大部分企業(yè)在工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水

2、平高于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位。這種狀況對(duì)企業(yè)吸引人才、留住人才極為不利。企業(yè)工資水平與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位的嚴(yán)重脫節(jié)，造成了企業(yè)關(guān)鍵、重要職位上的人才大量流失。在勞動(dòng)和社會(huì)保障部被調(diào)查企業(yè)中，51%的企業(yè)存在技術(shù)人員流失現(xiàn)象，13%的企業(yè)存在管理人員流失的現(xiàn)象。其中，人才流失程度較嚴(yán)重和非常嚴(yán)重的企業(yè)高達(dá)39%。這種狀況致使企業(yè)想留的人留不住，想用的人招不來(lái)，想分流的人分流不出去，導(dǎo)致勞動(dòng)力需求配置結(jié)構(gòu)不合理。2、職位的工資不能正確反映職位價(jià)值的大小。在國(guó)有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對(duì)工資具有決定性的影響，而對(duì)不同職位的價(jià)值重要性不足。員

3、工因?yàn)榧?jí)別不同而獲取不同的年底獎(jiǎng)金，由于級(jí)別評(píng)定只與學(xué)歷、職稱有關(guān)，所以能力強(qiáng)而學(xué)歷低、核心骨干會(huì)感到極度不公平，導(dǎo)致人才的嚴(yán)重流失。                     3、缺乏規(guī)范化、定量化的員工績(jī)效考核體系，使分配的激勵(lì)功能不足。員工積極性的調(diào)動(dòng)、工作熱情的維持與企業(yè)激勵(lì)員工的措施直接相關(guān)。國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績(jī)效考核手段，職工個(gè)人的收入與貢獻(xiàn)大小不緊密，

4、不同程度地存在平均主義，從而使企業(yè)的激勵(lì)體系缺乏針對(duì)性、公平性、導(dǎo)向性，不能有效地促動(dòng)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開(kāi)展工作。4、分配方式仍然比較單一，長(zhǎng)期激勵(lì)不足。從國(guó)企現(xiàn)行情況看，對(duì)資本要素參與分配比較重視，而對(duì)技術(shù)要素、勞動(dòng)要素參與分配的重視程度不夠，且較難兌現(xiàn)。對(duì)員工尤其是經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)的核心骨干的長(zhǎng)期激勵(lì)不足，沒(méi)有建立利益共享的機(jī)制，很難使員工為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想。二、國(guó)有企業(yè)薪酬改革對(duì)策1、建立以職位工資制為主的薪酬體系所謂職位工資制，是首先對(duì)職位本身的價(jià)值作出客觀的評(píng)價(jià)，然后根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果賦予任職者與其職位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠?。建立以職位工資為主的薪酬體系主要通過(guò)以下步驟來(lái)完成：第一步：工作

5、分析工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)。進(jìn)行工作分析必須以公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確職位的職責(zé)、工作關(guān)系、任職資格及考核標(biāo)準(zhǔn)，最后形成職位說(shuō)明書。                     第二步：職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)職位評(píng)估是一套“因素提取”并給予評(píng)分的職位價(jià)值測(cè)量工具。它是在職位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)職位本身所具有的特性(比如職位對(duì)企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)

6、境條件等)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定職位相對(duì)價(jià)值的過(guò)程。職位評(píng)價(jià)重在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較各個(gè)職位相對(duì)價(jià)值的大小，得出職位等級(jí)序列;職位等級(jí)常常被企業(yè)作為劃分工資級(jí)別、福利標(biāo)準(zhǔn)、出差待遇、行政權(quán)限等的依據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù)，而職位評(píng)估則是確定職位等級(jí)的最佳手段。但國(guó)有企業(yè)僅僅依靠職位頭銜稱謂來(lái)劃分職位等級(jí)，而不是依據(jù)職位評(píng)估，這樣有失準(zhǔn)確和公平。在一個(gè)集團(tuán)公司下屬的企業(yè)之間，盡管都有財(cái)務(wù)經(jīng)理這個(gè)職位，但由于企業(yè)規(guī)模不同、該職位的具體工作職責(zé)和要求不盡相同，所以職位級(jí)別也不相同，待遇自然也不同。但在國(guó)有企業(yè)大多數(shù)情況下是相同的。二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位標(biāo)準(zhǔn)，消除

7、不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。目前應(yīng)用最為廣泛、最精確、最復(fù)雜的職位評(píng)估方法是因素評(píng)分法，又稱要素計(jì)點(diǎn)法、點(diǎn)值法等。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。世界最著名的人力資源顧問(wèn)公司如HAY、CRG(后與Williamm Mercer合并)、Watson Wyatt等，都是采用此類方法。在美世的“國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)”中，4個(gè)評(píng)估因素分別為影響、溝通、創(chuàng)新和知識(shí)。    &#

8、160;                第三步：建立適合于公司業(yè)務(wù)要求內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。在更多的時(shí)候，將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)?？?jī)效工資分為長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)，短期激勵(lì)主要以月度、季度和年度獎(jiǎng)金的方式發(fā)放。長(zhǎng)期激勵(lì)主要以延期支付的方式和股權(quán)激勵(lì)的方式為主。2、提供有競(jìng)爭(zhēng)力

9、的薪酬企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企的薪酬調(diào)查咨詢公司，主要有William Mercer(偉世顧問(wèn))、Watson Wyatt(華信惠悅)、Hewitt(翰威特)幾家。國(guó)內(nèi)的薪酬調(diào)查咨詢公司主要有外企太和等。薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮本公司員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，根據(jù)企業(yè)的薪酬策略選用不同的薪酬

10、水平。在薪酬策略上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略、跟隨策略。                     3、建立技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長(zhǎng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高，因?yàn)榧词鼓芰_(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒(méi)有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無(wú)法獲得較高的薪酬。而在技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系設(shè)計(jì)下，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以

11、獲得相應(yīng)的報(bào)酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問(wèn)題，向員工傳遞一種以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來(lái)引導(dǎo)員工們之間的合作和知識(shí)共享，以此來(lái)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。該薪酬體系運(yùn)用于研發(fā)機(jī)構(gòu)人員和其他專業(yè)技術(shù)人員很有效，運(yùn)用該體系可以在一定程度上鼓勵(lì)優(yōu)秀的專業(yè)人才安心本職工作，而不致去謀求報(bào)酬雖高但不擅長(zhǎng)的管理職位，從而留住技術(shù)骨干、降低接受不良管理者的風(fēng)險(xiǎn)。4、推行基于EVA的年薪制和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和改革發(fā)展中處于舉足輕重的地位，起著至關(guān)重要的作用，應(yīng)對(duì)他們的貢獻(xiàn)和成績(jī)予以回報(bào);對(duì)他們的失誤應(yīng)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。通過(guò)推行基于EVA的年薪制和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制建立將企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展與經(jīng)營(yíng)者利益相掛鉤的利益共享機(jī)制，解決國(guó)有企業(yè)所有者缺位的問(wèn)題，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以股東的心態(tài)來(lái)思考企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、享受利益的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，從而確