國內(nèi)外石油企業(yè)科研組織模式淺析

1、國內(nèi)外石油企業(yè)科研組織模式淺析摘要：本文通過對國內(nèi)外石油企業(yè)科研組織模式進(jìn)行 比較分析，得出國內(nèi)石油企業(yè)科研組織模式存在的問題，得 出對國內(nèi)石油企業(yè)科研組織組織模式及管理體系構(gòu)建經(jīng)驗 啟示。同時為石油類企業(yè)科研組織模式的重新構(gòu)建提供參 考。關(guān)鍵詞：石油 企業(yè) 組織模式中圖分類號 F270-05 文獻(xiàn)標(biāo)識碼 A 文章編號 作者簡介 鄒永玲（漢族） ，陜西定邊縣人，工程師，工 學(xué)碩士，主要從事企業(yè)信息化管理。電話： ， 郵箱：綜觀國際石油公司的發(fā)展史，石油產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)橫向?qū)I(yè) 化、網(wǎng)絡(luò)化，縱向一體化已成為主流的發(fā)展方向。 20 世紀(jì) 90 年代的分權(quán)理論、 復(fù)雜多變的市場、 現(xiàn)代信息技術(shù)等內(nèi)外 力量

2、推動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變。以裁減冗員、打破職 能界限、減少中間層次、增加管理幅度等為基本特征，以項 目團(tuán)隊、流程團(tuán)隊、網(wǎng)絡(luò)組織等為具體表現(xiàn)形式的扁平化結(jié) 構(gòu)隨之興起。這些模式的對石油企業(yè)的發(fā)展起到了一定的促 進(jìn)作用，同時也存在很多方面的不足。1、國外石油企業(yè)組織模式分析1.1 ?？松梨谀Ｊ桨？松梨诠镜难芯拷M織層次明晰，各結(jié)構(gòu)分工明確 并相互銜接較為順暢，實現(xiàn)研究與生產(chǎn)相結(jié)合。該研究組織 內(nèi)部設(shè)置三個層次：第一層是公司的戰(zhàn)略研究中心，主要立 足公司長遠(yuǎn)發(fā)展而制定研究戰(zhàn)略，指導(dǎo)研究分級機(jī)構(gòu)實現(xiàn)公 司戰(zhàn)略。第二層是專門的研究公司，在公司上游、下游及化 工業(yè)務(wù)領(lǐng)域中從事技術(shù)研究，其任務(wù)是將戰(zhàn)

3、略研究中心制定 的戰(zhàn)略落實到技術(shù)操作上。最后一層是 3 大領(lǐng)域中的子業(yè)務(wù) 公司的開發(fā)和技術(shù)服務(wù)支撐機(jī)構(gòu)，相比前兩層而言，這一層 次的研究組織則比較關(guān)注某一具體的環(huán)節(jié)或模塊，并為之提 供技術(shù)服務(wù)， 如勘探、 開發(fā)和生產(chǎn)等。 這三個層次各司其職， 在不同層次上起著關(guān)鍵作用且它們之間環(huán)環(huán)相連，有機(jī)結(jié)合 形成了頗具特色的研究組織體系。該體系既發(fā)揮了團(tuán)隊優(yōu) 勢，提高了技術(shù)服務(wù)水平，源源不斷地提供生產(chǎn)所需的個性 化價值，又緊緊圍繞公司總體戰(zhàn)略，保證各機(jī)構(gòu)對工資戰(zhàn)略 目標(biāo)都有貢獻(xiàn)。1.2 哈里伯頓模式哈里伯頓公司的研發(fā)組織模式的最大特點是以產(chǎn)品線 為中心研究，以矩陣制形式組建多功能專業(yè)團(tuán)隊，在保證研 究任務(wù)

4、的前提下，發(fā)揮各技術(shù)專家在某一領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢， 注重核心業(yè)務(wù)能力，將上下游工作整合為市場一體化的服務(wù) 體系，大大增強(qiáng)了公司在全球化競爭中的應(yīng)變能力與創(chuàng)新能 力。同時，哈里伯頓公司還建立了與扁平化組織相配套的運行機(jī)制， 包括允許失敗， 但不忽視對失敗的分析、 實行人員、 崗位、業(yè)績?nèi)灰惑w的人力資源管理活動，并加強(qiáng)員工業(yè)務(wù) 技能培訓(xùn)、完善績效管理、發(fā)揮考核與薪酬掛鉤的激勵作用 等。1.3 貝克休斯模式貝克休斯形成以產(chǎn)品研究小組 （PRT， Product Research Team）為核心的第四代研發(fā)模式。 第四代研發(fā)組織模式融合 了第三代中的市場反饋環(huán)、職能部門之間交互與協(xié)調(diào)的優(yōu) 勢，側(cè)重于對

