國美紛爭案例分析報告

1、v1.0 可編輯可修改1國美紛爭案例分析報告背景資料：黃光裕十六七歲開始創(chuàng)業(yè)，1987 年創(chuàng)立第一家國美電器店，正式走上家電零售行業(yè)。緊接著他創(chuàng)辦了鵬潤投資有限公司，進(jìn)行資本運作。2004 年，黃光裕用市值只有 2 億元的上市公司鵬潤集團(tuán)，通過發(fā)行可換股票據(jù)，收購當(dāng)時國美94 家門店資產(chǎn) 65%勺股權(quán)，實現(xiàn)國美的借殼上市，2006 年 7 月，國美收購了永樂電器。永樂創(chuàng)始人兼任董事長陳曉被國美 電器的董事會任命為總裁。2007 年 12 月 14 日，國美宣布通過第三方機構(gòu)收購大中電器。他成為國內(nèi)最大的家電企業(yè)的掌舵人。隨著2008 年黃光裕因操縱股價罪銀鐺入獄，陳曉臨危受命出任國美總裁兼任董

2、事會代理主席。2009 年 1 月，黃光裕正式辭職，陳曉正式出任國美電器董事會主席，兼任總裁。2008 年，國美的現(xiàn)金流出現(xiàn)了嚴(yán)重問題。陳曉最終與貝恩資本達(dá)成協(xié)議。貝恩同意認(rèn)購國美發(fā)行的 18 億港元可轉(zhuǎn)股債券，并獲得了國美董事會3 個非執(zhí)行董事席位。國美還向老股東進(jìn)行了配股，兩項共籌得32 億港元，初步化解了現(xiàn)金流危機。至此國美舊部對陳曉印象大為改觀，但是黃光裕以及部分市場人士對陳曉的行為卻并不買賬。引入了貝恩資本后，7 月份陳曉又用股權(quán)激勵籠絡(luò)國美舊部。 2009 年 7 月 7 日，國美電 器通過高管獎勵計劃，部分董事及上百名高級雇員可認(rèn)購國美電器發(fā)行的億股新股，行權(quán)價格為港元。其中陳曉

3、 2200 萬股。黃光裕則堅決反對此項計劃，因為自己完全被排除在外。2010 年 5 月 11 日，在國美電器的股東大會上，按照協(xié)議貝恩投資3 人應(yīng)該進(jìn)入國美董事會，這無疑將改變董事會投票權(quán)的分布。因此黃光裕堅決反對， 利用自己的大股東地位否決了該議案。而根據(jù)協(xié)議，如果貝恩投資失去董事席位，國美電器將違約并須賠償人民幣 24 億元。黃光裕寧愿公司賠償24 億元來達(dá)到他個人目的，這讓公司管理層徹底失望。黃光裕通過其全資控制的公司要求國美董事會撤銷多位高管職位，其中包括董事會主席陳曉及執(zhí)行董事孫一丁，提名黃光裕胞妹黃燕虹及中關(guān)村副董事長鄒曉春出任國美電器執(zhí)行董事，除了取消董事會增發(fā)授權(quán)得以通過外，

4、其他議案支持率均低于反對率約3 個百分點。v1.0 可編輯可修改2董事局主席陳曉、董事及副總裁孫一丁均得以留任。從公開資料看，黃光裕及其妻子為一方，陳曉為另一方，如果召開特別股東大會，雙方在股權(quán)上都沒有絕對優(yōu)勢。黃光裕及其妻子盡管擁有公司殳權(quán)，但如果陳曉及支持陳曉一方的參會股東持有32%殳權(quán)，黃光裕在沒有其他股東支持的情況下，撤銷陳曉董事局主席職務(wù)的動議無法獲得通過。 至此，雙方徹底決裂。案例分析：一、關(guān)于國美的黃陳之爭：國美大爭，一爭董事席位。在國美股東大會上，黃光裕方五項提議中四項圍繞董事局構(gòu)成： 即時撤銷陳曉國美執(zhí)行 董事兼董事局主席職位， 即時撤銷孫一丁國美執(zhí)行董事職務(wù)， 即時委任鄒曉

