企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效管理研究探析

1、企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效管理研究探析    本文在對團(tuán)隊(duì)的定義和特征進(jìn)行闡述基礎(chǔ)上，分析了績效管理的發(fā)展趨勢，提出研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中成員的相互信任、合適的研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)模、實(shí)現(xiàn)研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信息和知識的共享、適度的研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)授權(quán)和保持研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員適當(dāng)?shù)牧鲃有允茄邪l(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)取得高績效的條件。并由此建立研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效管理體系?！娟P(guān)鍵詞】工作團(tuán)隊(duì)  研發(fā)項(xiàng)目  績效管理  績效考核中圖分類號 F272.91  文獻(xiàn)標(biāo)識碼  A  

2、; 文章編號組織外部環(huán)境的風(fēng)11云變幻和組織內(nèi)部條件的日趨復(fù)雜，使工作團(tuán)隊(duì)（Work team Or Team working）在目前的企業(yè)界成為人們所熱衷討論的話題，它和經(jīng)營過程重構(gòu)（BPR）一樣是自九十年代以來企業(yè)界和理論界的一個熱點(diǎn)。企業(yè)的研究和開發(fā)（R&D）是企業(yè)的未來，這點(diǎn)已經(jīng)毫無疑義。企業(yè)如何保證研發(fā)項(xiàng)目的快速和順利的完成，現(xiàn)階段研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也就成為理論界和企業(yè)界關(guān)注的重點(diǎn)。如何更有效地對團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行管理和激勵，是擺在大家面前的難題。筆者根據(jù)自身在企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和感受，對研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效管理進(jìn)行探析。一、團(tuán)隊(duì)的定義及其特征1、

3、團(tuán)隊(duì)的定義斯蒂芬·羅賓斯（1994）認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。這一定義突出了團(tuán)隊(duì)與群體不同，所有的團(tuán)隊(duì)都是群體，但只有正式群體才能是團(tuán)隊(duì)。并且正式群體分為命令群體、交叉功能團(tuán)隊(duì)、自我管理團(tuán)隊(duì)和任務(wù)小組1。他對團(tuán)隊(duì)的理解主要是團(tuán)隊(duì)的協(xié)作效應(yīng)。麥肯錫顧問卡曾巴赫（Katzenbach）則是從團(tuán)隊(duì)的任務(wù)角度提出團(tuán)隊(duì)的含義：“團(tuán)隊(duì)就是由少數(shù)有互補(bǔ)技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標(biāo)而相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體2。”他對團(tuán)隊(duì)的理解則是側(cè)重于團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素，他認(rèn)為，只有具備這五個要素才能構(gòu)成一個團(tuán)隊(duì)，否則只是一個偽團(tuán)隊(duì)或工作群體而已。對于團(tuán)隊(duì)概念的理解

4、，不同的人所理解的含義有所差異，我們認(rèn)為：團(tuán)隊(duì)是由兩個或兩個以上、相互依賴的、承諾共同的規(guī)則、具有共同愿景、愿意為共同的目標(biāo)而努力的互補(bǔ)技能成員組成的群體，通過相互的溝通、信任、合作和承擔(dān)責(zé)任，產(chǎn)生群體的協(xié)作效應(yīng)，從而獲得比個體成員績效總和大得多的團(tuán)隊(duì)績效。2、團(tuán)隊(duì)的特征作為一支高效團(tuán)隊(duì)，斯蒂芬·羅賓斯（1994）認(rèn)為它具有以下八個基本特征：一是明確的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員清楚地了解所要達(dá)到的目標(biāo)，以及目標(biāo)所包含的重大現(xiàn)實(shí)意義；二是相關(guān)的技能。團(tuán)隊(duì)成員具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的基本技能，并能夠良好合作；三是相互間信任。每個人對團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑；四是共同的諾言。這是團(tuán)隊(duì)成員對完成目

