企業(yè)管理常見的37個問題

1、企業(yè)管理常見的37個問題1、領導總是沒時間，而下屬總是沒工作現(xiàn)象1、下屬有工作去請教領導，領導幫助下屬直接解決問題，或直接告訴下屬 方法，導致領導大量的時間花在為下屬解決問題上；2、領導授權不到位，不太相信下屬有獨立完成任務的能力。根本原因1、領導不懂得授權與監(jiān)督；2、沒有鎖定責任。后果1、領導花大量的時間幫助下屬解決問題，因此領導者沒有足夠時間把自己 本職工作做好；2、領導能力太強，導致員工能力得不到提升，很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結 果。解決方案1、在可監(jiān)督的范圍之內(nèi)，領導盡可能多授權；2、明確一對一責任，制定獎懲；3、培養(yǎng)下屬的思考及解決問題的能力。2、老板有方向，沒力量，員工有力量，沒方向根

2、本原因：企業(yè)缺乏組織執(zhí)行能力。問題背景1、老板有戰(zhàn)略，可沒辦法執(zhí)行。員工有激情，可不知道怎樣做。2、員工有激情，有能力，可是不知道怎么做。后 果：老板的戰(zhàn)略意圖沒有辦法去執(zhí)行，影響企業(yè)未來長遠的去發(fā)展。解決方案1、將公司的目標與個人目標相結合；2、設立相應的流程，以確保戰(zhàn)略可以轉化為實際行動。3、企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺根本原因1、企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標、價值觀不明確、不統(tǒng)一；2、高層以自我利益為中心，而不以公司的結果為導向。后 果：企業(yè)失去凝聚力，導致內(nèi)耗增大。解決方案1、通過明確企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標、價值觀，使高層思想統(tǒng)一；2、把高層個人發(fā)展跟企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標相結合；3、根據(jù)遠景

3、、價值觀、戰(zhàn)略目標制定企業(yè)的制度和規(guī)范。4、在渡過創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴重，內(nèi)耗出血根本原因：如果不是強者淘汰弱者就是弱者淘汰強者，老板要有狼性。問題背景：當年你的手下都是兇狠的戰(zhàn)將 他們當年什么都沒有，所以像狼一 樣跟著你打拼。但是現(xiàn)在，我看他們開的車的檔次，說話的口氣，估計他們每 個人的身家大概有幾百上千萬吧？有了這么多錢，他們幾乎全都吃飽了，跟動 物園里面的老虎有什么兩樣？問題后果：有能力的去了，沒能力的留下來稱王稱霸，結果一群兇狠的狼 變成了羊群文化。解決方案1、統(tǒng)一思想，特別是高層間的，所有的問題出發(fā)點以客戶價值為中心，而 不是以自我為中心；2、用制度來約束人5、元老

4、級人物思維僵化，自以為是，無功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不 接受新的思想，造成企業(yè)失去活力。根本原因：做商人的底線是：你必須懂得客戶之所以給你錢，是因為你做 事的結果，而不是你付出了多少。問題背景：元老級人物認為為什么要改變，過去也不就是這樣做的嗎問題后果：公司缺乏動力，出現(xiàn)惡性的公司文化。1、有想法上進心的人離開了；2、全體人失去動力。解決方案1、設立一個成長的機制，定時間考核公司上下所有人，用業(yè)績淘汰平庸員 工;2、公司從上到下制造危機意識；3、培養(yǎng)接班人。6:企業(yè)越做越大，管理人員越來越累根本原因：缺乏先進的管理方法問題背景：過去你管理30人，現(xiàn)在你還能用以前的方式去管理 300人、 3

5、000人嗎？管理者不愿承擔責任，全是老板做。問題后果：管理成本上升，同時由于管理不善而導致的問題會直接影響到 公司的業(yè)績。解決方案1、要從思想上明確，用制度來管人，一對一的責任；2、不能用人管人，而要用制度管人。7、領導相互牽制， 三個領導一個兵”，下屬做事，不是左右為難”，就是 進退兩難”現(xiàn) 象：下屬工作的時候，這個領導也指導，那個領導也指導，員工不知 道該聽誰的，左右為難。根本原因1、職責不明確；2、領導越權指揮。后果1、下屬工作效率低下；2、員工工作有情緒，甚至抱怨領導，推卸責任。解決方案1、明確崗位職責；2、明確上下級隸屬關系（誰管誰，以免出現(xiàn)越權指揮現(xiàn)象）。& 張飛”領導諸葛

