管理學(xué)練習(xí)題二(組織、激勵(lì)、溝通、領(lǐng)導(dǎo)、控制)【學(xué)習(xí)部付祿提供】

1、 【說(shuō)明】本材料由管理學(xué)老師提供管理學(xué)練習(xí)題(組織、激勵(lì)、溝通、領(lǐng)導(dǎo)、控制1.最原始也是最簡(jiǎn)單的部門化的方法是( 。A.按地區(qū)的不同進(jìn)行部門的劃分B.按生產(chǎn)的產(chǎn)品不同進(jìn)行部門的劃分C.按人數(shù)進(jìn)行部門的劃分D.按企業(yè)服務(wù)的顧客對(duì)象不同進(jìn)行部門的劃分2.下面四種情形中,最能體現(xiàn)集權(quán)的組織形式是( 。A.公司總經(jīng)理電話通知銷售部經(jīng)理:把這批產(chǎn)品盡快發(fā)到深圳可龍公司,我剛剛與他們聯(lián)系好B.面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng),總經(jīng)理在高層管理會(huì)議上講到:截止昨天為止,我全面審查了各部門上個(gè)月的工作情況,發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)和銷售都沒(méi)能完成當(dāng)月指標(biāo);而其他部門也出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題?，F(xiàn)在,我命令每個(gè)部門必須嚴(yán)格按照公司規(guī)定的項(xiàng)指標(biāo)開(kāi)展

2、工作。凡是上個(gè)月沒(méi)完成目標(biāo)的部門,禮拜五必須拿出整改方案C.陳經(jīng)理是一個(gè)嚴(yán)肅認(rèn)真的人,員工很難看到他露出笑容。一旦出現(xiàn)差錯(cuò)總會(huì)受到嚴(yán)厲的批評(píng)。因此,員工都感覺(jué)到公司的氣氛非常緊張,有些員工甚至因此而退出了公司D.總經(jīng)理每天在上班開(kāi)始之前,都微笑地在公司大門迎接員工的到來(lái);每逢員工過(guò)生日,他也總要親自向員工本人道一聲”生日快樂(lè)”。3.按照雙因素激勵(lì)理論,下述因素中( 屬于激勵(lì)因素。A.獎(jiǎng)金B(yǎng).上下級(jí)關(guān)系C.工作內(nèi)容的吸引力D.工作的保障A.管理過(guò)程學(xué)派B.合作的社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派C.權(quán)變學(xué)派D.經(jīng)驗(yàn)或案例學(xué)派5.某企業(yè)多年來(lái)任務(wù)完成得都比較好,職工經(jīng)濟(jì)收入也很高,但領(lǐng)導(dǎo)和職工的關(guān)系很差。該領(lǐng)導(dǎo)很可能是

3、管理方格中所說(shuō)的:( 。A.貧乏型B.俱樂(lè)部型C.任務(wù)型D.中間型6.管理者對(duì)某一情況進(jìn)行分析,從而提出行動(dòng)方案。因此,他需要做以下工作:(1分析評(píng)價(jià)各方案;(2確定決策目標(biāo);(3選擇滿意的方案并實(shí)施;(4認(rèn)識(shí)和分析問(wèn)題;(5擬定備選行動(dòng)方案。正確的分析思路和程序應(yīng)該是( 。A.(5一(3一(4一(1一(2B.(4一(2一(5一(1一(3C.(s一(4一(2一(1一(3D.(4一(5一(1一(2一(37.領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)當(dāng)適應(yīng)其下屬的風(fēng)格,領(lǐng)導(dǎo)的行為應(yīng)當(dāng)隨著下屬”成熟”程度的不同作出相應(yīng)的調(diào)整。這一觀點(diǎn)出于( 。A.領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論B.隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論C.路徑一目標(biāo)理論D.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

