管理學(xué)激勵理論

1、Prentice Hall, 2001 Prentice Hall, 2001 美國作家歐美國作家歐亨利在他的小說亨利在他的小說最后一片葉子最后一片葉子里里講了個故事：病房里，一個生命垂危的病人從房間講了個故事：病房里，一個生命垂危的病人從房間里看見窗外的一棵樹，在秋風(fēng)中一片片地掉落下來。里看見窗外的一棵樹，在秋風(fēng)中一片片地掉落下來。病人望著眼前的蕭蕭落葉，身體也隨之每況愈下，病人望著眼前的蕭蕭落葉，身體也隨之每況愈下，一天不如一天。她說：一天不如一天。她說：“當(dāng)樹葉全部掉光時，我也當(dāng)樹葉全部掉光時，我也就要死了。就要死了?！?一位老畫家得知后，用彩筆畫了一片葉脈青翠的樹一位老畫家得知后，用彩

2、筆畫了一片葉脈青翠的樹葉掛在樹枝上。最后一片葉子始終沒掉下來。只因葉掛在樹枝上。最后一片葉子始終沒掉下來。只因為生命中的這片綠，病人竟奇跡般地活了下來。為生命中的這片綠，病人竟奇跡般地活了下來。 Prentice Hall, 2001 這個故事告訴我們一個道理：人生可以沒這個故事告訴我們一個道理：人生可以沒有很多東西，卻唯獨不能沒有希望。希望有很多東西，卻唯獨不能沒有希望。希望是人類生活的一項重要的價值。有希望之是人類生活的一項重要的價值。有希望之處，生命就生生不息處，生命就生生不息! ! 為生命畫一片樹葉為生命畫一片樹葉只要心存相信，總有奇跡發(fā)生，希望雖然只要心存相信，總有奇跡發(fā)生，希望雖然

3、渺茫，但它永存人世。渺茫，但它永存人世。 領(lǐng)導(dǎo)者就是要做一個為員工畫樹葉的人。領(lǐng)導(dǎo)者就是要做一個為員工畫樹葉的人。 Prentice Hall, 2001 有一位表演大師上場前，他的徒弟告訴他鞋有一位表演大師上場前，他的徒弟告訴他鞋帶松了。大師點頭致謝，蹲下來仔細系好。帶松了。大師點頭致謝，蹲下來仔細系好。等到徒弟轉(zhuǎn)身后，又蹲下來將鞋帶解松。等到徒弟轉(zhuǎn)身后，又蹲下來將鞋帶解松。 有個旁觀者看到了這一切，不解地問：有個旁觀者看到了這一切，不解地問：“大大師，您為什么又要將鞋帶解松呢？師，您為什么又要將鞋帶解松呢？” 大師回答道：大師回答道：“因為我飾演的是一位勞累的因為我飾演的是一位勞累的旅者，

4、長途跋涉讓他的鞋帶松開，可以通過旅者，長途跋涉讓他的鞋帶松開，可以通過這個細節(jié)表現(xiàn)他的勞累憔悴這個細節(jié)表現(xiàn)他的勞累憔悴.” “那你為什么不直接告訴你的徒弟呢？那你為什么不直接告訴你的徒弟呢？” 你認(rèn)為表演大師會怎么回答？你認(rèn)為表演大師會怎么回答？ Prentice Hall, 2001 “他能細心地發(fā)現(xiàn)我的鞋帶松了，并且熱心他能細心地發(fā)現(xiàn)我的鞋帶松了，并且熱心地告訴我，我一定要保護他這種熱情的積極地告訴我，我一定要保護他這種熱情的積極性，及時地給他鼓勵，至于為什么要將鞋帶性，及時地給他鼓勵，至于為什么要將鞋帶解開，將來會有更多的機會教他表演，可以解開，將來會有更多的機會教他表演，可以下一次再說

