總公司對分公司管理的主要模式與財務(wù)控制

1、總公司對分公司管理的主要模式與財務(wù)控制一、前言財務(wù)管理是確保企業(yè)經(jīng)濟運行的重要前提，而財務(wù)控制則是確保財務(wù)信息真實，制定 財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的重要保證。具體的說，財務(wù)控制是一個比較規(guī)范、難度高的綜合性 管理工作。因此。財務(wù)控制工作的管理優(yōu)劣、效果好壞都將影響企業(yè)的經(jīng)濟運營狀況。財 務(wù)控制盡管隸屬財務(wù)范疇，但他的目的不在于直接獲取更高的經(jīng)濟效益，而是起到積極的 防范作用，保證企業(yè)財務(wù)合法合規(guī)合理發(fā)展，消除在企業(yè)財務(wù)發(fā)展中的隱患，規(guī)范財務(wù)運 營，以此來提升企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟效益。二、財務(wù)控制定義財務(wù)控制是指對企業(yè)的資金投入及收益過程和結(jié)果進行衡量與校正，目的是確保企業(yè) 目標以及為達到此目標所制定的財務(wù)

2、計劃得以實現(xiàn)?，F(xiàn)代財務(wù)理論認為企業(yè)理財?shù)哪繕艘?及它所反映的企業(yè)目標是股東財富最大化（在一定條件下也就是企業(yè)價值最大化）。財務(wù) 控制總體目標是在確保法律法規(guī)和規(guī)章制度貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)上，優(yōu)化企業(yè)整體資源綜合配 置效益，厘定資本保值和增值的委托責(zé)任目標與其他各項績效考核標準來制定財務(wù)控制目 標，是企業(yè)理財活動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是確保實現(xiàn)理財目標的根本保證，所以財務(wù)控制將服 務(wù)于企業(yè)的理財目標。從目前財務(wù)控制發(fā)展上看，財務(wù)控制不僅屬于財務(wù)管理部門和企業(yè)的管理層的管理責(zé) 任，更重要屬于出資人對企業(yè)財務(wù)進行的綜合的、全面的管理。事實上，隨著現(xiàn)代化進程 的加快，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制體系的建立早已被提到發(fā)展的日程上

3、來，總公司對分公司實施 財務(wù)控制，不僅僅有利于完善公司法人結(jié)構(gòu)治理，也有利于促進公司內(nèi)部管理制度的完善, 一舉兩得。三、財務(wù)控制的目標方向無論是財務(wù)管理還是財務(wù)控制，其目的都在于為公司經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻，圍繞企業(yè)價 值最大化這個中心點，最終達成公司制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃?？偣緦Ψ止緦嵤┴攧?wù) 控制，在于二者之間存在地域、規(guī)模上的差距，但分公司又附屬于總公司，分公司沒有獨 立的法人資格，其風(fēng)險由總公司承擔(dān)，特別是有的分公司成立時間較短，存在著財務(wù)制度 不健全，財務(wù)管理混亂，費用控制不嚴格，分公司經(jīng)理一言堂亂作為等現(xiàn)狀，一旦分公司 因財務(wù)管理失真或存在較大問題，就會對總公司的財務(wù)管理造成嚴重影響，

4、同時也會影響 總公司的未來戰(zhàn)略規(guī)劃和資金量。因此，對分公司財務(wù)的控制勢在必行。從我國目前企業(yè) 長遠的發(fā)展角度來看，總公司的主要經(jīng)濟增長點不僅僅在本公司內(nèi)部，更多時候分公司的 營利狀況為公司整體經(jīng)濟效益達成做出了重要貢獻，促進總公司規(guī)模、資本的擴大。因此, 從促進總公司企業(yè)發(fā)展的角度看，分公司未來將會作為公司整體的新的利潤增長點。綜上 所述，總公司對分公司進行財務(wù)控制都對公司今后發(fā)展具有重要作用。四、總公司對分公司管理主要模式（一）一種模式總公司把分公司作為二級核算單位來管理（集權(quán)式管理）在管理上，分公司的所有人員由總公司派遣，也就是分公司的人、財、物進行統(tǒng)一管 理，執(zhí)行總公司的各項規(guī)定、章程、

5、制度。既分公司的融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管 理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等由總公司決定。這種集權(quán)管理方式優(yōu)點是財務(wù)管理效率較高，通過安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，能夠較好地 控制分公司的財務(wù)行為，降低公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；有利于整合資源、集團作戰(zhàn)、重 權(quán)出擊，實現(xiàn)資源共享，調(diào)動內(nèi)部財務(wù)資源，促進財務(wù)資源的合理配置，降低資金成本； 但缺點是剝奪了分公司的自主權(quán)，不利于調(diào)動分公司員工的積極性，特別是分公司經(jīng)理的 積極性，抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性，不利于公司的市場拓展。其次，總公司遠離基層經(jīng)營現(xiàn)場，可能會導(dǎo)致因信息掌握不完整而造成決策低效率甚 至失誤。（二）第二種模式是把分公司作為一個獨立的核算主體