6、亮”，不懂裝懂，對專業(yè)人士指手畫腳，評頭論足現(xiàn) 象：領導到技術部或研發(fā)部視察，看到員工在做事，明明不懂，還要 告訴員工該怎么去做。根本原因1、領導沒有自知之明，利用權力，妄加批評。2、領導不明確自己的職責后 果：1、影響執(zhí)行的結果，下屬因為懼怕領導權力，有可能把對的做成錯的；2、專業(yè)人士對領導不滿，影響工作。解決方案：領導只要檢查結果，過程交給專業(yè)人士。9、人才結構老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領導職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生 管理內(nèi)耗現(xiàn)象：1、很多創(chuàng)業(yè)元老，在公司發(fā)展過程中作出卓越貢獻，但公司發(fā)展壯大后， 無法適應公司的發(fā)展需求，而老板礙于感情，還依然讓他們擔當重要的職位， 很多有能力的人得不到提拔

7、和重用。2、老板的親戚朋友在公司，雖然能力不強，但考慮到他們的忠誠度，也依 然讓他們擔任重要位置。根本原因1、老板沒有狼性，不愿下手；2、人力資源儲備不足，不敢下手；導致后果1、不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗；2、員工對自己在企業(yè)的長期發(fā)展信心不足，得不到晉升，工作動力不強。解決方案1、企業(yè)家要有狼性，以結果為導向，建立優(yōu)勝劣汰機制；2、作好充分的人力資源儲備0、員工總是不盡力現(xiàn) 象：員工做事應付了事，拖拖拉拉，只做任務，不注重結果。根本原因1、企業(yè)機制不全；2、員工本人問題：a、員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；b、員工付出與回報不成比例。導致后果：公司效率低下，員

8、工做事，提供不了結果。解決方案：1、培訓員工思想：從 要我做”變成 我要做”2、與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠景；3、讓所有員工明白：員工與企業(yè)是商業(yè)交換的關系，交換的是結果；4、要知道事情的果因關系，好報才會有好人，越是自覺自愿為企業(yè)付出的 員工越是需要高額的回報，否則這種付出不可持續(xù)；5、用獎懲機制激發(fā)員工行動能力。1、制度一條條，執(zhí)行沒辦法現(xiàn) 象：在很多公司，制定了很多的規(guī)章制度，真正執(zhí)行起來很困難。根本原因1、制度太復雜2、可操作性不強導致后果：制度形同虛設，達不到結果解決方案：制度制定后，執(zhí)行力實施的三化原則：1、流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？2、明晰化：流程中

9、的每個工作內(nèi)容都要明晰化。強調(diào)，就去量化它。不能 量化，就不可以考核。3、操作化：把明晰的東西做成可操作的。有數(shù)量目標，還要有行動措施。2、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時放棄現(xiàn) 象：想法太多，聰明過頭，不但光說不練，而且瞻前顧后，遇到問題 總是為自己找退路，找理由。根本原因：當公司對結果定義不清晰；員工對工作要取得的結果不清晰。問題后果：很多事情半途而廢。長此以往，自己也完不成業(yè)績，公司會達 不成目標。解決方案1、 從文化方面改變員工的思想和做事習慣，建立結果提前，自我退后，鎖定 目標，專注重復的原則文化。執(zhí)行前：決心第一，成敗第二執(zhí)行中：速度第一，完美第二執(zhí)行后：結果第一，理由第二2、建

10、立獎懲和淘汰機制，要有一個明確結果思維。3、不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥現(xiàn) 象：今天開會明天開會天天開會，你也講話我也講話大家都講話，卻 什么也沒有解決。根本原因1、會議的結果不明確2、沒有設立流程導致后果1、失去了開會的意義，沒有解決問題，而是形式。2、浪費時間，影響效率。解決方案：設立會議流程：1、會議前：準備好會議所需資料，明確開會的結果。2、會議中：只談與結果有關的話題，開到結果達成為止。3、會議后：總結，作出具體實施方案。4、付出比計劃多10倍的精力，可往往只得到計劃中10%的結果根本原因1、公司有沒有給足夠的資源，對結果要求是否合理？2、員工做事方法本身有問題。問題后果：公