5、。下一次再說。” Prentice Hall, 2001 在一次討論會上，一位著名的演說家沒講一句開場在一次討論會上，一位著名的演說家沒講一句開場白，手里卻高舉著一張白，手里卻高舉著一張20美元的鈔票。面對會議室美元的鈔票。面對會議室里的里的200個人，他問：個人，他問：“誰要這誰要這20美元？美元？”一只只一只只手舉了手舉了 起來。他接著說：起來。他接著說：“我打算把這我打算把這20美元送美元送給你們中的一位，但在這之前，請準(zhǔn)許我做一件給你們中的一位，但在這之前，請準(zhǔn)許我做一件事。事?！彼f著將鈔票揉成一團，然后問：他說著將鈔票揉成一團，然后問：“誰還誰還要？要？”仍有人舉起手來。仍有人舉起

6、手來。 他又說：他又說：“那么，假如我這樣做又會怎么樣呢？那么，假如我這樣做又會怎么樣呢？”他把鈔票扔到地上，又踏上一只腳，并且用腳碾它。他把鈔票扔到地上，又踏上一只腳，并且用腳碾它。爾后他拾起鈔票，鈔票已爾后他拾起鈔票，鈔票已 變得又臟又皺。變得又臟又皺。 現(xiàn)在誰現(xiàn)在誰還要？還要？”還是有人舉起手來。還是有人舉起手來。 Prentice Hall, 2001 “朋友們，你們已經(jīng)上了一堂很有意義的課。無論朋友們，你們已經(jīng)上了一堂很有意義的課。無論我如何對待那張鈔票，你們還是想要它，因為它我如何對待那張鈔票，你們還是想要它，因為它并沒貶值，它依舊值并沒貶值，它依舊值20美元。美元。 人生路上，我

7、們會無數(shù)次被自己的決定或碰到的人生路上，我們會無數(shù)次被自己的決定或碰到的逆境擊倒、欺凌甚至碾得粉身碎骨。我們覺得自逆境擊倒、欺凌甚至碾得粉身碎骨。我們覺得自己似乎一文不值。但無論發(fā)生什么，或?qū)⒁l(fā)生己似乎一文不值。但無論發(fā)生什么，或?qū)⒁l(fā)生什么，在上帝的眼中，你們永遠不會喪失價值。什么，在上帝的眼中，你們永遠不會喪失價值。在他看來，骯臟或潔凈，衣著齊整或不齊整，你在他看來，骯臟或潔凈，衣著齊整或不齊整，你們依然是無價之寶。們依然是無價之寶?！?” Prentice Hall, 2001總結(jié)總結(jié) 組織或企業(yè)是由組織或企業(yè)是由人人組成的群體。組成的群體。 企業(yè)最大的原動力來自企業(yè)最大的原動力來自員

8、工員工。 無論企業(yè)的潛力多么大，實力多么強，決定無論企業(yè)的潛力多么大，實力多么強，決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于員工積極性的發(fā)揮員工積極性的發(fā)揮。Prentice Hall, 2001 不論領(lǐng)導(dǎo)者多么優(yōu)秀和能干，如果他不不論領(lǐng)導(dǎo)者多么優(yōu)秀和能干，如果他不能成功地促進全體員工的共同努力與合能成功地促進全體員工的共同努力與合作，就難以提高組織的整體績效。作，就難以提高組織的整體績效。 從這個角度來說，管理中的領(lǐng)導(dǎo)職能是從這個角度來說，管理中的領(lǐng)導(dǎo)職能是通過對人的激勵實現(xiàn)的。通過對人的激勵實現(xiàn)的。Prentice Hall, 2001 激勵是指激勵是指激發(fā)和強化激發(fā)和強化員工對自身內(nèi)在需要

9、的員工對自身內(nèi)在需要的意識，并意識，并推動和鼓勵推動和鼓勵員工為了滿足這些需要員工為了滿足這些需要而采取的行動，而采取的行動，支持和幫助支持和幫助他們?yōu)閷崿F(xiàn)目標(biāo)他們?yōu)閷崿F(xiàn)目標(biāo)而不斷努力的過程。而不斷努力的過程。什么是激勵？什么是激勵？ Prentice Hall, 2001需要與動機需要與動機需需 要要 Prentice Hall, 2001動機動機未滿未滿足的足的需要需要緊緊張張驅(qū)驅(qū)動動力力行行動動需要需要滿足滿足緊張緊張解除解除動機過程動機過程Prentice Hall, 2001需要、動機與行為的關(guān)系需要、動機與行為的關(guān)系 反饋反饋引起引起導(dǎo)向?qū)蜻_成達成Prentice Hall, 2