4、8.當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)以后,通過(guò)檢驗(yàn)以控制質(zhì)量的方法,稱為( A.預(yù)先控制B.適時(shí)控制C.反饋控制D.前饋控制9.在組織中,直線與參謀兩類不同職權(quán)在確保企業(yè)有效運(yùn)行上存在著( 關(guān)系。A.領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)B.一般協(xié)作同事C.負(fù)直接責(zé)任與協(xié)助服務(wù)D.命令與服從10.泰羅曾經(jīng)推行過(guò)一種職能制組織機(jī)構(gòu),即各職能部門都可以給生產(chǎn)車間下達(dá)指令,最后 這種組織以失敗而告終。它失敗的原因是違背了( 。A.責(zé)權(quán)一致原則B.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則C.例外原則D.機(jī)構(gòu)精干原則11.某企業(yè)多年來(lái)任務(wù)完成得都比較好,職工經(jīng)濟(jì)收入也很高,但領(lǐng)導(dǎo)和職工的關(guān)系很差。該領(lǐng)導(dǎo)很可能是管理方格中所說(shuō)的( 。A.貧乏型B.俱樂(lè)部型C.任務(wù)型D.中間型

5、12.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論,領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)該適應(yīng)其下屬的成熟程度而逐漸調(diào)整。因此,對(duì)于建立多年且員工隊(duì)伍基本穩(wěn)定的高科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō),其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格逐漸調(diào)整的方向是( 。A.命令型向說(shuō)服型B.參與型向說(shuō)服型C.說(shuō)服型向授權(quán)型D.參與型向命令型13.小王是華奧投資公司市場(chǎng)部的一名職員,在他近日向公司提交的一份關(guān)于華奧投資公司準(zhǔn)備對(duì)一家保鈴球俱樂(lè)部投資的可行性報(bào)告中,他分析了以下各種因素,你認(rèn)為下列因素中( 對(duì)該項(xiàng)目的未來(lái)發(fā)展前景最無(wú)關(guān)聯(lián)影響。A.市場(chǎng)上對(duì)保鈴球運(yùn)動(dòng)的重視程度B.初步選定的供應(yīng)商生產(chǎn)的保鈴球的質(zhì)量水平C.政府對(duì)公共娛樂(lè)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的管理政策D.其他娛樂(lè)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目對(duì)保鈴球運(yùn)動(dòng)的替代作用14.

6、沒(méi)有實(shí)行管理分工的組織結(jié)構(gòu)是( 。A.直線型B.矩陣型C.職能型D.事業(yè)部制15.需求層次理論是由( 提出的。A.梅奧B.赫茨伯格C.馬斯洛D.泰羅16.非程序化決策的決策者主要是( 。A.高層管理者B.中層管理者C.基層管理者D.技術(shù)專家17.王廠長(zhǎng)退居二線了,但他在群眾中仍有很高的威信,他的威信主要來(lái)自于( 。A.強(qiáng)制權(quán)B.法定權(quán)C.獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)D.專長(zhǎng)權(quán)18.在一定規(guī)模條件下,管理幅度越大,其管理層次就會(huì)(A 。A.越少B.越多C.不變D.時(shí)多時(shí)少19.企業(yè)中,常常見(jiàn)到員工之間會(huì)在貢獻(xiàn)和報(bào)酬上相互參照攀比。一般來(lái)說(shuō),你認(rèn)為員工最有可能將哪一類人作為自己的攀比對(duì)象? ( A.企業(yè)的高層管理人員。

7、B.員工們的頂頭上司。C.企業(yè)中其他部門的領(lǐng)導(dǎo)。D.與自己處于相近層次的人。20.管理控制工作的一般程序是(A.建立控制標(biāo)準(zhǔn)分析差異產(chǎn)生原因采取矯正措施B.采取矯正措施分析差異產(chǎn)生原因建立控制標(biāo)準(zhǔn)C.建立控制標(biāo)準(zhǔn)采取矯正措施分析差異產(chǎn)生原因D.分析差異產(chǎn)生原因采取矯正措施建立控制標(biāo)準(zhǔn)21.一家企業(yè)因?yàn)橐弦粋€(gè)新的項(xiàng)目,急需籌措資金。他們想到了向銀行貸款。企業(yè)廠長(zhǎng)找到財(cái)務(wù)科長(zhǎng),向他做了這樣的布置:”張科長(zhǎng),企業(yè)要上新的項(xiàng)目,需要資金,你也知道我們企業(yè)目前缺乏這筆資金。請(qǐng)你想辦法從銀行申請(qǐng)到貸款?！睂?duì)于該企業(yè)廠長(zhǎng)的這一指示,你覺(jué)得主要在以下哪方面還不夠明確?( A.貸款目的B.貸款地點(diǎn)C.向誰(shuí)貸款