5、職能的并行與綜合利用。在圖中的管理決策層 是由研究中心主管、產(chǎn)品線經(jīng)理及技術(shù)專家組成，主要負(fù)責(zé) 對所有 PRT 的審查、 控制與評估工作。 并行的條塊顯示了市 場營銷、研究與發(fā)展、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)開發(fā)及制造或服務(wù)五 個職能同步開展，在各個 PRT 中提供服務(wù)。正是由于 PRT 在流動性職能服務(wù)中進(jìn)行研究，大大減少了新產(chǎn)品研發(fā)周 期，提高了新產(chǎn)品的綜合質(zhì)量，進(jìn)而提升公司的競爭優(yōu)勢。 貝克休斯公司的研發(fā)組織體系具有以下幾個顯著性特征：（1）及時革新組織模式， 建立新型 PRT研究單位， 并對 PRT 進(jìn)行流動式提供職能服務(wù)； （2）在組建 PRT 時采用矩陣式管 理模式；（3）針對產(chǎn)品生命周期構(gòu)建產(chǎn)

6、品線，遵循產(chǎn)品在市 場中的客觀規(guī)律； （ 4）構(gòu)建了較為完善的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)及綜合數(shù) 據(jù)庫，實現(xiàn)全天候?qū)崟r信息共享； （ 5）建設(shè)創(chuàng)新性優(yōu)秀組織 文化，為研究中心、 PRT 的有效運行提供條件； （ 6）設(shè)計“雙 軌道職業(yè)晉升發(fā)展通道” （管理人才與技術(shù)專家） ，重視人才 的激勵、培養(yǎng)。1.4 斯倫貝榭模式 斯倫貝榭公司的研發(fā)組織體系特色之處在于它首先采 用國家實驗室模式，后經(jīng)過信息技術(shù)應(yīng)用，公司逐步放權(quán)， 以數(shù)據(jù)信息平臺強(qiáng)化高層與個專業(yè)公司的溝通，避免科研中 的重復(fù)性工作，提供公司對動態(tài)市場的反應(yīng)能力。該公司具 有多層次、布局合理的研發(fā)組織模式（見圖3）。公司總部的董事會下設(shè)置技術(shù)委員會，在技術(shù)委

7、員會中設(shè)置分管技術(shù)工 作的副總裁。在此基礎(chǔ)上，專設(shè)首席專家一職，負(fù)責(zé)對科研 前瞻性把握與技術(shù)性指導(dǎo)。公司通過數(shù)據(jù)平臺將各專業(yè)分公 司的研究成果進(jìn)行全球各地共享。在技術(shù)委員下管理的科研 部門分設(shè) 5個研究中心和 14 個技術(shù)中心。研究中心主要是 在基礎(chǔ)性研究上提出新觀點、新解決路徑，繼而交給技術(shù)中 心，完成對產(chǎn)品的研發(fā)與制造。此外，公司在內(nèi)部特別設(shè)立 19 個技術(shù)社團(tuán)，分別專門解決某一領(lǐng)域的問題。同時，公司 為了完成一些臨時性項目，在各個不同領(lǐng)域中抽調(diào)技術(shù)人員 組成協(xié)同工作小組，滿足公司業(yè)務(wù)需要，并及時抓住新知識 與新技術(shù)。斯倫貝榭最具特色的是設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)組織循環(huán)網(wǎng) 絡(luò)支持，確保將所研究的產(chǎn)品能