11、司制定的計劃完不成：1、公司的目標沒有辦法實現(xiàn)；2、員工的努力得不到結果，會喪失信心，做事情缺乏熱情與積極性。解決方案：從公司層面：1、如果公司沒有提供相應的資源，那么就應該公司作出改變；2、 如果計劃本身不合理，就要調(diào)整計劃，企業(yè)應遵循二八”效率原則，即 抓20%的重點，一般而言，80%的效率來自20%的重點。3、人們不會執(zhí)行你的計劃，只會執(zhí)行自己的計劃。從員工層面：做事情的方法有問題，那么就需要調(diào)整做事情的方式與方法。5、部門之間相互推諉，人人規(guī)避風險，沒人對結果和業(yè)績負責現(xiàn) 象：當問題出現(xiàn)時，部門都是講其他部門的原因，與自己部門關系不 大甚至推得一干二凈（銷售部 一一生產(chǎn)部一一研發(fā)部一一

12、財務部一一采購部）根本原因1、責任沒有鎖定好2、獎罰不明確導致后果1、企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風氣，導致團隊喪失凝聚力，業(yè)績滑坡。2、問題得不到解決。解決方案1、明確部門責任，定義好結果，并界定清楚（一旦出現(xiàn)錯誤，沒有推卸責 任的機會）；2、對主動承擔責任、對結果負責的員工予以嘉獎或肯定；3、培養(yǎng)或選擇愿意主動承擔責任的人作為部門的負責人，樹立榜樣；4、設立監(jiān)督和檢查。6、員工總有很多 道理”讓你覺得他事情沒做好是有原因的。根本原因：公司管理層與員工層都沒有以結果為導向，未定義一個明確的 結果。導致后果：例：有家公司短短幾年能夠發(fā)展到 300多人，黃總很感激員 工，決定以后為每一個員工過生日，以

13、體現(xiàn)公司對員工的關心與回報，黃決把 這個任務交給了王主管辦理。但實際執(zhí)行的結果是，王主管把一份員工的生日 列表放在這位老總的桌子上，說：黃總，您要的東西我準備好了。 ”這是我想要的結果嗎？不是！我需要的是一個方案：不同的員工分別過什么樣的生日， 來公司一年的員工該是什么樣的級別，老總需要為這些員工過生日的一個預算 和實施計劃方案。這時王主管在心里嘀咕了：老板又沒有這樣跟我們講？說明 了下屬未主動的思考問題，發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。那下次如果有沒完成任務， 他在敲上級領導辦公室門的時候會想出十條八條沒有做好事情的原因。解決方案1、首先領導要定義一個做事情的結果。2、當上級在布置工作時，如果出現(xiàn)不清楚

14、的地方，責任在下級。因為執(zhí)行 的是下級，不是上級，如果執(zhí)行方不清楚，應當主動去溝通清楚。3、領導要監(jiān)督檢查下屬的工作，人們不會做你希望的，只會做你檢查的。7、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時就會拐彎、變形現(xiàn) 象：一些老員工跟老板一起打拼的時間很長，獲得了老板的信任，當 他違反制度的時候，老板也不會按制度懲罰他。根本原因：熟人文化，凡事 情在前，理在后”。導致后果：制度形同虛設解決方案1、領導者觀念要突破，凡事 理在前，情在后”；2、人性化與制度化的平衡：有情的領導，絕情的制度；3、制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開始。&能人來了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績就滑坡?，F(xiàn)象1、老板依

15、賴能人，能人觸犯制度的時候，因害怕能人走掉，不按制度處 罰。2、企業(yè)依靠能人創(chuàng)造業(yè)績。舉 例：有一家企業(yè)用高薪從別的企業(yè)聘請了一位人力資源總監(jiān)，公司內(nèi) 的制度有明確規(guī)定在生產(chǎn)車間嚴禁吸煙，如犯者，罰款 200元并且通報全公司 所有人員。剛好這位新來的人力資源總監(jiān)違反了這項制度，老總這時就犯難 了，處罰還是不處罰？好不容易招來一個人，如處罰他走了怎么辦？制度的設 立不是為某人設立而是為了公司所有人設立，是為了大家共同的利益而設立， 公司是給你施展自己才華的平臺，是讓你創(chuàng)造結果賺錢的地方，所以制度是不 容踐踏的。如不處罰就導致企業(yè)的制度沒法執(zhí)行，導致了責任權利不對等。那 樣對企業(yè)的危害將會越大。根

