財(cái)務(wù)成本控制考核發(fā)展

1、財(cái)務(wù)成本控制考核發(fā)展睛綸廠是建于上海石化一期工程中的老廠，經(jīng)過20多年建設(shè)發(fā)展，特別是近幾年來.通過加大企業(yè)挖掘改造力度.深化勞動(dòng)人事制度改革,實(shí)施責(zé)任成本管理，使企業(yè)生產(chǎn)有了較大的發(fā)展.1995年產(chǎn)t由原設(shè)計(jì)的4.7萬噸提高到6.7萬噸，完成內(nèi)部利潤(rùn)3313萬元.為公司下達(dá)的目標(biāo)利潤(rùn)考核指標(biāo)的144%,纖維耗三單之和為1057公斤/噸，綜合能耗為1.9107噸標(biāo)油/萬元，較1994年節(jié)約標(biāo)油5500噸。幾年來我們所以能夠保持生產(chǎn)和效益持續(xù)增長(zhǎng)，主要是始終圍繞提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益這個(gè)中心目標(biāo)，實(shí)施了模擬市場(chǎng)目標(biāo)利潤(rùn)責(zé)任制的新考核辦法，緊緊抓住了成本管理不放松，實(shí)施全員、全過程成本控制的結(jié)果。一、找

2、出存在差距，增強(qiáng)全員成本意識(shí)我廠成本管理工作起步較早.發(fā)展至今可分為四個(gè)階段.1993年以前為基礎(chǔ)階段。主要特點(diǎn)是成立了廠內(nèi)銀行核算機(jī)構(gòu)并投入試運(yùn)行,成本核算與經(jīng)濟(jì)貴任制考核以成本系數(shù)形式掛上鉤，全廠計(jì)t器具得到全面完善并納入到正常管理軌道，為實(shí)行成本管理打下了基礎(chǔ);1994年至1995年5月為發(fā)動(dòng)階段。主要特點(diǎn)是開展“算細(xì)帳教育活動(dòng)，提高了全廠員工的成本意識(shí)，為實(shí)施成本管理莫定了思想基礎(chǔ);1995年下半年為推行貴任費(fèi)用考核階段。主要特點(diǎn)是實(shí)行可控費(fèi)用的責(zé)任分解，試行責(zé)任費(fèi)用限額卡制度,為推行費(fèi)用成本考核提供了依據(jù);1995年底至今為優(yōu)化費(fèi)用成本考核階段.主要特點(diǎn)是將所有可控費(fèi)用以指標(biāo)形式下達(dá)

3、到各車間、班組甚至個(gè)人，落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，并繼續(xù)向全面分解落實(shí)過渡.1994年公司對(duì)各直屬單位的經(jīng)濟(jì)貴任制考核辦法作出了改革:即由過去的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和承包貴任制轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴岣咂髽I(yè)經(jīng)濟(jì)效益為中心的棋擬市場(chǎng)目標(biāo)利潤(rùn)貴任制，由過去單純考核二級(jí)單位產(chǎn)盆、質(zhì)t、消耗、安全等指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯臃从辰?jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)t、質(zhì)量、消耗、安全及各項(xiàng)費(fèi)用等指標(biāo)，實(shí)行了工資總額與利潤(rùn)考核掛鉤，縮短了與市場(chǎng)的距離.使二級(jí)單位切實(shí)地感受到了來自市場(chǎng)的壓力，提高了我們市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和經(jīng)營意識(shí).恨據(jù)公司模擬市場(chǎng)目標(biāo)利潤(rùn)貴任制這一新的考核辦法.打破廠內(nèi)安于現(xiàn)狀的局面，不斷提高企業(yè)的效益，我廠首先在領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)統(tǒng)一了思想認(rèn)識(shí)，強(qiáng)調(diào)了全廠

4、要有居安思危的思想意識(shí)，并通過與同行業(yè)的國際國內(nèi)先進(jìn)水平相比.找出了三大差距:一是勞動(dòng)生產(chǎn)率水平較低，全員實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率僅為1397噸/人，與國內(nèi)外先進(jìn)水平相比差距較大;二是生產(chǎn)技術(shù)水平相對(duì)比較落后，生產(chǎn)成本較高，實(shí)物質(zhì)量水平較低;三是職工思想觀念比較落后，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)較差，缺乏危機(jī)感和憂患意識(shí).缺乏實(shí)物管理轉(zhuǎn)向價(jià)值管理的迫切性.為了在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，保持和鞏固我廠在國內(nèi)睛綸生產(chǎn)中的優(yōu)勢(shì)地位.根據(jù)公司模擬市場(chǎng)目標(biāo)利潤(rùn)貴任制考核辦法.我們?cè)谠衅髽I(yè)內(nèi)部成本核算墓礎(chǔ)上，首先通過發(fā)動(dòng)全員算細(xì)帳教育活動(dòng)，使職工們認(rèn)識(shí)到成本是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的一個(gè)綜合指標(biāo).即抓成本管理就是抓住了企