8、D.何時(shí)貸款22.田力是某大型企業(yè)集團(tuán)的總裁助理,年富力強(qiáng),在助理崗位上工作得十分出色。他最近被任命為集團(tuán)銷售總公司的總經(jīng)理,從而由一個(gè)參謀性人員變成了獨(dú)立部門的負(fù)責(zé)人,下面是田力最近參與的幾項(xiàng)活動(dòng),你認(rèn)為這其中哪一項(xiàng)幾乎與他的領(lǐng)導(dǎo)職能無(wú)關(guān)?( A.向下屬傳達(dá)他對(duì)銷售工作目標(biāo)的認(rèn)識(shí)B.與某用戶談判以期達(dá)成一項(xiàng)長(zhǎng)期銷售協(xié)議C.召集各地分公司經(jīng)理討論和協(xié)調(diào)銷售計(jì)劃的落實(shí)情況D.召集公司有關(guān)部門的職能人員開(kāi)聯(lián)誼會(huì),鼓勵(lì)他們克服難關(guān)23.某君針對(duì)福利分房制度這樣評(píng)論說(shuō):“年輕人對(duì)分到的住房普遍不滿意,原因并不單純只是因?yàn)榉孔用娣e過(guò)小。一個(gè)剛畢業(yè)參加工作的人,在國(guó)外若不靠貸款能買到了自己的房子嗎?可有人

9、年紀(jì)不大,最近就從小兩居調(diào)到了大兩居,居然還不滿意,真難以處理!”具體就此類“不滿意”的緣由,該君引用激勵(lì)理論給予了多方面分析。例如:福利分房在當(dāng)今中國(guó)已成一個(gè)“保健因素”;年輕人的不滿足“相對(duì)不滿”,是與資歷較老但貢獻(xiàn)不大的人所享受的優(yōu)厚待遇比較后產(chǎn)生的;認(rèn)為居住面積不夠的人,如果不是福利分房“不要白不要”,而是自己辛辛苦苦掙了錢后好不容易才購(gòu)買的,他就不會(huì)如此“看輕”兩居室的住房條件了。試問(wèn)上述三條分析中,依次各反映了哪種激勵(lì)理論的主張?(A.雙因素理論、公平理論、需要層次理論。B.需要層次理論、公平理論、期望理論。C.雙因素理論、公平理論、期望理論。D.均為公平理論。24.以下是實(shí)際所觀

10、察到的某些領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn):自行做出并宣布決策;強(qiáng)行推銷自己所做的決策;做出決定并允許提出問(wèn)題;提出可修改的討論計(jì)劃;提出問(wèn)題、征求意見(jiàn)并作出決策;規(guī)定界限但由集體作出決策;允許下屬在上級(jí)規(guī)定的界限內(nèi)行使決策權(quán)。對(duì)這7種領(lǐng)導(dǎo)行為的最適當(dāng)分類是:( A.屬于專制式,屬于參與式,屬于民主式B.屬于專制式,屬于民主式,屬于放任式C.屬于專制式,屬于民主式,屬于放任式D.屬于專制式,屬于民主式,屬于放任式25.有一天,某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會(huì)議室的窗戶很臟,好像很久沒(méi)有打掃過(guò),便打電話將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人,該負(fù)責(zé)人立刻打電話告訴事務(wù)科長(zhǎng),事務(wù)科長(zhǎng)又打電話給公務(wù)班長(zhǎng),公務(wù)班長(zhǎng)便派了兩名員工,很快就將會(huì)