5、春為國美執(zhí)行董 事，即時委任黃燕虹為國美執(zhí)行董事?，F(xiàn)代企業(yè)制度下的股份公司特別是上市公司中，董事局是公司常設(shè)權(quán)力機構(gòu)，經(jīng)股東大會授權(quán)后，董事局往往集經(jīng)營決策大權(quán)、財務(wù)大權(quán)、人事任免大權(quán)于一身。在這一點上，董 事局是個組織，組織的背后是制度，制度的背后是利益。董事局由董事組成，董事是股東利 益的代言人，對董事會議案有表決權(quán)。在股份公司的操作實踐中，董事局的構(gòu)成體現(xiàn)出一種 出資比例和董事比例相匹配的特征，這反映了一種責(zé)權(quán)利相匹配的理念。大股東出資比例最大，承擔(dān)的風(fēng)險也最大，因此與之相對應(yīng)的權(quán)力也應(yīng)該最大。國美大爭主要原因之一便是國美董事局責(zé)權(quán)利嚴(yán)重不均衡。作為大股東，黃光裕出資最多（持有約 32%

6、勺股權(quán)），但在董事局中代言董事席位為零；與之鮮明對比的是，在債轉(zhuǎn)股 之后，擁有約 10%股份的貝恩與陳曉合作，卻在11 個董事席位中直接控制了至少 5 個。不能掌控董事局，就不能掌控整個國美， 董事局話語權(quán)的旁落， 使得黃光裕方對自己的利益是 否能夠得到保障產(chǎn)生憂慮，因此黃光裕在五項提議中有四項是事關(guān)董事人選。國美大爭，二爭股權(quán)比例。在國美股東大會上，黃光裕五項提議中第一項便是“即時撤銷國美 2010 年 5 月 11 日召開的股東周年大會上通過的配發(fā)、發(fā)行及買賣國美股份之一般授權(quán)”。股份制企業(yè)股東靠股權(quán)說話，股權(quán)決定話語權(quán)和控制權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)的基本特征。在股份制公司特別是上市公司的各項章程中，

7、 股份比例與權(quán)力分配是完全成正比的關(guān)系。 股份制公 司或上v1.0 可編輯可修改3市公司，遵循的是少數(shù)服從多數(shù)的票選原則， 票選原則有很重要的兩點： 一是議案獲某一規(guī)定的多數(shù)股權(quán)支持則通過，若議案通過，董事會需要履行股東大會的決定；二是股權(quán)達(dá)到一定數(shù)額的大股東可以就某議案要求召開臨時股東大會。國美大爭原因之二是國美董事局決定增發(fā)20%勺股份。在此之前，黃光裕方作為大股東，其持股比例達(dá)到 32%倘若進(jìn)行股權(quán)增發(fā)，大股東股權(quán)比例有被攤薄之風(fēng)險，與之對應(yīng)的是 大股東的影響力和控制力也勢必減弱。股權(quán)的重要性在國美大爭中已表現(xiàn)得淋漓盡致，一方面，由于黃光裕方股權(quán)比例達(dá) 32%之多，才有權(quán)要求召開股東大會

8、， 對自己的提議進(jìn)行表決； 另一方面，由于黃光裕一方股權(quán)比例不足，才導(dǎo)致五項動議四項被否，這側(cè)面證明了黃光裕方對股權(quán)增發(fā)的擔(dān)憂不無道理。至于陳曉去留問題，即使考慮到陳曉本人對于爭端和局勢影響很大，不過是黃陳之間的個人恩怨層面的小問題，不屬于戰(zhàn)略、制度、文化層面的大問題。二、大股東能否罷免董事會主席根據(jù)我國公司法 第三十八條、第一百條的規(guī)定，股東大會享有選舉和更換董事的職 權(quán)。而股東大會作出決議，必須經(jīng)出席會議的股東所持表決權(quán)過半數(shù)通過。從公開資料看， 黃光裕及其妻子為一方，陳曉為另一方，如果召開特別股東大會， 雙方在股權(quán)上都沒有絕對優(yōu)勢。黃光裕及其妻子盡管擁有公司殳權(quán)，是國美第一大股東，但如果

