奧特萊斯行業(yè)分析報告文案

1、. . . . 奧特萊斯行業(yè)分析報告目 錄一、奧特萊斯的起源、發(fā)展與現(xiàn)狀31、起源與發(fā)展32、當今美國奧特萊斯行業(yè)特點和格局6（1）高端品牌聚集優(yōu)化6（2）較大折扣優(yōu)惠7（3）規(guī)劃合理配套齊全7二、美國奧特萊斯標桿：Tanger的成功之道81、Tanger 的發(fā)展歷程和現(xiàn)狀82、公司強勢增長原因探析14（1）奧特萊斯的生命力和逆周期性助推Tanger迅猛發(fā)展15（2）精耕細作、謹慎穩(wěn)健的經營策略成就Tanger的標桿地位18精耕細作的經營思路18謹慎穩(wěn)健的經營策略23三、對中國奧特萊斯的啟示301、審慎穩(wěn)健的業(yè)務拓展步伐奠定長期發(fā)展基礎312、優(yōu)秀專業(yè)的品牌運營能力鑄就核心競爭力323、奧特萊

2、斯方興未艾，行業(yè)等待強者33四、行業(yè)風險3435 / 35隨著中國經濟進入轉型調整期，GDP增速逐步放緩，居民收入增速壓力增大，消費者信心指數(shù)也處于低位徘徊，傳統(tǒng)正價零售渠道已進入“微增長”時代。2012年中華商業(yè)信息中心公布的百家零售企業(yè)銷售增速回落至10%，為過去4年最低水平。今年上半年全國50家重點大型零售企業(yè)零售額同比增長11.0%，較上年同期微幅提升0.3個百分點，繼續(xù)維持前一年度的低增長態(tài)勢。從美國經驗來看，在居民實際購買力增速放緩時期，傳統(tǒng)正價渠道壓力較大，但逆周期折扣零售渠道獲得消費者的青睞，同時良好的業(yè)績也得到了資本市場投資者的認可，成為優(yōu)秀的投資標的。基于以上經濟背景，我們

3、認為有必要對國際上成功的折扣零售渠道（相對于傳統(tǒng)正價渠道）進行梳理與研究。本報告將重點關注品牌折扣零售渠道，以Tanger公司為例，探討奧特萊斯業(yè)態(tài)的變遷和Tanger公司的成功經歷，與其對國的啟示，以供投資者參考。一、奧特萊斯的起源、發(fā)展與現(xiàn)狀1、起源與發(fā)展早在一百年前，美國就已出現(xiàn)奧特萊斯業(yè)態(tài)的雛形，當時大型的服裝和日用品企業(yè)在自家倉庫銷售訂單尾貨，這種“廠家下水道”分散性和臨時性色彩濃厚。真正意義上的奧特萊斯出現(xiàn)在1971年，創(chuàng)始人為美國企業(yè)家哈羅德·阿方德。1957年，阿方德創(chuàng)建了“戴克斯特鞋類公司（DSC）”，貼牌生產Dexter皮鞋，建立皮鞋產業(yè)鏈。60年代，市場嗅覺敏銳

4、的阿方德注意到很多制鞋工廠以“一美元一雙鞋”的價格處理尾貨，而尾貨處理商又以數(shù)倍價格轉售。1971年，首家Dexter Factory Outlet Store（DFOS）開，阿方德從其他工廠收購尾貨然后提價銷售。生意紅火的DFOS很快遍布新英格蘭主要公路沿線，截止90年代，DFOS已有80家連鎖店。業(yè)態(tài)創(chuàng)新的直接原因是企業(yè)家的逐利本質和創(chuàng)新精神，但其根本原因是社會經濟的發(fā)展和變化，奧特萊斯的出現(xiàn)與繁榮不僅與阿方德有關，更是與上世紀七八十年代的經濟環(huán)境息息相關。我們在深度報告TJX高周轉與多品牌戰(zhàn)略成就折扣百貨龍頭中指出，美國經濟由五六十年代的大發(fā)展陷入七八十年代的滯漲困境，需求萎縮給服裝生產

5、商和傳統(tǒng)百貨為代表的零售商積累了大量的庫存，而且彼時美國政府應對滯脹的經驗不足，加上政治周期的影響，制訂的貨幣政策往往缺乏連貫性，打亂了企業(yè)家的預期和經營計劃，政策擾動進一步加大了服飾供應鏈上下游企業(yè)的庫存壓力。大量的庫存為奧特萊斯的發(fā)展提供了充足的貨源保障。阿方德的成功吸引眾多商家進入奧特萊斯行業(yè)。八九十年代奧特萊斯業(yè)態(tài)進入快速發(fā)展的階段，1996年達到329家。隨后，行業(yè)增速放緩，中心數(shù)量減少，但經營面積仍保持增長，行業(yè)進入“大浪淘沙”階段。奧特萊斯中心數(shù)量減少的原因還與某些類別的購物中心無法進入統(tǒng)計口徑有關，因為這部分購物中心引入了專門店、娛樂休閑等設施，從而不符合“50以上的專柜數(shù)是o

6、utlet店鋪”的定義，典型例子是以“outlet店鋪+折扣店+娛樂餐飲”組合開發(fā)購物中心而著名的Mills公司開發(fā)的部分購物中心都不在outlet center之?？v觀整個歷程，奧特萊斯的發(fā)展趨勢與其經營模式有關，模式大致可以分為三個階段：1、前阿方德階段，這個階段主要是“廠家下水道”；阿方德階段，這個階段基本具備完整的零售形態(tài)，確立了真正意義上奧特萊斯的涵；后阿方德階段，業(yè)態(tài)全面完善，并以資本撬動商業(yè)地產的形式發(fā)展。90年代以來，美國房地產投資信托基金（REITs）迅猛發(fā)展，商業(yè)資本介入奧特萊斯項目開發(fā)和運營，大集團西蒙、Tanger等巨頭憑借資金優(yōu)勢進行兼并收購，行業(yè)集中度逐步上升。2、