11、議室的窗戶擦干凈。過(guò)了一段時(shí)間,同樣的情況再次出現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在著什么問(wèn)題?(A.組織層次大多B.總經(jīng)理越級(jí)指揮C.各部門職責(zé)不清D.員工缺乏工作主動(dòng)性26.四海家政服務(wù)公司是N市一家新成立的面向城市居民家庭服務(wù)的企業(yè)。對(duì)于下面所列的各類信息,你認(rèn)為哪一類最有利于該公司決策層從中確定公司的使命?( A.一份關(guān)于N市歷史演變的報(bào)告B.一份關(guān)于N市居民日常生活狀況的調(diào)查報(bào)告C.一份關(guān)于N市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的,總結(jié)報(bào)告D.一份市領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于N市建設(shè)規(guī)劃的講話稿27.公司質(zhì)管部經(jīng)理老呂在質(zhì)量管理的總體目標(biāo)、步驟、措施等方面與公司主要領(lǐng)導(dǎo)人有不同看法。老呂認(rèn)為,質(zhì)量管理的重要性在公司上下并未得到充分重

12、視;公司領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為,他們是十分重視產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的,只是老呂的質(zhì)量控制方案成本太高且效果不好。最近一段時(shí)間,這種矛盾呈現(xiàn)激化現(xiàn)象。一天上午,老呂接到公司周副總的電話,通知他去北京參加一個(gè)為期10天的管理培訓(xùn)班,而老呂則認(rèn)為自己主持的質(zhì)改推進(jìn)計(jì)劃正在緊要關(guān)頭,一時(shí)脫不開(kāi)身,公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是知道這個(gè)情況的,他們作出這樣的安排顯然是不支持甚至是阻 撓自己的工作。因此,老呂不僅拒絕了領(lǐng)導(dǎo)的安排,還發(fā)了一通脾氣;而公司周副總也十分惱火,認(rèn)為老呂太剛愎自用,雙方不歡而散。你認(rèn)為這里出現(xiàn)的溝通失敗的最主要原因是什么? (A.周副總發(fā)送的信息編碼有問(wèn)題。B.信息傳遞中出現(xiàn)了噪音。C.老呂對(duì)于周副總的反饋有問(wèn)題。D

13、.老呂對(duì)于信息的譯碼出了問(wèn)題?！居亚樘崾尽靠荚囍杏邪咐治鲱},一般也會(huì)有案例選擇題,這里的題可以好好參考一下。案例分析題哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近,對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。一、安西爾安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、出產(chǎn)量控制的必要性,堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問(wèn)題時(shí),會(huì)放手交給下級(jí)去處理,當(dāng)問(wèn)題很嚴(yán)重時(shí),他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問(wèn)題。通常情況下,他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作

14、,避免重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式,所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開(kāi)譴責(zé)或表?yè)P(yáng)某個(gè)員工,相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說(shuō),在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到,他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情,但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處,他說(shuō),他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。二、鮑勃鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán),他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說(shuō),他說(shuō),他常為他的員工做一些小事,如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為,每張門票

15、才15美元,但對(duì)員工和他的妻子來(lái)說(shuō)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)15美元。通過(guò)這種方式,也是對(duì)員工過(guò)去幾個(gè)月工作的肯定。鮑勃說(shuō),他每天都要到工場(chǎng)去一趟,與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人,他認(rèn)為艾的管理方式過(guò)于死板,艾的員工也許并不那么滿意,但除了忍耐別無(wú)他法。鮑勃說(shuō),他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素,但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位,但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣,并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開(kāi)明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。三、查里查里說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門,似乎上級(jí)并不清楚這些工

16、作應(yīng)該誰(shuí)做。查里承認(rèn)他沒(méi)有提出異議,他說(shuō)這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看 成是朋友,而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說(shuō)過(guò)去在不平等的分工會(huì)議上,他感到很窘迫,但現(xiàn)在適應(yīng)了,其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作,預(yù)測(cè)各種問(wèn)題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者,沒(méi)有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手,告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核,那么,員工則會(huì)更多地考慮他們自己,由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。他主張,一旦給一個(gè)員工分配了工作,就讓他以自己的方式去做,取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如