16、本原因1、制度面前沒有一視同仁；2、人力資源儲備不足。導致后果1、制度變形讓員工感覺不公平，影響工作；2、能人可以一時成就你，也可以一時毀了你。解決方案1、制度執(zhí)行過程中，人人平等；2、作好充分人力資源儲備；3、建立一套不依賴于能人制度體系。9、你的團隊不缺能人，但缺乏活力現(xiàn) 象：在企業(yè)里，能人不能起到帶頭作用，公司員工工作熱情不高、人 心渙散。根本原因1、員工不明確自己的結果；2、公司競爭機制、獎懲機制不完善；3、缺乏團隊精神。導致后果：員工有能力，沒有發(fā)揮出來。解決方案1、把員工的個人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展結合在一起；2、設立完善競爭機制、獎懲機制。0、關鍵人員叛逃造成巨大損失？根本原因：人

17、員組織系統(tǒng)有問題、員工的價值觀與公司的價值觀不符產(chǎn)生原因：這是企業(yè)留才，育才，與吸才的問題。導致后果1、人才流失后企業(yè)要重新招聘新人，招過來的新人企業(yè)就要重新投入成本 培訓新人。2、人才流失后帶走的技術在同行業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品很快的搶占了市場，使得 公司市場份額縮水，舉步艱難，人才的流失對公司員工也造成很大的心理沖擊，導致員工人心浮動，工作熱情相對下降，工作效率大幅度降低。解決方案1、人是企業(yè)的重要資產(chǎn)，是創(chuàng)造企業(yè)價值的關鍵。員工會離開企業(yè)53%是因為薪資問題，企業(yè)可采取入股的方式讓高層管理參股，像年度分紅、獎勵機 制等一些方式。2、企業(yè)要訓練員工發(fā)展，培育人才，推行學習性組織，透過這種培訓方式

18、能夠提高員工的士氣，降低人才的流失比例，創(chuàng)造好更好的企業(yè)文化，增加公 司的學習氛圍，同時提升企業(yè)的形象。透過組織學習加強公司薄弱環(huán)節(jié)，提升 競爭力。3、采取防止關鍵人員判逃的措施：比如簽保密協(xié)議，給員工以約束；4、叛逃之后公司如何最小程度減小損失？比如做好人力儲備。1、協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多現(xiàn) 象：問題出現(xiàn)，因為責任人不明確，所以在協(xié)調(diào)過程中，越協(xié)調(diào)，事 越多。根本原因1、橫向看：部門間協(xié)調(diào)不到位；2、縱向看：上下級責任不明確：職責不明確、都在以自我為中心，沒有以 公司結果為導向。導致后果：部門間相互推卸責任，相互扯皮，造成企業(yè)內(nèi)耗。解決方案1、明確公司結果，統(tǒng)一目標。2、明確職責3、

19、建立完善工作流程4、提升企業(yè)的團隊精神2、小企業(yè)犯大企業(yè)病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等現(xiàn) 象：企業(yè)很小，部門很多，辦事程序繁瑣。根本原因1、戰(zhàn)略問題：企業(yè)過于追求管理的完美，不明白不同階段的企業(yè)重點應該 在哪里；2、各部門以自我為中心。導致后果：企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，部門之間互相設置障礙，效率不高，企業(yè) 嚴重內(nèi)耗。解決方案1、根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，有效簡化組織架構；2、以客戶價值為導向，統(tǒng)一企業(yè)核心文化。3、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象現(xiàn)象1、員工做事在于形式，老板在的時候一個樣，老板不在又不是一個樣；2、員工做事剛開始很認真，越到后面越不行；3、領導都在做好好先生”員工