9、陳曉及支持陳曉一方 的參會股東持有 32%殳權(quán)，黃光裕在沒有其他股東支持的情況下，撤銷陳曉董事局主席職務(wù) 的動議無法獲得通過。現(xiàn)代企業(yè)制度例如公司法人制度的建立，本質(zhì)上反映出對企業(yè)社會性的確認(rèn)，股權(quán)的分立與多元化既要求同股同權(quán)，更要求兼顧不同股東的利益訴求，以及企業(yè)的社會責(zé)任。如果我們承認(rèn)作為公眾企業(yè)的利益主體多元是客觀存在的事實的話，承認(rèn)大股東與中小股東的利益，股東與經(jīng)營者的利益、企業(yè)與社會的利益并非總是一致且常有沖突的話，那么現(xiàn)代企業(yè)治理無論在其內(nèi)部還是外部， 一如一個國家的政治與社會治理，都需要平衡權(quán)利與權(quán)力的關(guān)系，同樣不能出現(xiàn)絕對性的權(quán)力。因此我們可以看到，為了解決企業(yè)被一方力量所控制

10、的問 題，在公司內(nèi)部，現(xiàn)代企業(yè)制度構(gòu)建了產(chǎn)權(quán)關(guān)系上的制衡機制，小股東也能夠在一定程度上v1.0 可編輯可修改4運用他們的比例投票權(quán)制衡大股東的侵權(quán)行為，同時董事會的表決機制、 獨立董事制度、監(jiān)事會制度、職業(yè)經(jīng)理人乃至工會都可以被視為分解和制約企業(yè)實際控制人權(quán)力的有效手段。在外部，獨立的第三方機構(gòu)如財務(wù)審計、法律服務(wù)等社會服務(wù)組織則為政府和公眾獲取真實 的企業(yè)經(jīng)營信息提供了保障， 同時，政府的監(jiān)管都可視為對企業(yè)行為和權(quán)力的一種制約性手 段。在我國的資本市場上則不難發(fā)現(xiàn)，雖然我們也借鑒西方企業(yè)制度模式建立了一套制度規(guī)范，但大股東侵害小股東利益、經(jīng)理人損害股東利益、企業(yè)侵害職工利益、壟斷企業(yè)損害社會

11、利益的事情層出不窮，究其根本，癥結(jié)就在于企業(yè)內(nèi)部權(quán)力關(guān)系失衡與外部制約機制的缺 失，很多制度架構(gòu)徒有其形，股東大會形式大于實質(zhì)，監(jiān)事會形同虛設(shè)，獨立董事缺乏獨立 性，工會能夠發(fā)揮的作用也非常有限，并沒有真正發(fā)揮權(quán)力制衡的機制作用。就國美而言，雖然距離現(xiàn)代企業(yè)良好的公司治理依然有諸多差距，但至少通過這場控制權(quán)之爭，可以肯定的是，獲勝”的一方雖然在表面上可以實現(xiàn)對公司的相對控制”，但未來其掌控企業(yè)的“權(quán)力”行使如果不能以公司利益最大化和全體股東利益最大化為出發(fā)點的 話，其將受到的制約也會是巨大的，在這一意義上，洗牌后的國美距離現(xiàn)代公司法律制度中的合理權(quán)力關(guān)系又走近了一步。三、從控制權(quán)爭奪看委托-代

12、理危機委托-代理問題主要包括兩類：逆向選擇和道德風(fēng)險。委托 -代理關(guān)系本身就存在著委托 者與代理者利益目標(biāo)不一致的矛盾，委托人由于顧慮代理人的道德風(fēng)險行為最終導(dǎo)致逆向選 擇,致使市場效率大打折扣。國美控制權(quán)爭奪戰(zhàn)作為創(chuàng)始大股東與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾沖突，在委托-代理問題中屬于道德風(fēng)險問題。民營家族公司最典型的特征是所有權(quán)與控制權(quán)高度 統(tǒng)一,其委托-代理問題的根源是創(chuàng)始股東與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任危機。根據(jù)一企業(yè)調(diào)查問卷顯示，民營企業(yè)創(chuàng)始人對職業(yè)經(jīng)理人的信任問題的表現(xiàn)形式之一是企業(yè)創(chuàng)始人對于喪失實 際控制權(quán)，而使其蛻變成經(jīng)理人控制的企業(yè)的擔(dān)心。從公司發(fā)展的歷史上來看，公司創(chuàng)始人被職業(yè)經(jīng)理人“撞過腰”的