17、果說(shuō)存在問(wèn)題,那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。查理的確想過(guò),希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽(tīng)聽(tīng)他對(duì)某些工作的意見(jiàn)。然而,他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題。問(wèn)題:1.請(qǐng)簡(jiǎn)述這三位部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)行為。(5分2.根據(jù)你所學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)理論,你認(rèn)為這三位部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式?(5分3.是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效?為什么?(5分案例分析題1998年8月8日是廣東太陽(yáng)神集團(tuán)公司10周年大慶的日子。而此時(shí)此刻,關(guān)于“太陽(yáng)神”落山的說(shuō)法卻已是婦孺皆知的事了。從1989年的年產(chǎn)值4300萬(wàn)元到1993年以13億元的業(yè)績(jī)傲視群雄,再到1997年的2億元保健

18、品銷售和香港上市股票僅值9分錢,變化之大令人扼腕。在此期間,其管理體制經(jīng)歷了四次大的“地震”: 1990年董事長(zhǎng)駱輝“杯酒釋兵權(quán)”。在保持待遇不變的情況下,原與駱輝一起闖天下的9位“開(kāi)國(guó)元?jiǎng)住被就顺龈邔庸芾?。他們中間沒(méi)有一個(gè)是大學(xué)生。與此同時(shí),一批年輕的管理者脫穎而出,挑起了大梁。 1991年,企業(yè)的發(fā)展更見(jiàn)迅猛。每天從各地匯往總部的現(xiàn)金收入達(dá)到二三百萬(wàn),對(duì)企業(yè)內(nèi)部的管理提出了更高的要求。此時(shí),駱輝千方百計(jì)的從國(guó)有企業(yè)挖來(lái)精英人物。他們一來(lái)就擔(dān)任了太陽(yáng)神的一級(jí)經(jīng)理(副總,掌管了市場(chǎng)部、企管部、財(cái)務(wù)部、事業(yè)發(fā)展部等七個(gè)重要部門。有效的解決了在快速膨脹過(guò)程中的管理問(wèn)題,并確定了太陽(yáng)神“層級(jí)結(jié)構(gòu)”

19、的管理模式。使太陽(yáng)神的整體工作風(fēng)格從“主觀發(fā)揮”為主轉(zhuǎn)向以控制為主。這種制度使太陽(yáng)神至今未出現(xiàn)根本性的決策失誤。但是在這種互相制衡的行政主導(dǎo)體制下,重要的決議往往拖爾不決。在1995年的澳門會(huì)議上,針對(duì)決策效率低下的局面,駱輝痛下決心,采取掛職下放的方式,將這些高層行政主管全部推到基層擔(dān)任省級(jí)分公司的副經(jīng)理。希望他們直接了解市場(chǎng)一線的競(jìng)爭(zhēng)情況。與此同時(shí),駱輝選調(diào)了10余年輕有為的干部,組建總經(jīng)理助理室。1996年,總經(jīng)理助理室主任、曾為西南地區(qū)市場(chǎng)立下大功的鄭志文辭職。1997年,駱輝聘請(qǐng)美國(guó)哈佛大學(xué)MBA王哲身為太陽(yáng)神集團(tuán)股份有限公司執(zhí)行董事和太陽(yáng)神集團(tuán)有限公司總經(jīng)理。他的年薪為140萬(wàn)港幣

20、,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)原來(lái)一級(jí)經(jīng)理的待遇。同時(shí),他連炒數(shù)位高層管理人員,大幅度更換中層管理人員,并將原屬于公司福利的住房、手機(jī)等全部賣給使用者。此外,王哲身雖來(lái)頭不小,但因?qū)χ形牡穆?tīng)、說(shuō)、寫(xiě)均不熟,與員工的溝通上有不小的障礙,也從未做過(guò)中國(guó)保健品行業(yè)。對(duì)于目前的局面,駱輝自然難辭其咎。他目前深居簡(jiǎn)出,與社會(huì)和員工處于半隔絕狀態(tài)。連許多高層人員都說(shuō),說(shuō)服駱輝的任何嘗試都將是失敗的。即使你認(rèn)為自己完全掌握了真理,在駱輝的雄辯面前,沒(méi)人能成功。1.請(qǐng)根據(jù)影響組織結(jié)構(gòu)變化的權(quán)變因素,分析它(原文如此進(jìn)行這四次管理變革的必 要性?2.您認(rèn)為該公司陷入目前困境的內(nèi)部管理原因主要有哪些?3.作為一個(gè)有過(guò)杰出的成績(jī)和非凡