8、緊密聯(lián)系市場，避免了盲目 性、低效或無效研究。在研發(fā)組織管理上，斯倫貝榭對市場 營銷、技術(shù)研發(fā)人員兩者之間進(jìn)行輪崗， 豐富工作業(yè)務(wù)知識， 在保持技能專長的同時，熟悉公司流程運作，促進(jìn)各部門創(chuàng) 新與融合。2、國內(nèi)石油企業(yè)組織模式分析2.1 大慶油田公司組織模式 大慶油田公司是中國石油天然氣公司的重要骨干企業(yè)， 主要從事石油天然氣勘探開發(fā)、工程技術(shù)服務(wù)、裝備制造、 化工生產(chǎn)、生產(chǎn)保障、礦區(qū)服務(wù)、多種經(jīng)營等業(yè)務(wù)。大慶油 田的科研組織體系運行需經(jīng)過三層：一層為決策層（油田技 術(shù)委員會），主要負(fù)責(zé)技術(shù)發(fā)展方向和政策制定，并對技術(shù) 資源進(jìn)行創(chuàng)新優(yōu)化；一層為管理層（油田專業(yè)技術(shù)委員會及 下設(shè)各工作單位、油田

9、發(fā)展部） ，主要負(fù)責(zé)項目管理，監(jiān)控 項目立項、實施、檢查與驗收。最后一層為執(zhí)行層（二級單 位科技管理部門和研究機(jī)構(gòu)） ，負(fù)責(zé)科研項目的研發(fā)、試驗、 轉(zhuǎn)化。2.2 中石油工程設(shè)計有限責(zé)任公司科研組織模式 中石油工程設(shè)計公司（ CPE）科研組織體系以油氣田地質(zhì)工 程技術(shù)中心為核心單位。CPE 技術(shù)中心管理體系包括：立項管理。注重科研項 目的調(diào)研工作，充分分析項目市場與動態(tài)環(huán)境變化，切實保 證科研項目的科學(xué)性與可行性。對重點立項項目則通過專家 采用評分、統(tǒng)計分析，嚴(yán)格篩選具有戰(zhàn)略價值項目，避免項 目重復(fù)性、低效性現(xiàn)象發(fā)生；科研過程管理。一般項目由 各分公司的技術(shù)質(zhì)量部隊項目成效、質(zhì)量進(jìn)行月度考核；重

10、 點項目則是實行計劃與項目雙重管理，即各分公司除了對項 目進(jìn)行計劃管理外，還需安排項目課題負(fù)責(zé)人。項目課題負(fù) 責(zé)人具有較大權(quán)限，能對項目的人、財、物進(jìn)行調(diào)動，根據(jù) 合同要求（成果描述、 成本、期限等） 編制關(guān)鍵路徑 （PDM） 網(wǎng)絡(luò)圖和工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS ）等項目管理工具，對上級技 術(shù)質(zhì)量部與技術(shù)中心負(fù)責(zé)。技術(shù)中心項目管理辦公室按季度 對重點項目進(jìn)行審查；科研成果管理。技術(shù)質(zhì)量部嚴(yán)格把 關(guān)，對完成如期任務(wù)的項目予以立項，對出現(xiàn)問題或效果不 佳的項目不予以驗收；激勵機(jī)制。一方面通過制定明確科 研人員的職責(zé)，另一方面通過設(shè)立項目立項建議獎、技術(shù)文 件編寫?yīng)?、科技攻關(guān)獎、研發(fā)成果轉(zhuǎn)化獎及進(jìn)度質(zhì)量

11、處罰強(qiáng) 化激勵措施力度；構(gòu)建創(chuàng)新性文化?？蒲许椖康挠行瓿?需要在高度推崇創(chuàng)新的文化氛圍，故中石油工程設(shè)計公司允 許科研人員在不同崗位上進(jìn)行流動，同時引進(jìn)外部科研人員 以兼職或全職的形式加入項目組，在聯(lián)合研究、引進(jìn)技術(shù)、 交流和指導(dǎo)技術(shù)中形成了流動、開放、合作的創(chuàng)新環(huán)境。3 國內(nèi)石油企業(yè)科研組織模式存在主要問題（1）存在“一人多崗”現(xiàn)象 研究性工作具有整體性且較為瑣碎繁雜、變動性任務(wù)較 多?；谶@些誘因，在既定的研究技術(shù)員下，往往肩負(fù)較多 的任務(wù)。久而久之，技術(shù)員工對部門（科室）內(nèi)部崗位工作 部門非常清楚，原有的技術(shù)專長就會演變?yōu)椤叭芄谲姟被?“多面手”，這對于研究性工作注重的專業(yè)與效率是矛

