白泰銘跳槽案例 組織行為學(xué)案例分析

1、 白泰銘跳槽案例分析一、案例介紹：白泰銘在讀大學(xué)時成績不算突出，老師和同學(xué)都認(rèn)為他不是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，以為他今后無多大作用。他的專業(yè)是日語，畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。 剛上班的頭兩年，小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒请S著他對業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭20 名了。下一年他很有信心估計自己當(dāng)屬推銷員中的冠軍了。不過這公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他還

2、不能說很有把握說自己一定會坐上第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了，到了九月初他就完成了這個銷售額。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。 十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，那日本佬對他格外客氣，祝賀他已取得的成績。在他要走時，那經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個象你一樣的推銷明星就好了。”小白只微微一笑，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊(duì)伍中出類拔萃，獨(dú)占鰲頭么。今年，公司又把他的定額提高了25%，盡管一開始不如去年順利，他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計，十月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額。可是他覺得自己的心情并不舒

3、暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)。他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚(yáng)每季和年度最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實(shí)一開頭他并不關(guān)心排名第幾的問題，如今卻重視起來了。不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。 上星期，他主動去找了那位外國經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績給獎金制。不料那日本上司說這是既定政策，而拒絕了他的建議，母

4、公司一貫就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒絕了他的建議。 昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了。二、案例分析：這個案例介紹了白泰銘對工資的態(tài)度發(fā)生的變化。剛開始他對固定工資很滿意，后來取得了銷售成績后，就不滿了，建議采用傭金制，遭到經(jīng)理拒絕，就辭職而去。這個案例可以用組織行為學(xué)中的文化傳統(tǒng)對管理風(fēng)格的影響、激勵理論、公平理論、強(qiáng)化理論等來進(jìn)行分析，并且找出這家公司的問題所在及其應(yīng)采取的改革措施。（一）組織行為學(xué)認(rèn)為企業(yè)文化傳統(tǒng)對企業(yè)的管理風(fēng)格有很大影響。白泰銘這家公司重視企業(yè)精神，堅(jiān)持以人為本的文化特色，所以強(qiáng)調(diào)采用固定工資制。而這種相對公平的工資制度是傳統(tǒng)企業(yè)文化的產(chǎn)

5、物，卻不是每個員工想要的。工資制和傭金制各有利弊，因此要適應(yīng)于不同的文化背景與企業(yè)的不同發(fā)展階段。（二） 在組織行為學(xué)中，麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵者具有以下特點(diǎn): 第一，能夠?yàn)榻鉀Q問題擔(dān)當(dāng)起個人的責(zé)任;第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿足第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。根據(jù)激勵理論，一個人的成就需要激勵，成就需要具有挑戰(zhàn)性，能引發(fā)人的快感和奮斗精神，對一個人的行為起主要的影響作用。從案例中可以判斷小白算一個高成就動機(jī)者，因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工

6、作中不斷滿足其高成就需要。但由于老板沒有在工資、獎金、精神上滿足小白的更多需求，所以他決定不在這家公司繼續(xù)工作，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。（三）亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為:一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻(xiàn)與報酬的比率等于另一個人的貢獻(xiàn)與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。因此公平不能激勵人，只有不公平才能激勵人，人們是否得到激勵，不會由他所得到什么報酬來定，更重要的是他們比別人所得的報酬與自己所得的報酬是否公平來決定。從這個案例看，對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報酬率的歷史資

7、料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。小白聽說另二家外資公司都在搞銷售競爭和有獎活動，其中一家的經(jīng)理還請最佳銷售員吃飯，通過內(nèi)部刊物進(jìn)行表彰。而小白所在的中日合資公司，沒有看到，小白剛參加工作時的需求和掌握推銷技術(shù)后的需求有所不同，來積極強(qiáng)化小白這種需求，而是拒絕這種需求，小白辭去工作職務(wù)是理所當(dāng)然的。（四）該公司存在問題及應(yīng)采取的改革措施該公司產(chǎn)生問題的主要原因是管理的問題日益突出。傳統(tǒng)的人際關(guān)系、工資制度、員工激勵制度、績效考核等模式，已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式已不能滿足調(diào)動員工積極性的要求。多數(shù)組織成員認(rèn)為效價最大的激勵措施，并且不去加大不同人實(shí)際所得有效的差值，不去控制期望概率和實(shí)際概率，結(jié)果是其激勵效果不明顯。為改變這種狀況，公司應(yīng)從建立現(xiàn)代企業(yè)制度入手，建立責(zé)權(quán)明