21、個(gè)人魅力的企業(yè)家,駱輝該有哪些應(yīng)吸取的教訓(xùn)?案例選擇題施溫自行車公司的衰敗伊格納茨施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司,后來(lái)成為世界最大的自行車制造商。在60年代,施溫公司占有美國(guó)自行車市場(chǎng)25%的份額。不過(guò),過(guò)去是過(guò)去,現(xiàn)在是現(xiàn)在。愛(ài)德華小施溫是創(chuàng)始人伊格納茨的長(zhǎng)孫,1979年他接過(guò)公司的控制權(quán),那時(shí),問(wèn)題已經(jīng)出現(xiàn),而糟糕的是計(jì)劃和決策又使已有的問(wèn)題雪上加霜。在70年代,施溫公司不斷投資于它的強(qiáng)大零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌,以便主宰10擋變速車市場(chǎng)。但進(jìn)入80年代后,市場(chǎng)轉(zhuǎn)移了,山地車取代10檔變速車成為銷量最大的車型,并且輕型的、高技術(shù)的、外國(guó)產(chǎn)的自行車在成年的自行車愛(ài)好者中日益普及。施溫

22、公司錯(cuò)過(guò)了這兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì),它對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)太慢,管理當(dāng)局專注于削減成本而不是創(chuàng)新。結(jié)果,施溫公司的市場(chǎng)分額開(kāi)始迅速的被更富于遠(yuǎn)見(jiàn)的自行車制造商奪走,這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石等。或許,施溫公司最大的錯(cuò)誤是沒(méi)有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品,公司遲遲未能開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件,一直拖到70年代末,施溫公司才開(kāi)始加入國(guó)外競(jìng)爭(zhēng),把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn),但那時(shí),不斷擴(kuò)張的臺(tái)灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價(jià)格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對(duì)付這種競(jìng)爭(zhēng)的一種策略,施溫公司開(kāi)始少量進(jìn)口中國(guó)臺(tái)灣省制造的巨人牌自行車,然后貼上施溫商標(biāo)在美國(guó)市場(chǎng)上出售。1981年,當(dāng)施溫公司

23、設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時(shí),公司采取了也許是最愚蠢的行動(dòng)。管理當(dāng)局不是和工人談判解決問(wèn)題,而是關(guān)閉了工廠,將工程師和設(shè)備前往臺(tái)灣的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分,施溫公司將所有的一切,包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司,這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件,施溫公司進(jìn)口和在美國(guó)市場(chǎng)上以施溫商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者所言:”施溫將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給了巨人公司?！钡?984年,巨人公司每年交付給施溫公司70萬(wàn)輛自行車,以施溫公司商標(biāo)銷售,占施溫公司年銷售額的70%。幾年后,巨人公司利用從施溫公司那里獲得

24、的知識(shí),在美國(guó)市場(chǎng)上建立了他們自己的商標(biāo)。到1992年,巨人公司和中國(guó)大陸的自行車公司,已經(jīng)在世界市場(chǎng)上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中,有7輛是以自己的商標(biāo)出售的,而施溫公司怎么樣了?當(dāng)它的市場(chǎng)份額在1992年10月跌落到5%時(shí),公司開(kāi)始申請(qǐng)破產(chǎn)。根據(jù)上述情況,請(qǐng)回答下列問(wèn)題:1.在美國(guó)自行車市場(chǎng)上占有25%的份額,該數(shù)字可用來(lái)說(shuō)明:A.行業(yè)的成長(zhǎng)狀態(tài)B.市場(chǎng)的飽和程度和吸引力C.企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力D.市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度2.變速車、山地車和類似外國(guó)產(chǎn)的那種輕型、高科技的自行車,這些產(chǎn)品如果都在一個(gè)企業(yè)內(nèi)生產(chǎn),那么,可以說(shuō)該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)生了何種變化? A.提高了產(chǎn)品組合的深度B.擴(kuò)大了