10、001理論理論類型類型理論解釋理論解釋理論名稱理論名稱內(nèi)容內(nèi)容型型激勵激勵理論理論過程過程型型激勵激勵理論理論Prentice Hall, 2001理論理論類型類型理論解釋理論解釋理論名稱理論名稱內(nèi)容內(nèi)容型型激勵激勵理論理論著重研究人著重研究人類行為受哪類行為受哪些因素的影些因素的影響，也就是響，也就是研究人類的研究人類的需要。需要。過程過程型型激勵激勵理論理論著重研究人著重研究人的行為如何的行為如何被某些因素被某些因素的影響的影響Prentice Hall, 2001理論理論類型類型理論解釋理論解釋理論名稱理論名稱內(nèi)容內(nèi)容型型激勵激勵理論理論著重研究人著重研究人類行為受哪類行為受哪些因素的影

11、些因素的影響，也就是響，也就是研究人類的研究人類的需要。需要。馬斯洛需求層馬斯洛需求層次理論次理論ERGERG理論理論雙因素理論雙因素理論成就需要理論成就需要理論過程過程型型激勵激勵理論理論著重研究人著重研究人的行為如何的行為如何被某些因素被某些因素的影響的影響期望理論期望理論公平理論公平理論強化理論強化理論目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論Prentice Hall, 2001Self-actualization needsMaslow s Hierarchy of Need Theory維持基本生存的需求維持基本生存的需求人身安全、就業(yè)和經(jīng)濟保人身安全、就業(yè)和經(jīng)濟保障、工作生活的環(huán)境安全障、工作生活

12、的環(huán)境安全情感和歸屬的需要情感和歸屬的需要獲得別人的尊敬獲得別人的尊敬以及自尊的需要以及自尊的需要使?jié)撃馨l(fā)揮的需要，希使?jié)撃馨l(fā)揮的需要，希望自己成為自己所期望望自己成為自己所期望的人的人Prentice Hall, 2001 只有當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫匠浞譂M足了，高層次的需只有當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫匠浞譂M足了，高層次的需求才能被激活。求才能被激活。 提醒管理者一定不能唱高調(diào)，要真正關(guān)心員工的實提醒管理者一定不能唱高調(diào)，要真正關(guān)心員工的實際需求，為員工辦實事。際需求，為員工辦實事。 老的國有企業(yè)，常常是領(lǐng)導(dǎo)在上面講話，而員工在老的國有企業(yè)，常常是領(lǐng)導(dǎo)在上面講話，而員工在下面織毛衣、睡覺，原因是什么？主要

13、是領(lǐng)導(dǎo)在那下面織毛衣、睡覺，原因是什么？主要是領(lǐng)導(dǎo)在那兒唱高調(diào)，沒有解決員工任何實際的問題，員工不兒唱高調(diào)，沒有解決員工任何實際的問題，員工不愛聽。愛聽。Prentice Hall, 2001阿爾德弗的阿爾德弗的“生存、關(guān)系、發(fā)展理論生存、關(guān)系、發(fā)展理論”（ERG理論理論 ） Prentice Hall, 2001ERGERG理論理論和需要層次理論比較和需要層次理論比較 馬斯洛需要層次理論馬斯洛需要層次理論ERGERG理論理論生理需要生理需要生存需要：包括人生存需要：包括人的衣食住行、工作的衣食住行、工作環(huán)境等環(huán)境等安全（對物的）需要安全（對物的）需要安全（對人的）需要安全（對人的）需要社交需

14、要社交需要關(guān)系需要：包括安關(guān)系需要：包括安全感、歸屬感、友全感、歸屬感、友情、受人尊重等情、受人尊重等尊重（受之于他人）需要尊重（受之于他人）需要尊重（自己確認(rèn)的）需要尊重（自己確認(rèn)的）需要發(fā)展需要：使自己發(fā)展需要：使自己的能力有所提高，的能力有所提高，事業(yè)有所成就事業(yè)有所成就自我實現(xiàn)需要自我實現(xiàn)需要 Prentice Hall, 2001 “挫折挫折- -倒退倒退”機制？機制？ “挫折挫折- -倒退倒退”機制是指一個人的高層次的需求如果機制是指一個人的高層次的需求如果沒有得到滿足，受挫折以后他就會回到低層次的需求，沒有得到滿足，受挫折以后他就會回到低層次的需求，低層次的需求又成為主導(dǎo)。低層次