12、盾的。 “一人多崗”顯性影響是導(dǎo)致員工工作勞碌無針對性，隱形 影響則是“多重領(lǐng)導(dǎo)”帶來的工作干擾、 “專家型人才”的 缺失、崗位職責(zé)權(quán)限界定不清晰等。（2）部門（科室）之間協(xié)調(diào)度低 研究型組織核心在于如何有效地配置與協(xié)調(diào)人力資源。 人力資源與其它物質(zhì)性資源不同，具有靈活性、能動性。因 此，建立順暢信息溝通平臺對協(xié)調(diào)工作與員工尤為重要。傳 統(tǒng)的科研組織大多為“小作坊式” ，條塊分割型研究，不利 于專業(yè)、學(xué)科之間的融會貫通。建立數(shù)字化研究平臺能克服 信息不對稱所帶來的困難，引導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化方向發(fā) 展，打破“科層制”的隔閡，減少管理層次，增加管理幅度， 調(diào)動員工研究的積極性。（3）科研組織結(jié)構(gòu)

13、形式尚需優(yōu)化 目前，大多數(shù)石油分公司引進(jìn)了先進(jìn)的數(shù)字化研究平 臺，各部門之間信息交流暢通，分權(quán)度加大，原有的組織結(jié) 構(gòu)模式對平臺的運作起阻礙作用，需對舊的組織體系進(jìn)行優(yōu) 化，使之適應(yīng)由于信息技術(shù)帶來的組織變革。國內(nèi)大多數(shù)石 油企業(yè)科研組織模式停留在職能結(jié)構(gòu)，僅限于規(guī)模小，難度 低的 “小作坊式” 科研項目， 難以適應(yīng)工作大、 難度系數(shù)大、 綜合性高的研究任務(wù)。而對于一些重大攻關(guān)的科研項目則成人才、立項目組或從職能部門中抽調(diào)人員組成矩陣制項目小組，以 課題為中心進(jìn)行項目管理。重大科研項目在時間上往往跨度 較大，項目組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)橫向聯(lián)系及相互協(xié)作少，缺 乏合理分工，專業(yè)化程度低。同時，企業(yè)中

14、可能出現(xiàn)機(jī)構(gòu)重 復(fù)和資源閑置的現(xiàn)象。長期以項目制進(jìn)行人員配置，最終會 帶來一系列弊端， 包括研究效率低下、 缺乏“專家型” 項目組之間缺乏信息共享等。更嚴(yán)重的是，矩陣制項目成員 在結(jié)項時，由于遠(yuǎn)離原來組織時間較長，對原有職位工作不 熟悉或原有工作有人代替，自身技能有所提高想另謀高就等 原因?qū)⒔档晚椖拷M成員對整體組織的忠誠度。鑒于此，國內(nèi) 石油企業(yè)科研組織可實行契約式、網(wǎng)絡(luò)式的科研組織模式， 這樣既克服項目制或矩陣制技術(shù)員工組織承諾缺失，又充分 利用了技術(shù)人員專長，提高了研究效率。（4）項目團(tuán)隊運行機(jī)制有待完善 國內(nèi)石油企業(yè)科研組織的課題負(fù)責(zé)人大部分都是任命， 項目組成員再由課題負(fù)責(zé)人選擇，這顯

15、示項目人員選取的主 觀性很大，不利于將人力資源價值發(fā)揮到最大化，也在無形 中激起一部分對某項目感興趣而無緣參加的技術(shù)員工的抱 怨。科研組織賦予課題負(fù)責(zé)人較大權(quán)限，但這些負(fù)責(zé)人多半 是技術(shù)專家，缺乏項目管理經(jīng)驗，在某些地方表現(xiàn)不足，如 不重視科研人員的學(xué)習(xí)、工作滿意度、不及時啟發(fā)團(tuán)隊成員 創(chuàng)新性思維、不能協(xié)調(diào)團(tuán)隊成員利益沖突等，制約了項目管 理效率的提高。（5）指揮鏈錯綜復(fù)雜 研究性組織中即存在行政管理者也存在技術(shù)專家，即行 政權(quán)力與專家權(quán)力交匯作用。技術(shù)員在完成研究任務(wù)時一方 面需要聽從領(lǐng)導(dǎo)的意見，另一方面受到來自專家的影響，如 果兩者意見不一致，則會導(dǎo)致員工工作無法進(jìn)行。理順組織 指揮鏈，減