25、產(chǎn)品組合的廣度C.增強(qiáng)了產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)度D.進(jìn)行了弱相關(guān)產(chǎn)品的多角化經(jīng)營(yíng)3.到1975年,施溫公司生產(chǎn)的自行車進(jìn)入了產(chǎn)品壽命周期的哪一階段?A.成長(zhǎng)期B.投入期C.衰退期D.成熟期4.美國(guó)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)施溫公司與巨人公司達(dá)成的合伙關(guān)系的評(píng)論中所言及的施溫奉送給巨人的”銀盤上的特許權(quán)”是指:A.施溫商標(biāo)的使用權(quán)B.施溫公司所掌握的特有的自行車制造技術(shù)C.施溫公司擁有的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和在顧客心目中占有名牌地位的施溫商標(biāo)D.A和B5.對(duì)于巨人公司對(duì)施溫公司的計(jì)策,以下哪一說(shuō)法是最恰當(dāng)?shù)?A.巨人公司”過(guò)河拆橋”,這種”奸商”行為需要通過(guò)更完善的商法來(lái)予以規(guī)范、約束B(niǎo).在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,成功的商家都

26、必須善于謀劃計(jì)策,善于打敗對(duì)手。合作與競(jìng)爭(zhēng)是可以隨時(shí)轉(zhuǎn)化的。對(duì)于巨人公司的”過(guò)河拆橋”行為,法律上不必也不能做什么,關(guān)鍵是要強(qiáng)化社會(huì)道德對(duì)商人行為的軟性約束C.以現(xiàn)有的國(guó)際商法和慣例來(lái)看,巨人公司的行為是不合法的,其導(dǎo)致的施溫公司的破產(chǎn)的后果也是不道德的D.施溫公司的破產(chǎn)結(jié)局是市場(chǎng)上產(chǎn)品壽命周期規(guī)律運(yùn)動(dòng)的必然結(jié)果,與巨人公司的做法并無(wú)太大的關(guān)系。換言之,施溫公司的倒閉是早晚必然發(fā)生的事,與人為的力量無(wú)關(guān)林森的管理績(jī)效林森覺(jué)得事實(shí)充分證明了自己是個(gè)能干的管理人員。他所領(lǐng)導(dǎo)的部門按要求完成合同的記錄很好,而且產(chǎn)品質(zhì)量水平和次品率是全公司最優(yōu)的。另外,同其他部門比較,生產(chǎn)同種產(chǎn)品的工本費(fèi)單耗也是比較

27、低的,盡管不是全公司最低的水平。林森在總結(jié)其成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)總喜歡說(shuō),這都?xì)w功于他懂的得授權(quán)的藝術(shù),了解如何有效地行使管理的基本功能。根據(jù)上述情況,請(qǐng)回答下列問(wèn)題:1.林森說(shuō)自己通過(guò)授權(quán)促進(jìn)了本部門目標(biāo)的更好實(shí)現(xiàn),這意味著他認(rèn)為:A.自己是一個(gè)善于管理的人B.自己是一個(gè)善于領(lǐng)導(dǎo)的人C.自己只負(fù)責(zé)挑選授權(quán)的對(duì)象,然后將管理的責(zé)任完全交給被授權(quán)者D.管理的基本職能只有一個(gè),那就是授權(quán)2.林森所領(lǐng)導(dǎo)的部門在合同完成率和質(zhì)量方面都是全公司最優(yōu)的,這點(diǎn)說(shuō)明該部門的工作是:A.有效果的B.有效率的C.有效果又有效率的D.有效果、無(wú)效率的3.與公司中工本費(fèi)單耗水平最低的部門對(duì)比,林森的部門還有差距,這說(shuō)明該部門

28、: A.在效果指標(biāo)方面尚有待改進(jìn)B.在效率指標(biāo)方面尚有待提高C.應(yīng)將管理的著眼點(diǎn)放在戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題上D.應(yīng)在本部門中設(shè)立專職的成本管理員4.如果林森的部門雖然每次都按技術(shù)條款要求完成了合同任務(wù),但完工期限常有拖延,這時(shí),對(duì)該部門績(jī)效的評(píng)價(jià)應(yīng)該是:A.有效率、無(wú)效果B.效果好、效率差C.效率和效果都差D.難以判定5.林森所領(lǐng)導(dǎo)的部門很可能適合采取何種責(zé)任中心體制?A.成本責(zé)任中心B.收入責(zé)任中心C.利潤(rùn)責(zé)任中心D.投資責(zé)任中心案例選擇題案例一:KD公司是一個(gè)中型企業(yè)。主要業(yè)務(wù)是為用戶設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè)。公司在A、B 兩地各設(shè)有一個(gè)業(yè)務(wù)中心。A中心內(nèi)設(shè)有采購(gòu)部和目錄部,采購(gòu)部負(fù)責(zé)接受用戶的定單,選擇