13、不在少數(shù)。由于民營企業(yè)大多是依靠企業(yè)創(chuàng)始人的權(quán)威和內(nèi)部忠誠 來實現(xiàn)控制的，如果公司治理結(jié)構(gòu)沒有得到合理的改造，則控制權(quán)交接的同時就意味著經(jīng)理人可能利用權(quán)威和忠誠形成內(nèi)部人控制，利用信息不對稱偏離委托人的利益目標(biāo)而使得自身v1.0 可編輯可修改5的利益最大化。在國美電器控制權(quán)爭奪中，導(dǎo)致創(chuàng)始股東對以陳曉為代表的職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生信任危機的直接誘因有兩個：其一，引入貝恩資本。2009 年 6 月 22 日,在以陳曉為代表的董事會的主導(dǎo) 下引入貝恩資本，并接受貝恩資本的一系列苛刻條款,此舉引起創(chuàng)始大股東對股份被稀釋，恐其控制權(quán)不保的擔(dān)心和不滿，從而導(dǎo)致創(chuàng)始股東與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任產(chǎn)生深度裂痕。為 了保

14、證自己的控制權(quán),2010 年 5 月 11 日,在國美股東周年大會上，黃光裕連續(xù)三次使用否決 權(quán):首先，否決外資股東貝恩資本的三名代表進(jìn)入董事會；其次，否決董事會對董事薪酬的厘定，顯示出對董事會的整體不信任；最后，還否決了董事會“以所購回之股份數(shù)目擴大”所授出有關(guān)配發(fā)、發(fā)行及處置股份的一般授權(quán)。5 月 12 日，國美電器召開緊急董事會，董事會一致同意貝恩資本的三名代表進(jìn)入董事會。至此，黃光裕與國美董事會及管理層的信任危機公開化，并由此拉開了貝恩、 國美管理層共同對抗創(chuàng)始股東黃光裕的控制權(quán)之爭。其二，股權(quán)激勵方案的實施。2009 年 7 月，在以陳曉為代表的董事會的主導(dǎo)下，國美電器通過對全國總監(jiān)

15、級以上核心骨干高管團(tuán)隊的期權(quán)激勵計劃，包括部分董事及上百名高級雇員可以認(rèn)購國美電器發(fā)行的新股。黃光裕得知期權(quán)激勵方案后，再次表現(xiàn)出了對董事會的不滿，并要求董事會采 取措施，取消期權(quán)激勵，但他的意見再次沒有被采納。在家族企業(yè)中，股權(quán)激勵制度與公司控制權(quán)之間時常發(fā)生沖突：一方面，為了統(tǒng)一公司經(jīng)營管理者與家族股東的利益以及吸引并留 住優(yōu)秀人才往往采用股權(quán)激勵制度；另一方面，家族股東常常希望保持家族對企業(yè)的絕對控 制權(quán)，實行股權(quán)激勵不可避免地會稀釋家族股份，削弱家族股東對于公司的控制權(quán)。 在黃光?！皥?zhí)政”期間，公司的外姓高管沒有一個通過股權(quán)激勵獲得公司的股份，經(jīng)此股權(quán)激勵方案，國美電器高管層利益團(tuán)隊站

16、到了陳曉一邊。信任危機暴露后，創(chuàng)始股東下決心要讓陳曉“下課”?？梢?，在國美電器控制權(quán)的爭奪過程中，正是由于雙方的信任危機所引起的委托-代理危機導(dǎo)致博弈各方的行動背道而馳，由于意見不合而致使決策失效，甚至引起股東之間相互攻擊；而這種信任危機則是源于資本市場的不完善。四、股權(quán)激勵合法但不盡合理v1.0 可編輯可修改6在職員層面實施股權(quán)激勵，這個不需要回避。 但在公司高層中實施股權(quán)激勵，應(yīng)該由股東會來通過，董事會可提出方案，由股東大會來決定。完全由董事會來決定，涉嫌侵害股東利益。從目前公開的信息來看，國美董事會公布的股權(quán)激勵方案是按照法律法規(guī)和公司章程來的，并經(jīng)過合法程序所制定和通過的，并不存在違法