20、做錯了，說幾句，遷就。原因1、管理層對員工做事的結果沒有清晰的定義；2、沒有檢查和監(jiān)督；3、沒有明確的獎罰機制。后 果：員工做表面工作，不提供結果，員工不能提供結果，導致企業(yè)無 法生存。解決方案1、建立對事不對人的機制；2、設立監(jiān)督和檢查機制3、以結果為導向，明確獎罰制度（讓員工都做結果，而不是任務）4、讓領導明白：遷就等于放棄，要求才是真愛。4、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責任互相推諉，遇到榮譽爭功問題原因1、公司的文化出了問題，重視表面工作，講形式不講結果；2、沒有建立起一對一的責任。問題后果：如果持續(xù)下去，會極度的影響公司的效率，工作沒人做，從而 導致業(yè)績滑坡。解決方案1、檢查公司的

21、做事流程是否造成了不公平2、培訓或溝通，當一件事情結果不好的時候，首先要檢討自己。3、建立一個黑白分明的文化，讓員工知道公司提倡什么，反對什么。5、老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工現(xiàn) 象：老板總是希望員工多做事少拿錢，自己獲得更多的利益，于是增加 員工工作量、工作時間或減少員工薪水等。原因1、老板注重短期利益、個人利益；2、老板通過這種方式得到過好處。后果1、如果企業(yè)有難，沒有員工會與企業(yè)同舟共濟；2、員工沒有忠誠度和責任心。解決方案：跟老板作短期利益和長期目標的分析（所有長期目標的達成， 都是短期利益犧牲的過程。）6、員工沒有安全感，缺少忠誠度、歸屬感現(xiàn) 象：員工人在企業(yè)里，但做

22、事不夠認真，總在想著找更好的工作。原因1、戰(zhàn)略體制：員工的付出沒有得到利益和價值的支撐；2、員工思想：員工做事看不到自己的未來。后果1、員工流失量大2、員工工作不盡力解決方案1、樹立公司遠景、核心價值觀、戰(zhàn)略目標，并跟個人發(fā)展戰(zhàn)略相結合；2、有情的領導；3、建立激勵制度；4、好報才有好人。7、嫡系部隊”領導非嫡系部隊”上下級之間很難建立起真正意義上的信 任現(xiàn)象1、員工對 嫡系部隊”不認可，對他們的能力懷疑；2、員工即可認可 嫡系部隊”的能力，也對他們心理不服。原因1、企業(yè)晉升機制、利益分配不公平；2、企業(yè)中倡導的是人制文化，而不是法制文化；3、沒有嚴格按制度、按流程辦事；4、企業(yè)家的權謀文化。

23、后果1、上下級之間不服、不信任，使公司執(zhí)行力大打折扣。2、非嫡系部隊”感覺不公，導致人才流失。3、員工工作動力不足。4、權謀文化轉移了員工工作的目標：注重拉關系，而不是結果。解決方案1、企業(yè)要從 人治”轉向法治”2、企業(yè)家拋棄權謀文化，應任人唯賢，而非任人唯親。3、晉升機制、利益分配與結果掛鉤。&部下都在打小算盤，敲怨氣鼓” 一肚子不滿和憤懣現(xiàn)象：下屬對企業(yè)、領導有不滿、心里有很多抱怨，但不當面講，在企 業(yè)內(nèi)部傳播。原因1、晉升機制、利益分配機制沒有公開、公平、公正。2、上下級之間，溝通不暢。3、領導者不會領導人心后 果：員工情緒化，工作效率低下，影響結果。解決方案1、晉升機制、利益分

24、配機制要公正、公平、公開；2、做到有情的領導：跟下級溝通，重視他們建議等。9、虛假團結”老板說一，高層馬上說一，不敢說二，有異議也不敢提現(xiàn) 象：老板提出自己的看法，高層有不同意見，也不敢說，都埋在心 里。原因1、老板個人把企業(yè)帶大，能力很強，太有主見，不喜歡聽取別人的異議, 企業(yè)能人文化；2、高層唯唯諾諾，怕得罪老板，也不敢承擔責任。后果1、老板無法了解公司真實狀況，下屬只會報喜不報憂；2、老板不能聽不同意見，會增加決策的風險。解決方案：改變老板思想：1、先讓高層發(fā)言，并尊重他們的意見，對于直言者的行為提倡，嘉獎；2、擺正自己的位置，做決策盡量明主，不應獨行斷論。改變高層：1、高層應明確自己的