15、的需求又成為主導(dǎo)。 管理者應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)那些有雄心壯志的員工，提高他們管理者應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)那些有雄心壯志的員工，提高他們的工作能力。的工作能力。能力提高了以后，要適時地給他提供機能力提高了以后，要適時地給他提供機會，適時地提拔他，讓他充分發(fā)揮他的主觀能動性，會，適時地提拔他，讓他充分發(fā)揮他的主觀能動性，鼓勵他的積極性。而鼓勵他的積極性。而不要該提拔的時候不提拔，造成不要該提拔的時候不提拔，造成員工受了挫折后又回來追求低層次的需求。員工受了挫折后又回來追求低層次的需求。 阿爾德弗還提出了如下觀點：阿爾德弗還提出了如下觀點：Prentice Hall, 2001 通過以上觀點可以看出，阿爾德弗對人的需通過以上

16、觀點可以看出，阿爾德弗對人的需要的研究并沒有超出馬斯洛的需要層次理論要的研究并沒有超出馬斯洛的需要層次理論的范疇，兩者對實際工作都具有一定的指導(dǎo)的范疇，兩者對實際工作都具有一定的指導(dǎo)意義。意義。Prentice Hall, 2001赫茨伯格的赫茨伯格的“雙因素理論雙因素理論” ” 美國心理學(xué)家和管理咨詢師赫茨伯格通過對美國心理學(xué)家和管理咨詢師赫茨伯格通過對200200多多位工程師和會計人員就職業(yè)滿意度和生產(chǎn)率之間位工程師和會計人員就職業(yè)滿意度和生產(chǎn)率之間的關(guān)系進行調(diào)查，赫茨伯格調(diào)查了一個問題：的關(guān)系進行調(diào)查，赫茨伯格調(diào)查了一個問題：“人們希望從工作中得到什么？人們希望從工作中得到什么？”他要求

17、被調(diào)查他要求被調(diào)查者在具體情境下描述他們認(rèn)為工作中特別好的或者在具體情境下描述他們認(rèn)為工作中特別好的或特別差的方面。特別差的方面。 赫茨伯格在分析調(diào)查結(jié)果后發(fā)現(xiàn)赫茨伯格在分析調(diào)查結(jié)果后發(fā)現(xiàn), ,對工作感到滿意對工作感到滿意和不滿意的員工的回答是不同的。和不滿意的員工的回答是不同的。Prentice Hall, 2001赫茨伯格的赫茨伯格的“雙因素理論雙因素理論” 保健因素保健因素 激勵因素激勵因素 滿意滿意 不滿意不滿意 成就成就 認(rèn)可認(rèn)可 晉升晉升 成長成長 工資工資 公司政策公司政策 工作條件工作條件 安全和保障安全和保障沒有滿意沒有滿意沒有不滿意沒有不滿意Prentice Hall, 2

18、001傳統(tǒng)觀點傳統(tǒng)觀點 滿意滿意不滿意不滿意赫茲伯格的觀點赫茲伯格的觀點 激勵因素激勵因素 滿意滿意沒有滿意沒有滿意保健因素保健因素 不滿意不滿意沒有不滿意沒有不滿意Prentice Hall, 2001 按照赫茲伯格的觀點，按照赫茲伯格的觀點，這些導(dǎo)致工作不滿意感這些導(dǎo)致工作不滿意感的因素為保健因素。當(dāng)它們得到充分改善時，的因素為保健因素。當(dāng)它們得到充分改善時，人們就沒有不滿意感了，但也不會感到滿意。人們就沒有不滿意感了，但也不會感到滿意。 赫茲伯格認(rèn)為，要想真正激勵員工努力工作，赫茲伯格認(rèn)為，要想真正激勵員工努力工作，必須注重激勵因素，這些因素才會增加員工的必須注重激勵因素，這些因素才會增