5、標(biāo)的奉獻(xiàn)精神；五是良好的溝通。團(tuán)隊(duì)成員間擁有暢通的信息交流；六是談判的技能。高效的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團(tuán)隊(duì)成員具有充分的談判技能；七是合適的領(lǐng)導(dǎo)。高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或后盾的作用，他們對團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制下屬；八是內(nèi)部與外部的支持。既包括內(nèi)部合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，也包括外部給予必要的資源條件。工作群體是一個小規(guī)模的人群組成，群體中每個成員不互相依賴地工作，以及不為彼此的結(jié)果而分擔(dān)責(zé)任，因而工作群體的績效是每個個體績效的簡單加總，不存在像團(tuán)隊(duì)的積極協(xié)作效應(yīng)，因而無法像團(tuán)隊(duì)那樣實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果。工作群體與團(tuán)隊(duì)的差別之處：第一，關(guān)系期望。團(tuán)隊(duì)相對

6、于工作群體而言，對成員表現(xiàn)在參與、投入、合作或支持等方面的期望較高，要求也較為嚴(yán)格。在團(tuán)隊(duì)中，每位隊(duì)員期望自己做到而且別人對自己也做到是完全合法的，而在工作群體中，彼此間只是共同和睦相處，相互支持合作比較少。第二，溝通結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)相對于工作群體而言，有著更為復(fù)雜的溝通結(jié)構(gòu)，對于信息交流、集體決策、開放程度要求都比較高。第三，運(yùn)作方法。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員間相互依賴程度高，工作必須相互配合才能完成，所以格外關(guān)心共同工作的運(yùn)行方式。第四，親近程度。在團(tuán)隊(duì)中，同事間相互了解得多，依賴性強(qiáng)，從而個性特征難以顯露。而多數(shù)工作群體成員彼此間卻在很大程度上可以獨(dú)行其事。二、績效管理的概念和發(fā)展趨勢6績效管理是管理者和

7、員工就目標(biāo)及如何達(dá)到而達(dá)成共識，并輔導(dǎo)和發(fā)展員工績效的過程。如果績效考核的結(jié)果同薪酬結(jié)合起來，那么它就是一種管理員工貢獻(xiàn)的方法。績效管理不僅僅是評價(jià)方法，而是對工作進(jìn)行組織，以達(dá)到最好結(jié)果的過程、思想和方法的總和。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的績效管理出現(xiàn)出以下發(fā)展趨勢：趨勢一，從純目標(biāo)導(dǎo)向到全過程輔導(dǎo)導(dǎo)向  不僅強(qiáng)調(diào)目標(biāo)分解，而且管理者在績效管理中強(qiáng)調(diào)對從開始階段、實(shí)施階段到反饋階段全過程進(jìn)行輔導(dǎo)。在整個管理過程中，體現(xiàn)管理者對于員工的溝通、激勵、反饋和輔導(dǎo)。趨勢二，從靜態(tài)導(dǎo)向到互動導(dǎo)向  過去的績效評價(jià)更多地強(qiáng)調(diào)完成靜態(tài)目標(biāo)，現(xiàn)在更加強(qiáng)調(diào)員工與管理者的互動溝通。趨勢

8、三，從薪酬導(dǎo)向到發(fā)展導(dǎo)向  過去的績效評價(jià)更多地強(qiáng)調(diào)完成目標(biāo)與績效工資相聯(lián)系的報(bào)酬導(dǎo)向，現(xiàn)在更加強(qiáng)調(diào)員工的個人發(fā)展和組織發(fā)展。趨勢四，從單維（結(jié)果）導(dǎo)向到雙維（結(jié)果+行為）導(dǎo)向  績效管理評價(jià)不僅僅關(guān)注結(jié)果和任務(wù)的完成，更加關(guān)注人們的行為表現(xiàn)和努力程度。趨勢五，從硬性導(dǎo)向到柔性導(dǎo)向  過去的績效評價(jià)更多地采用固定的激勵方式，現(xiàn)在員工需求的多樣性，企業(yè)采用員工自助式的激勵方式。趨勢六，從單向?qū)虻蕉嘞驅(qū)?#160; 績效管理的考核從上級評價(jià)下級（單一方向）到360度（多個方向）反饋評價(jià)發(fā)展。三、建立高績效的研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（一）