16、少官僚作風(fēng)，規(guī)范管理者的責(zé)權(quán)利，明確員工的 各自的任務(wù)及角色，對發(fā)揮組織內(nèi)部人力資源價值最大化十 分重要。（6）管理模式缺乏系統(tǒng)性 科研組織模式不僅僅代表一張組織結(jié)構(gòu)圖，還包含其背 后一整套科學(xué)有序的配套機(jī)制。正是由于這些生動的機(jī)制， 組織結(jié)構(gòu)得以發(fā)揮作用。第一是考核機(jī)制?？蒲薪M織，特別 是國有企業(yè)的石油企業(yè)科研組織，都以完成項目任務(wù)為目 的，考核內(nèi)容較為單一， 沒有兼顧其中員工成長、 創(chuàng)新能力、 問題反饋等內(nèi)容。缺乏強(qiáng)有力的考核制度，科研工作者就會 按部就班把科研項目當(dāng)工作任務(wù)一樣完成，沒有追求創(chuàng)新與 卓越，項目難以取得高效益。同時?？己私Y(jié)果沒有與薪資掛 鉤，普遍存在“大鍋飯”現(xiàn)象，挫傷科研

17、人員在研究上的積 極性。第二是職業(yè)發(fā)展通道。在中國傳統(tǒng)“官本位”思想影 響下，石油企業(yè)科研組織職業(yè)發(fā)展重管理輕技術(shù)。管理者身 份往往得到員工的追捧，且管理者權(quán)力大于技術(shù)專家的權(quán)力。這樣，在專業(yè)技術(shù)問題上，技術(shù)專家受制于對技術(shù)不太 熟悉的管理者，項目成果質(zhì)量必將降低。第三是工作激勵機(jī) 制。科研組織中的員工處在項目管理中，沒有對科研組織工 作有一個整體把握，在某一崗位上進(jìn)行枯燥性工作，員工研 究熱情銳減，缺乏知識融匯創(chuàng)新環(huán)境，組織陷入僵化穩(wěn)定的 局面，難以開拓創(chuàng)新。第四是沒有把握知識型員工的特點。 盡管科研組織待遇較高，但是由于工作缺乏激勵、人力資本 缺少投資、考核形式化等問題存在，自身追去自我實

18、現(xiàn)、渴 望成長和未來發(fā)展前景的內(nèi)驅(qū)力作用下，造成工作倦怠。4 結(jié)論綜上所述，國內(nèi)石油企業(yè)科研組織模式特點主要有兩 點：以項目組或矩陣制實施科研項目管理；技術(shù)開發(fā)中心是 科研組織核心，由中心統(tǒng)籌組織的大小事務(wù)。對比國外大型 石油企業(yè)扁平化的科研組織模式，得出對國內(nèi)石油企業(yè)科研 組織組織模式及管理體系構(gòu)建經(jīng)驗啟示有以下幾個方面：（1）凸顯科研與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)作用應(yīng)增設(shè)或組合研究戰(zhàn)略中心機(jī)構(gòu)，在戰(zhàn)略高度上指導(dǎo)科 研項目運行，保證科研與戰(zhàn)略的良性互動，做到相互促進(jìn)、 相互支撐、相互融合。（2）.實行項目制與矩陣制相結(jié)合、網(wǎng)絡(luò)組織、契約型 組織即注重內(nèi)部科研人員的使用，又引進(jìn)外部專家參與課題 研究，提供知識共享氛圍，利于激發(fā)創(chuàng)新，提供科研人員的 技術(shù)水平。（3）注重崗位輪崗與工作豐富化工作分工固然重要，但過細(xì)的工作分工將會導(dǎo)致本位主 義，影響員工工作熱情，增加部門間的協(xié)調(diào)工作量。在實際 管理中，需設(shè)置技術(shù)員工在一定工作期限內(nèi)進(jìn)行崗位輪崗， 在輪崗中發(fā)現(xiàn)工作內(nèi)容的缺口，進(jìn)而豐富之。（4）加強(qiáng)信息技術(shù)在科研組織的運用 科研工作具有整體性，信息的暢通與否關(guān)乎科研項目的 成功。科研組織在引進(jìn)專業(yè)先進(jìn)軟件同時，注重應(yīng)用或開發(fā) 與提高工作效率有關(guān)的數(shù)字化研究平臺，保證在科研質(zhì)量提 高同時提升科研效率。（5）信息技術(shù)引進(jìn)需建立配套運行機(jī)制 信息技術(shù)使得組織結(jié)構(gòu)扁平化，為了激勵技術(shù)員工放棄 以往的工作方式