19、加員工的滿意感。滿意感。Prentice Hall, 2001 你能舉出企業(yè)管理中哪些屬于激勵因素，哪些屬于你能舉出企業(yè)管理中哪些屬于激勵因素，哪些屬于保健因素嗎？保健因素嗎？ 按照赫茲伯格的理論，按照赫茲伯格的理論，發(fā)工資發(fā)工資就屬于保健因素。員就屬于保健因素。員工工作了，工資就是應(yīng)得的。但是公司如果拖欠工工工作了，工資就是應(yīng)得的。但是公司如果拖欠工資，員工就會不滿。而資，員工就會不滿。而獎金獎金不一樣，獎金是對他工不一樣，獎金是對他工作成果的一種獎勵，說明工作比較出色，所以受到作成果的一種獎勵，說明工作比較出色，所以受到了激勵。因此發(fā)獎金是激勵因素之一。了激勵。因此發(fā)獎金是激勵因素之一。P

20、rentice Hall, 2001 雙因素理論在實際工作中得到了廣泛的應(yīng)用。最主雙因素理論在實際工作中得到了廣泛的應(yīng)用。最主要的形式就是要的形式就是職務(wù)豐富化，職務(wù)豐富化，其中心思想就是通過增其中心思想就是通過增加工作中的激勵因素，來充分發(fā)揮員工的積極性和加工作中的激勵因素，來充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。創(chuàng)造性。 例如寶鋼過去推廣一專多能的做法，就是對員工的例如寶鋼過去推廣一專多能的做法，就是對員工的有效激勵辦法。有效激勵辦法。 如現(xiàn)在如現(xiàn)在ITIT行業(yè)高新技術(shù)企業(yè)適當(dāng)?shù)貙嵭袕椥怨ぷ髦?，行業(yè)高新技術(shù)企業(yè)適當(dāng)?shù)貙嵭袕椥怨ぷ髦?，要以工作任?wù)的完成為主，而不是要監(jiān)控工作過程，要以工作任務(wù)的完成為

21、主，而不是要監(jiān)控工作過程，對員工也是一種很大的激勵。對員工也是一種很大的激勵。它符合它符合“以人為本以人為本”的管理，即信任和尊重是最大的激勵。的管理，即信任和尊重是最大的激勵。 Prentice Hall, 2001 赫茲伯格的雙因素理論主要講的是管理中赫茲伯格的雙因素理論主要講的是管理中必須分清必須分清激勵因素和保健因素激勵因素和保健因素。對管理者。對管理者的啟示，的啟示，就是一定要尋找那些激勵因素來就是一定要尋找那些激勵因素來激發(fā)員工的士氣，而保健因素只保持在一激發(fā)員工的士氣，而保健因素只保持在一定水平就行了。定水平就行了。Prentice Hall, 2001 雙因素理論也有一些不足之

22、處，最主要的是赫茲雙因素理論也有一些不足之處，最主要的是赫茲伯格所調(diào)查的對象代表性不夠。實際上，對于激伯格所調(diào)查的對象代表性不夠。實際上，對于激勵因素和保健因素，人們的反應(yīng)是不一樣的，對勵因素和保健因素，人們的反應(yīng)是不一樣的，對一個人起激勵作用的因素，對另一個人可能起保一個人起激勵作用的因素，對另一個人可能起保健因素，反之亦然。因此，在實際工作中要根據(jù)健因素，反之亦然。因此，在實際工作中要根據(jù)個人不同情況，具體分析。個人不同情況，具體分析。Prentice Hall, 2001Prentice Hall, 2001高成就需要者高成就需要者喜歡這樣的工作喜歡這樣的工作獨立負責(zé)獨立負責(zé)反饋反饋 中