9、研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)取得高績效的條件（1）研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中成員的相互信任  對于研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，信任的重要性是無可質(zhì)疑的，主要體現(xiàn)以下幾個方面：l 它橫越團(tuán)隊(duì)的整個生命循環(huán)過程。新團(tuán)隊(duì)需要信任才能起步；信任是團(tuán)隊(duì)克服艱難工作的全效潤滑劑；當(dāng)團(tuán)隊(duì)解散時(shí)，來自組織環(huán)境的信任（或缺乏信任）將會繼續(xù)流傳（利普耐克等，2002）；l 促使團(tuán)隊(duì)成員之間愿意進(jìn)行合作，有助于避免和減少搭便車行為的發(fā)生，降低因加強(qiáng)監(jiān)督而帶來的附加成本；l 團(tuán)隊(duì)成員間信任度的提高，有助于相互間信息共享程度的進(jìn)一步提高；l 團(tuán)隊(duì)信任有助于組織對團(tuán)隊(duì)更多的支持和更大的自主權(quán)；l 團(tuán)隊(duì)信任有助于提高個體成員工作滿意度，從而有助

10、于提高個體對團(tuán)隊(duì)、組織的忠誠度；l 團(tuán)隊(duì)信任有助于團(tuán)隊(duì)績效的提高和團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的順利進(jìn)展及成功。（2）合適的研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)模  規(guī)模越大，使人順從的無形壓力也就越大，以至人們產(chǎn)生了大家意見一致的錯覺。當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模大到一定程度時(shí)，就會有部分人沒有角色可演，結(jié)果他的性格特征也就變得越來越不明顯，使得團(tuán)隊(duì)中個人變得不成熟而不能做出積極的貢獻(xiàn)。另一方面，過小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，則會造成信息傳遞的不充分，而且更加容易出現(xiàn)權(quán)力獨(dú)斷者。因此，理想的團(tuán)隊(duì)規(guī)模只能是各種對立因素折中以后的結(jié)果，當(dāng)然也應(yīng)根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目的難度有直接關(guān)系。（3）實(shí)現(xiàn)研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信息和知識的共享  互補(bǔ)性的

11、技能使成員間擁有的信息和知識的重疊度低，而每個人擁有的人力資本都是異質(zhì)的，這使團(tuán)隊(duì)通過內(nèi)部知識和信息的共享帶來潛在收益成為可能。但要實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信息和知識的共享，關(guān)鍵的一點(diǎn)是這些信息和知識對成員彼此雙方的職業(yè)發(fā)展的信息要求來說是必要的，它才會有意義也更有可能。若一方的信息和知識對另一方的職業(yè)發(fā)展沒有相關(guān)性，則成員間的信息和知識的共享將成為空談。（4）適當(dāng)?shù)难邪l(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)授權(quán)  適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)授權(quán)有以下幾作用：l 從組織角度看，授權(quán)可以增加組織的靈活性和適應(yīng)性，對變化可以快速做出既快又好的反應(yīng)，可以加快決策的速度；促使管理人員更有效地利用時(shí)間；最大的使用組織內(nèi)可以利用的經(jīng)驗(yàn)和才能

12、；提供更有效的決策方案，提高了組織的創(chuàng)新力和顧客滿意度。l 從管理人員角度看，團(tuán)隊(duì)授權(quán)使團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的影響和效率增強(qiáng)了，可以最大化利用他們自己的才能、資源、技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)能力。l 從成員個體看，授權(quán)使他們有權(quán)參與影響組織和團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的決策，同時(shí)個人在團(tuán)隊(duì)授權(quán)過程中得到多樣化技能的培訓(xùn)；它有助于提高成員個體的工作滿意度，增強(qiáng)他們的責(zé)任感和組織的歸屬感。（5）保持研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員適當(dāng)?shù)牧鲃有?#160;在挑選團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，許多人加入團(tuán)隊(duì)是出于經(jīng)濟(jì)方面考慮，若加入團(tuán)隊(duì)后沒能夠得到預(yù)期的效用，人員的流出也是必然的；必須考慮一定的淘汰機(jī)制，激活人力資源，對不能適應(yīng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的成員進(jìn)行相應(yīng)的淘汰。（二）建立研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