5、業(yè)經(jīng)濟(jì)效益這根主神經(jīng)，牽一發(fā)而動(dòng)全身.確立了企業(yè)管理以成本管理為中心的地位，通過狠抓成本管理不放松，可以促進(jìn)產(chǎn)t提高，降低單位產(chǎn)品費(fèi)用;可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低等外品和不合格品率;可以降低各種消耗，包括原材料消耗、能耗及管理費(fèi)用;可以促進(jìn)墓礎(chǔ)管理和基層建設(shè)，使一切管理工作緊緊圍繞降低成本，提高效益這個(gè)中心不動(dòng)搖.二、完善成本控制，強(qiáng)化資任考核我廠成本管理可分為二大組成部分:第一部分是在全廠范圍內(nèi)開展趕超厲史先進(jìn)水平的增產(chǎn)、降耗、節(jié)能的勞動(dòng)競(jìng)賽;第二部分是實(shí)行可控費(fèi)用預(yù)算的管理.即在教育職工消耗貢獻(xiàn)知多少的荃礎(chǔ)上，將節(jié)能降耗指標(biāo)落實(shí)到車間、班組、個(gè)人.根據(jù)公司下達(dá)的模擬市場(chǎng)目標(biāo)利潤(rùn).以成本管理二大

6、組成為主線，我們?cè)谌珡S內(nèi)推行了以成本費(fèi)用指標(biāo)為主的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法.其基本要點(diǎn)是:以市場(chǎng)為導(dǎo)向，健全完善”廠內(nèi)銀行制度，建立以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制;以降低成本費(fèi)用、提高企業(yè)效益為核心.實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理工作向t化管理和價(jià)值管理轉(zhuǎn)變:以落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核為手段，充分調(diào)動(dòng)廣大職工當(dāng)家理財(cái)?shù)姆e極性使主人翁概念得到具體化，充分挖掘各環(huán)節(jié)的內(nèi)在潛力。簡(jiǎn)言之，就是“一個(gè)體系、四個(gè)中心.所謂一個(gè)體系，是指成本費(fèi)用指標(biāo)的制定、調(diào)整、確認(rèn)及下達(dá)的組織體系十四個(gè)中心，是指生產(chǎn)車間是成本中心、科室是費(fèi)用中心、企管部門是考核中心、/內(nèi)銀行是核算中心。我廠開展成本管理的具體做法是：1 .發(fā)動(dòng)全員“算細(xì)帳，讓主人

7、翁當(dāng)家理財(cái).辦好我們的企業(yè).必須全心全意依靠工人階級(jí)，充分發(fā)揮職工的主人翁作用，讓全廠職工真正在企業(yè)中當(dāng)好家、理好財(cái).為強(qiáng)化全員成本管理意識(shí)，保證成本管理工作全方位、全過程的廣泛開展，進(jìn)一步降低生產(chǎn)、檢修、技改、管理過程中的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，我廠于1994年3月份，在黨委工作會(huì)議上，向全體黨員和職工發(fā)出號(hào)召，深入開展我為睛綸生產(chǎn)貢獻(xiàn)知多少，我為睛綸消耗知多少的算細(xì)帳教育活動(dòng).宜傳科編印了有關(guān)成本管理的宣傳材料，通過每日新聞開辟專欄每天算一筆細(xì)帳，利用班組學(xué)習(xí)園地及時(shí)交流算細(xì)帳動(dòng)態(tài)信息和經(jīng)驗(yàn)介紹.各部門則結(jié)合本部門的特點(diǎn)，創(chuàng)造性地運(yùn)用較直觀的數(shù)據(jù)進(jìn)行算細(xì)帳.如南紡車間開展的我為南紡找差距

8、，我為南紡多貢獻(xiàn)活動(dòng)中指出了在每條線停車一分鐘，很失產(chǎn)值160元，質(zhì)t每降等一批，經(jīng)濟(jì)損失11505元等等。并在車間宜傳畫廊上，張貼有關(guān)成本、利潤(rùn)宣傳資料，并在主要崗位上樹立明顯的崗位效益牌.通過全廠各部門開展多樣化、形象化的算細(xì)帳教育活動(dòng).算出了貴任感、算出了危機(jī)感，進(jìn)一步增強(qiáng)了全廠職工的成本意識(shí)、效益意識(shí)，促使職工樹立當(dāng)好家、理好財(cái)?shù)乃枷?，使管理工作緊緊圍繞提高效益而展開.真正向管理要效益。2 .強(qiáng)化生產(chǎn)過程成本管理，優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)行方式。由于我廠是一個(gè)生產(chǎn)型的企業(yè)，占80%以上的成本發(fā)生在生產(chǎn)過程中，因此，成本管理必須同強(qiáng)化生產(chǎn)運(yùn)行管理相結(jié)合.一、通過開展減少和降低非計(jì)劃全線停車、多為公司創(chuàng)效益的勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)，促使生產(chǎn)安穩(wěn)長(zhǎng)滿優(yōu)運(yùn)行，降低消耗，提高裝置產(chǎn)出率。1995年，我廠北紡車間創(chuàng)下了2次百日無非計(jì)劃全線停車的歷史最好成績(jī).二、組織課題攻關(guān)和工藝優(yōu)化控制.以最好經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式獲取最佳的產(chǎn)出率.如聚合車間開展的三系列一條龍攻關(guān)及六系列的優(yōu)化工藝控制等，取得了很好的效果.三、提高檢修質(zhì)量，降低檢修費(fèi)用.通過實(shí)施檢修費(fèi)用的承包和采取檢修人員領(lǐng)料限頗卡制度后.檢