23、等程度的風(fēng)險中等程度的風(fēng)險 高權(quán)力需要者高權(quán)力需要者喜歡這樣的工作喜歡這樣的工作承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任地位取向地位取向競爭的競爭的 環(huán)境環(huán)境高交往需要者高交往需要者喜歡這樣的工作喜歡這樣的工作合作合作 歸屬感歸屬感 溝通理解溝通理解 Prentice Hall, 2001 思考：高成就需要者在能獨立負責(zé)、可以獲得思考：高成就需要者在能獨立負責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境中可以被高度信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境中可以被高度激勵，那么高成就需要者一定是一個優(yōu)秀的領(lǐng)激勵，那么高成就需要者一定是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？導(dǎo)者嗎？ 解答：解答：高成就需要者并不必定就是一個優(yōu)秀的高成就需要者并不必定就是一個

24、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是大型組織。尤其是大型組織。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是權(quán)力需要很高的人。權(quán)力需要很高的人。Prentice Hall, 2001期望理論期望理論(Expectancy Theory) Prentice Hall, 2001 該圖為期望理論的一個簡化模式，它表明了該理該圖為期望理論的一個簡化模式，它表明了該理論的主要內(nèi)容。論的主要內(nèi)容。 一個人從事工作的動機強度取決于他認(rèn)為自己能一個人從事工作的動機強度取決于他認(rèn)為自己能夠?qū)崿F(xiàn)理想的工作績效的信念程度；如果達到一夠?qū)崿F(xiàn)理想的工作績效的信念程度；如果達到一定的績效水平，他是否會獲得組織所給予的充分定的績效水平，他是否

25、會獲得組織所給予的充分獎賞？如果組織給予了獎勵，這種獎勵能否滿足獎賞？如果組織給予了獎勵，這種獎勵能否滿足他的個人目標(biāo)？他的個人目標(biāo)？ 個人努力個人努力 個人績效個人績效 組織獎勵組織獎勵 個人目標(biāo)個人目標(biāo) EMV案例分析案例分析 Prentice Hall, 2001比較比率比較比率* *員工的感覺員工的感覺 報酬報酬A A投入投入A A報酬報酬A A投入投入A A報酬報酬A A投入投入A A報酬報酬B B投入投入B B報酬報酬B B投入投入B B報酬報酬B B投入投入B B 不公平不公平 ( (低報酬低報酬) ) 公平公平 不公平不公平( (過度報酬過度報酬) ) * * A A 是雇員是

26、雇員, B , B 是相關(guān)參照對象是相關(guān)參照對象. .Prentice Hall, 2001 大量的研究支持了公平理論的觀點：大量的研究支持了公平理論的觀點： 員工積極性不僅受其絕對收入的影響，而且員工積極性不僅受其絕對收入的影響，而且受其相對收入的影響。一旦員工感知到不公受其相對收入的影響。一旦員工感知到不公平，他們會采取行動糾正這種情境，其結(jié)果平，他們會采取行動糾正這種情境，其結(jié)果可能會降低生產(chǎn)率，降低產(chǎn)出質(zhì)量，缺勤率可能會降低生產(chǎn)率，降低產(chǎn)出質(zhì)量，缺勤率或自動離職率提高?；蜃詣与x職率提高。Prentice Hall, 2001強化理論強化理論（Reinforcement Theory）v

27、強化理論與目標(biāo)設(shè)定理論是相對應(yīng)的。強化理論與目標(biāo)設(shè)定理論是相對應(yīng)的。v目標(biāo)設(shè)定理論認(rèn)為個體的目標(biāo)引導(dǎo)其活動；而強化目標(biāo)設(shè)定理論認(rèn)為個體的目標(biāo)引導(dǎo)其活動；而強化理論則認(rèn)為人的行為是由外部因素控制的，控制行理論則認(rèn)為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素成為為的因素成為強化物（強化物（ReinforcersReinforcers）。）。v強化物是提高或減少某種行為發(fā)生頻率的刺激物。強化物是提高或減少某種行為發(fā)生頻率的刺激物。v因此，強化理論認(rèn)為行為是后果的函數(shù)。因此，強化理論認(rèn)為行為是后果的函數(shù)。Prentice Hall, 2001v強化指的是人們的行為因為受到一定的外界強化指的是人們的行為因為受到一定的外界刺激而獲得繼續(xù)或中斷的過程。刺激而獲得繼續(xù)或中斷的過程。v正強化（積極強化）是指獲得行為繼續(xù)下去正強化（積極強化）是指獲得行為繼續(xù)下去的結(jié)果