13、的績效管理體系我們認(rèn)為由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)來考核團(tuán)隊(duì)成員的努力，而不是傳統(tǒng)的由相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部來考核，因?yàn)樗麄儽容^了解團(tuán)隊(duì)成員的工作情況及其在團(tuán)隊(duì)中的重要程度。所以據(jù)此建立研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效考核體系。1、 先做好績效計(jì)劃績效計(jì)劃是設(shè)定研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和工作計(jì)劃，通過目標(biāo)設(shè)計(jì)來界定績效，是一個自上而下的目標(biāo)設(shè)計(jì)過程，通過這一過程可以將個人目標(biāo)與研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目標(biāo)結(jié)合起來。在制定目標(biāo)的過程中，員工參與和達(dá)成一致是目標(biāo)設(shè)計(jì)成敗的關(guān)鍵。為順利推行研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效管理的有關(guān)制度，企業(yè)應(yīng)成立考核委員會（非正式常設(shè)機(jī)構(gòu)）作為考核工作領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，考核委員會構(gòu)成：總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、總工、權(quán)威專家組以及人力資源部經(jīng)

14、理?？己宋瘑T會是對研發(fā)項(xiàng)目本身的進(jìn)展和成果進(jìn)行考核，同時(shí)也對研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核；研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核。由人力資源部作為考核工作機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)考核的組織、培訓(xùn)、資料準(zhǔn)備、政策解釋、協(xié)調(diào)、員工申述和總結(jié)等工作。2、要重視績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)是指在日常工作中對績效的監(jiān)督與溝通，以改善員工的知識、技能和態(tài)度的目的。績效輔導(dǎo)是連續(xù)的、非正式的、雙向的、為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員提供不間斷的反饋。輔導(dǎo)的主要目的是及時(shí)幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員了解自己工作進(jìn)展情況如何，確定哪些工作需要改善，需要學(xué)習(xí)哪些知識和掌握哪些技能。在必要時(shí)，由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員完成特定的工作任務(wù)，并使工作過程變成一個學(xué)習(xí)過程。3、績效考核

15、 建立研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效考核指標(biāo)。為突出重點(diǎn)目標(biāo)，使多目標(biāo)、多指標(biāo)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)或滿意，應(yīng)考慮權(quán)重。不同的考評主體對不同的考評對象評分的權(quán)重不同。權(quán)重是指該指標(biāo)在整體指標(biāo)中的相對重要程度，以及該指標(biāo)由不同考評主體評價(jià)時(shí)的相對重要程度。研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員考核的主體是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和其他成員。確定單項(xiàng)指標(biāo)的評分值：權(quán)重作用的實(shí)現(xiàn)，決定于評價(jià)指標(biāo)的評分值。每項(xiàng)指標(biāo)的評價(jià)結(jié)果是它的權(quán)數(shù)和它的評分值的乘積。權(quán)重可以作為資源分配的導(dǎo)向依據(jù)?？冃Э己司S度主要有：1）績效維度（權(quán)重80%）：指被考核人員通過努力所取得的工作成果，包括：2）能力維度（權(quán)重10%）：指被考核人員完成各項(xiàng)專業(yè)性活動所具備的