6、來管理（分權(quán)管理模式）既分公司獨立核算，自負盈虧。其人、財、物由分公司自主決定，除交給總公司要求 的經(jīng)營承包費外，分公司的融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分 配權(quán)由分公司本身自行決定，其優(yōu)點是因地制宜，措施切合實際；便于發(fā)揮分公司人員的 工作積極性，克服權(quán)力過分集中的弊端。缺點是總公司是法人主體，由于未參與分公司的 經(jīng)營活動，加上離總公司距離較遠，無法及時了解真實情況，更談不上遇上問題及時處理， 其財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險不可控。另各分公司各自為陣，大局意識淡薄，只顧自己的小集體， 總公司的整體利益容易忽視，影響了總公司的戰(zhàn)略發(fā)展。（三）第三種模式是分公司的管理綜合了集權(quán)與分權(quán)管

7、理（集分并舉模式）也就是說，分公司雖隸屬總公司，但依舊是一個經(jīng)濟主體，應(yīng)當保有自己的資金。具 體作法：分公司的財務(wù)人員由總公司派遣；分公司管理者由總公司下放一定的權(quán)限（對外 市場開拓權(quán)、部分資金管理權(quán)、人事管理權(quán)，其中財務(wù)人員由總公司和分公司管理者共同 管理、共同考核），分公司管理者在授權(quán)范圍內(nèi)享有對分公司的管理權(quán)，但應(yīng)當保持對總 公司負責(zé)原則，接受總公司的管理。在職責(zé)上，總公司是公司戰(zhàn)略規(guī)劃、部署、資金投入的主體，分公司應(yīng)當在總公司指 定的戰(zhàn)略下提升自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動。另外，決策上，總公司的職責(zé)不僅僅包括了微觀的 企業(yè)決定，在宏觀戰(zhàn)略上也保有決定權(quán)，相比之下，分公司更傾向于實際操作。本人認為

8、，第三種管理方式更為科學(xué)和有效。既考慮了分公司的局部利益，又不影響 總公司的整體戰(zhàn)略步署。五、總公司實施財務(wù)控制的重要手段實施財務(wù)控制應(yīng)著重運用以下手段：（一）分公司財務(wù)管理上實行委派制會計委派制一是可以防止會計信息失真，維護所有者的利益，二是有效地擺脫了會計 人員與單位之間的依附關(guān)系，使會計人員的工作相對獨立，有效防制亂開支、超出授權(quán)范 圍行為的發(fā)生。具體作法是分公司所有財務(wù)人員由總公司委派，不受分公司經(jīng)理管理，與 分公司經(jīng)理分別向總公司匯報，互相制約。（二）實行預(yù)算管理體系預(yù)算是財務(wù)控制中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過預(yù)算可以使管理者明確企業(yè)內(nèi)部的資本運行 狀況和未來資金投入比例。具體作法就是將企業(yè)

9、預(yù)算經(jīng)營目標的主要指標分解并切實的安 排到每個分公司，并對各個分公司的完成狀況進行評價監(jiān)督。（三）實行收支兩條線管理作到事前控制，避免坐支舞弊現(xiàn)象。具體作法是設(shè)置收款專戶和費用專戶，收回的貨 款和工程款必須通過收款專戶，分公司發(fā)生的開支一律通過費用專戶，不得互相串用。（四）加大對分公司財務(wù)管理的審計審計對于規(guī)范財務(wù)管理，提高資金使用效益，挖掘潛力、堵塞漏洞、具有十分重要的 作用。從而防范分公司的風(fēng)險，相應(yīng)也規(guī)避總公司的風(fēng)險。具體作法每年定期與不定期到 分公司進行財務(wù)審計。（五）建立獎罰并重管理機制為達到企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的目標，強有力的獎罰管理機制必不可少。通過獎罰機制 的實施，可以使公司員工

10、的個人追求與公司業(yè)績目標有機結(jié)合，特別是對促使分公司管理 者和財務(wù)人員依法守規(guī)履職，拓展市場，創(chuàng)造新的利潤增長點，并自覺為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目 標而努力工作。建立獎罰管理機制如果單純依靠傳統(tǒng)管理制度是不合理的，目前針對獎罰 機制最為有效的方法，就是建立績效考核體系，通過各項目標達成所記錄的分數(shù)，對比出 分公司相關(guān)人員的具體工作情況，便于總公司管理層進行獎勵或懲罰。同時，為完善發(fā)展需要，諸如個人職業(yè)規(guī)劃、上升空間、工資、福利等都應(yīng)計入到分公司管理者績效考核制 度之中。六、結(jié)束語實踐證明，企業(yè)在財務(wù)控制能力上的提升，對企業(yè)未來發(fā)展具有重要意義。但是，在 制定財務(wù)控制管理制度時，一定要積極同企業(yè)實際情況進行有機結(jié)合，在此基礎(chǔ)上不斷完 善?？偣竞头止局g一定要密切聯(lián)系，加強總公司對分公司的財務(wù)調(diào)控