25、職責，敢于直言；2、學會恰當?shù)臏贤ǚ绞健?、一竿子插到底，事情解決了，類似的事情卻越來越多，治標不治本根本原因：授權之后越權指揮。問題背景：當出現(xiàn)以下幾種情況時，會出現(xiàn)這個現(xiàn)象:1、高層為了追求效率，直接下達命令以求效率（越權指揮）；2、高層對部屬不信任；3、高層的個性。（個人因素不加以討論）后 果：如果高層管理人員總是越權指揮，會從以下兩個方面造成影響：1、從部屬來說，類似的事情部署可以解決但他就不會去解決，而是等著老 板來解決。首先他怕自己出錯讓員工覺得他無能，影響自己在員工心中的位 置；其次他等著老板出錯，老板錯了就證明他是對的；2、從員工層面來說，員工不知道該聽誰的，造成在狀況發(fā)生時，

26、如果老板 不在，問題就得不到及時解決，增加內(nèi)耗及管理成本。解決方案：針對 越權指揮”高層在授權時應當明確：1、既然被授權，就意味著為你承擔責任，那么就要清楚地界定每個人的職 責權限，無論是誰，都不得違越；2、逐級授權，每個下級只有一個直接上級，下級服從直接上級；如果是高層對部屬不信任，那么：1、部屬要檢討高層不信任的原因；2、如無法找到，要親自與高層溝通，了解高層的期望和改善的重點方向， 在以后的工作中加以改進。1、急需人才，但跳槽人數(shù)卻急劇增長現(xiàn) 象：企業(yè)需要人才，往內(nèi)招聘人才的時候，內(nèi)部的員工卻出現(xiàn)跳槽的 現(xiàn)象。原因1、薪酬不合理，低于行業(yè)薪酬2、企業(yè)只注重員工的物質收入（如工資、工作條件

27、、工作環(huán)境等），而在 精神回報（如工作成就、社會認可、發(fā)展前途等）方面做得比較少。后果1、企業(yè)人力成本過高，但員工忠誠度不高；2、未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，沒有人才，不能為客戶創(chuàng)造價值，企業(yè) 無法生存。解決方案1、薪酬合理化；2、建立好的文化：a、讓員工了解公司有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并與個人發(fā)展相結合。b、注重員工個人發(fā)展，搭建公平的競爭平臺，提供學習、培訓機會，促使 優(yōu)秀人才脫穎而出；c、有情的領導。（使員工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人際 關系和工作環(huán)境；）3、建立好的機制a、重視人力資源部，并發(fā)揮其作用；b、建立合理的分配制度與晉升制度，使員工的勞動貢獻與勞動報酬能獲得 合理

28、的肯定；2、工作不到位，借口一大堆，每個人都很忙，業(yè)績卻不斷滑坡根本原因：理由第一，結果第二”，執(zhí)行要的是結果而不是完成任務。員 工做事情時沒有將公司要的結果放在第一位。問題背景1、當員工做事情是抱持著 完成任務”的心態(tài)；2、對結果不明確導致后果1、公司內(nèi)耗嚴重；2、長期會形成不良的做事文化。解決方案1、首先公司上下在思想上明確一個基本的道理：對結果負責是對我們工作 的價值負責，而對任務負責是對工作的程序負責；2、領導者要清楚地向員工定義事情的結果；3、設立相應做事情的流程，按照流程執(zhí)行，分階段匯報，檢查，獎懲。3、以德服人，以情服人，就不以 法”服人，缺少公開、公正、公平的氛圍現(xiàn)象：企業(yè)領導以個人魅力、感情來領導下屬，而不是靠制度、流程。 不能受益的員工很有意見。原因1、靠權謀來帶領企業(yè)2、制度不健全或沒有執(zhí)行制度后果1、企業(yè)內(nèi)耗過多，成本增加，做不強；2、員工工作缺乏動力，組織執(zhí)行力打折扣；3、企業(yè)內(nèi)部形成不良文化：重拉關系，而不是提供結果。解決方案1、完善并執(zhí)行制度，自上而下徹底執(zhí)行；2、倡導有情的領導，無情的管理，絕情的制度；3、并建立以結果為導向的獎勵機制，把結果跟利益掛鉤。4、幾個人得勢，大多人失意根本原因：高層看問題缺乏 整體思維”戰(zhàn)略兩個基本原則中第