16、特殊能力，包括：l 人際交往能力（建立關(guān)系、團(tuán)隊(duì)合作、敏感性）。l 影響力（說服力、影響能力）。l 溝通能力（口頭溝通、傾聽、書面溝通）。l 判斷和決策能力（創(chuàng)新能力、解決問題能力、推斷評估能力）。l 計(jì)劃和執(zhí)行能力（準(zhǔn)確性、效率、計(jì)劃和組織）。3）態(tài)度維度（權(quán)重10%）：指被考核人員對待事業(yè)的態(tài)度和工作作風(fēng)，包括：l 工作紀(jì)律性：工作過程是否服從分配、符合公司規(guī)章制度。l 服務(wù)態(tài)度：對相關(guān)人員服務(wù)過程的態(tài)度。研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效考核時(shí)間，原則上是以研發(fā)項(xiàng)目的周期為基礎(chǔ)的，根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目的周期將考核的時(shí)間與研發(fā)項(xiàng)目的階段對應(yīng)，每完成一個階段就進(jìn)行一次考核。當(dāng)然也可進(jìn)行月或季度考核，應(yīng)以研發(fā)項(xiàng)目的性

17、質(zhì)為準(zhǔn)。筆者所在的服務(wù)企業(yè)考核時(shí)間取的是前者。態(tài)度、能力指標(biāo)須在一個較長的時(shí)間段中才能準(zhǔn)確評價(jià)，所以在考核這兩項(xiàng)維度時(shí)應(yīng)根據(jù)不同的企業(yè)和不同的研發(fā)項(xiàng)目而有所取舍。由于考核的指標(biāo)基本是定性指標(biāo)，我們考核打分均分為A、B、C、D四級打分：等級 A B C D定義 遠(yuǎn)超出目標(biāo) 達(dá)到目標(biāo) 接近目標(biāo) 遠(yuǎn)低于目標(biāo)得分 100 75 50 04、進(jìn)行績效強(qiáng)化通過將員工的獎勵和員工績效結(jié)合起來，強(qiáng)化績效管理?？冃?qiáng)化是績效管理成功的非常關(guān)鍵階段，考核價(jià)結(jié)果都需要通過績效面談，對員工進(jìn)行反饋。根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目的大小建立一定的項(xiàng)目獎勵基金，項(xiàng)目完成有項(xiàng)目完成獎；考慮到對團(tuán)隊(duì)成員的激勵，從獎勵基金中拿出50%（可調(diào)整）

18、作為項(xiàng)目階段獎勵，按項(xiàng)目完成階段設(shè)定一定的獎勵。研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在未達(dá)到階段成果時(shí)只能拿相應(yīng)崗位的基本工資。績效考核的評定結(jié)果主要有幾方面作用：更加合理調(diào)整和配置團(tuán)隊(duì)成員；提薪、獎勵；教育培訓(xùn)、自我開發(fā)、職業(yè)生涯。4、績效發(fā)展績效發(fā)展是側(cè)重與發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員的技能以提高將來的績效。通過確認(rèn)長處、發(fā)展需求、準(zhǔn)備發(fā)展計(jì)劃，員工和經(jīng)理共同制定計(jì)劃發(fā)展員工的技能、知識和能力。加強(qiáng)員工的培訓(xùn)和開發(fā)是企業(yè)組織績效提高的重要過程，它能通過提高員工的能力和對組織的歸屬感和責(zé)任感，以增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三、小結(jié)通過研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效管理，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立和實(shí)現(xiàn)達(dá)到高績效的條件，只有這樣才能從根本上保證研發(fā)項(xiàng)目的順利和及時(shí)完成。理論和實(shí)踐都已證明，績效管理實(shí)施越好，員工積極性越高，組織生產(chǎn)力也就越高。企業(yè)的研究和開發(fā)是企業(yè)的未來。而實(shí)行研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是搞好項(xiàng)目研發(fā)的非常有效的手段。根據(jù)筆者在相關(guān)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效管理實(shí)施的好壞，關(guān)鍵在于管理人員對績效管理體系的認(rèn)識是否到位，是否具備相關(guān)的素質(zhì)，這是建立研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效管理體系最難的地方，特別是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識和素質(zhì)至關(guān)重要。因此，企業(yè)在建立研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效管理體系之前，首先要進(jìn)行廣泛地培訓(xùn)和研討