29、和定購(gòu)制作商品目錄所需的材料,其中每個(gè)采購(gòu)員都是獨(dú)立地工作的;目錄部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶定制的商品目錄,該部的設(shè)計(jì)人員因?yàn)楸仨殘?bào)從采購(gòu)員提出的要求,因此,常常抱怨受到的約束過(guò)大,因而不能實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的完美。B中心則專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作。最近,根據(jù)經(jīng)營(yíng)主管的建議,公司在B地成立了一個(gè)市場(chǎng)部,專門負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求,挖掘市場(chǎng)潛力,對(duì)采購(gòu)員提出建議。但采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員都認(rèn)為成立市場(chǎng)部不但多余,而且干涉了自己的工作。市場(chǎng)部人員則認(rèn)為采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員墨守陳規(guī),缺乏遠(yuǎn)見(jiàn),雖然公司經(jīng)營(yíng)主管作了大量的說(shuō)服工作,并先后掉換了有關(guān)人員,效果仍不理想。1.市場(chǎng)部工作不順利的原因是:(A.市場(chǎng)部工作人員能力太弱B.采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員有

30、私怨C.公司各職能間缺乏溝通D.經(jīng)營(yíng)主管決策錯(cuò)誤2.KD公司在B地成立市場(chǎng)部(A.有必要。因?yàn)槠髽I(yè)只有通過(guò)市場(chǎng)部才能全面了解市場(chǎng)B.沒(méi)有必要?？梢杂葾地有關(guān)部門的人員承擔(dān)市場(chǎng)需求分析工作C.有必要。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)主管肯定比各職能部門的人員更具有戰(zhàn)略觀念D.沒(méi)有必要。因?yàn)橄录?jí)的反對(duì)事實(shí)上使市場(chǎng)部無(wú)法發(fā)揮作用3.市場(chǎng)部是一個(gè)(A.職能責(zé)任部門。因此,不具有領(lǐng)導(dǎo)其他部門工作的權(quán)利B.職能責(zé)任部門。因此,有領(lǐng)導(dǎo)其他職能部門工作的權(quán)利C.直線責(zé)任部門。因此,有領(lǐng)導(dǎo)其他職能部門工作的權(quán)利D.直線責(zé)任部門。因此,對(duì)其他職能部門有業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)4.采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員反對(duì)成立市場(chǎng)部的主要原因是:( A.市場(chǎng)部搶了他們的飯碗B

31、.市場(chǎng)部的成立約束了他們的工作自由度C.市場(chǎng)部成員太自以為是D.公司主管過(guò)于重視市場(chǎng)部5.企業(yè)需要商品目錄是為了(A.讓企業(yè)職工了解自己的工作B.讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解KD公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力C.讓消費(fèi)者了解自己的產(chǎn)品D.讓KD公司了解自己的要求案例二:汪明明是宏利服裝公司的人事經(jīng)理,最近她剛剛兼職學(xué)習(xí)完MBA的所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的MBA學(xué)位。在MBA學(xué)習(xí)的過(guò)程中,她對(duì)于管理中的激勵(lì)理論,特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。她打算在公司中實(shí)際運(yùn)用它們。據(jù)汪明明了解的可靠信息,宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最好的。因此,她認(rèn)為公司在激勵(lì)下屬時(shí)應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。經(jīng)過(guò)多次會(huì)談,她說(shuō)服公司高層管理者。公司總裁授權(quán)她去制定工作計(jì)劃并且放手讓她去推行。在這種情況下,汪明明開(kāi)始制定關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃,并且在組織里開(kāi)始推行。但是計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)