17、情形。 但市場對這一股權(quán)激勵方案似乎并不認(rèn)同，該公告發(fā)布次日，國美股價下跌%遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于恒生指數(shù)的跌幅。經(jīng)理人和股東實際上是一個委托代理的關(guān)系，股東委托經(jīng)理人經(jīng)營管理資產(chǎn)。 但事實上，在委托代理關(guān)系中，由于信息不對稱，股東和經(jīng)理人之間的契約并不完全，需要依賴經(jīng)理人的“道德自律”。股東和經(jīng)理人追求的目標(biāo)是不一致的，股東希望其持有的股權(quán)價值最大化，經(jīng)理人則希望自身效用最大化，因此股東和經(jīng)理人之間存在“道德風(fēng)險”，需要通過激勵和約束機制來引導(dǎo)和限制經(jīng)理人行為。股權(quán)激勵不是分福利、也不是“分餅”，而是一套制度安排。我們知道，股權(quán)激勵是一把“雙刃劍”，客觀要求企業(yè)在實施股權(quán)激勵時要遵循其客觀規(guī)律，實施必要的

18、專業(yè)化過程。在安排股權(quán)激勵制度時，不僅要建立激勵機制，還必須建立相應(yīng)的約束機制，只有這樣，才能真正從制度上來確保中小股東利益、公司利益！五、國美監(jiān)事會及獨立董事失聲按照現(xiàn)行的公司法的規(guī)定，股份有限公司由股東大會；董事會、經(jīng)理；監(jiān)事會三部 分組成，分別擁有所有權(quán)，經(jīng)營權(quán)，監(jiān)督權(quán)。在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中非常顯著的特點就是公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，如此，必然存在所有權(quán)擁有者的股東，與利益相關(guān)者之經(jīng)營者的利益均衡問題，這就需要公司對股東大會授權(quán)的董事會（及經(jīng)營者）進(jìn)行有效的監(jiān)督。這就是監(jiān)事會。股份有限公司監(jiān)事會為公司的監(jiān)督機構(gòu)。股份有限公司一般都有相當(dāng)規(guī)模，經(jīng)營活動復(fù)雜，專業(yè)要求高，所有者與經(jīng)營者分離明顯

19、，在這種情況下對公司的監(jiān)督、對經(jīng)營者的監(jiān)督有顯著的必要性。公司法規(guī)定，股份有限公司設(shè)監(jiān)事會， 其成員不得少于三人。規(guī)定不少于三人，但又未規(guī)定組成人員的上限，是因為至少三名監(jiān)事才能形成集體，才可以發(fā)揮集體的職能。公司監(jiān)事會作為公司內(nèi)部專門行使監(jiān)督權(quán)的監(jiān)督機構(gòu)，是公司治理結(jié)構(gòu)中的重要組成部v1.0 可編輯可修改7分，其職權(quán)的充分發(fā)揮對公司的正常運行起著很大的作用。而在國美事件中，無論是國美公司的行為、黃光裕個人之行為、陳曉與貝恩公司協(xié)議、 陳曉之股權(quán)激勵計劃實施等等，承擔(dān)監(jiān)督職責(zé)的國美監(jiān)事會竟然一直沒有做出任何形式的表 態(tài)。從中我們也可以看出國美監(jiān)事會處于“失靈”狀態(tài)，無法發(fā)揮正常和應(yīng)有的作用。這

20、不 得不說是監(jiān)事會的失職之處?？v觀整個國美如果黃光裕在當(dāng)初成立國美之時就能清楚的認(rèn)識到監(jiān)事會的重要作用，能夠知曉監(jiān)事會制度架構(gòu)中的法律風(fēng)險，并能夠事先合理建設(shè)， 那么國美遇到一些問題時， 完全可以由監(jiān)事會發(fā)揮積極作用從而實現(xiàn)避免，黃光裕本人甚至可以免去牢獄之苦，或者是在黃陳之爭中，黃光裕牢獄之中也能夠通過監(jiān)事會發(fā)揮積極的作用，黃光?？赡芫筒粫霈F(xiàn)當(dāng)前監(jiān)事會“失聲”的局面了，這樣一來國美所遇到的大部分的問題就可以避免，黃光裕也不 用為了那僅僅 34%黃金股份的股權(quán)而爭奪了。案例啟示：1. 委托代理機制下構(gòu)建企業(yè)創(chuàng)始人保護(hù)機制。現(xiàn)代公司已經(jīng)發(fā)生了“所有與控制的分離”，公司實際已由職業(yè)經(jīng)理組成的“控制者集團(tuán)”所控制。兩權(quán)分離理論認(rèn)