7、當今美國奧特萊斯行業(yè)特點和格局美國奧特萊斯行業(yè)經過四十余年的發(fā)展，現(xiàn)已成為美國零售業(yè)中重要的業(yè)態(tài)之一，以品牌多、質量優(yōu)、折扣大為特點，具體表現(xiàn)為3個方面：（1）高端品牌聚集優(yōu)化美國奧特萊斯中心聚集了大量的知名品牌，以Tanger為例，其購物中心聚集了近400個品牌，包括COACH、PRADA等奢侈品牌。除了服裝，奧萊中心還經營鞋帽、箱包、化妝品等品類，一般70%的經營面積用于經營服裝、鞋帽類，15%是家庭雜貨，5%是箱包、飾品類，10%是其他類商品。（2）較大折扣優(yōu)惠美國奧特萊斯中商品的折扣幅度一般在3-7折間，有時甚至達到1折，這對于旅美游客而言吸引力巨大。每年美國奧特萊斯都吸引了大量的游客

8、，其中包括大部分中國游客。AWE Talisman公司位于拉斯維加斯和尼亞加拉大瀑布等地的奧特萊斯商場僅2013年上半年就接待了超過14萬人次的中國游客。美國單店最大的奧特萊斯Woodbury Common Premium Outlet，每年都會吸引全世界成千上萬的旅客，尤其是日本人，甚至一些店鋪的營業(yè)額40%-50%來自日本游客。（3）規(guī)劃合理配套齊全美國奧特萊斯大都位于城市郊區(qū)和度假中心附近，依附于高速公里旁，擁有大型停車場，交通方便。中心設有餐飲、娛樂等休閑設施，滿足消費者多樣化需求。近十年來，美國奧特萊斯企業(yè)間兼并收購不斷增加，行業(yè)日趨集中。標志性事件包括：2003年，Tanger和黑

9、石聯(lián)合收購Charter Oak Partners Factory OutletPortfolio；2004年，全球最大的商業(yè)地產商西蒙收購了當時世界上最大的奧特萊斯開發(fā)商切爾西集團；2007年，西蒙收購The Mills Corporation；2010年，西蒙收購Prime Outlets。截止2012年底，奧特萊斯數(shù)量已由十年前的230家縮減為185家，總建筑面積658.38萬平方米，銷售總額243億美元。185個奧萊中心為53家開發(fā)商所有，但是其中37家開發(fā)商僅各自擁有1個項目，絕大部分歸屬于西蒙集團和Tanger。從數(shù)量門店看，兩大巨頭共占比63.24%；從經營面積看，二者占比達71

10、.8%。二、美國奧特萊斯標桿：Tanger的成功之道1、Tanger 的發(fā)展歷程和現(xiàn)狀Tanger是美國和加拿大最大的奧特萊斯開發(fā)商之一，公司的業(yè)務專注于奧特萊斯中心的開發(fā)、收購、運營和管理。Tanger的創(chuàng)始人是Stanley K. Tanger，先前Stanley經營服裝生產和銷售的家族生意，擁有5家直銷門店。憑借其多年的服裝銷售經驗，Stanley認識到把眾多生產商集中起來，并在同一個直銷中心統(tǒng)一銷售的生意將大有前景。因此1981年，Stanley在美國北卡羅來納州創(chuàng)辦了第一家Tanger工廠直銷中心公司（Tanger Factory Outlet Centers, Inc.），這也是第

11、一家?guī)畹钠放乒S奧特萊斯中心。1986年，創(chuàng)始人之子Steven B. Tanger加入公司并成為公司后來的CEO。1993年，美國REITs公司迎來了大規(guī)模IPO時代，Tanger通過設立房地產投資信托基金（REIT）登陸紐交所，代碼SKT，成為當時第一個上市的奧特萊斯開發(fā)商，西蒙也于同年完成IPO。隨后，Tanger一直深耕于奧特萊斯行業(yè)，通過20年的穩(wěn)健經營一步步成長為美國奧特萊斯行業(yè)的標桿企業(yè)。Tanger的奧特萊斯除了經營男女服裝、童裝外，還經營鞋類、飾品、餐具、廚房用品、家用紡織品和家庭用品等品類，價格實行天天平價，一般低于市場價格40%以上。截止2012年底，公司門店覆蓋全美2

12、6個州和加拿大，獨自開發(fā)的36家奧特萊斯中心可租賃面積約100萬平方米；公司還持有7家奧萊中心的部分股權，可租賃面積約20萬平方米。公司的奧特萊斯中包含了2300多家店鋪，聚集了約400個知名的高檔國際品牌，每年吸引超過1.8億的游客。2012年，公司營業(yè)收入達3.57億，同比增長13.25%，近十年收入復合增速達11.34%。伴隨著業(yè)務收入的增長，公司凈利潤整體也維持上升趨勢。2012年凈利潤達5322.8萬美元，同比增長19.24%，上市以來凈利潤復合增長率為19.2%。據公司官網披露，今年一季度公司ROE和ROA分別為12.41%和3.87%，均領先于同業(yè)中值和均值，反映公司盈利能力處于

13、行業(yè)領先位置。因為計算凈利潤時需扣除折舊和到期遞延費用，而REITs主要資產是房地產，其價值受市場和社會經濟環(huán)境的影響會產生較大幅度波動，不一定如其他固定資產般隨著時間貶值，因此單純以凈利潤衡量REITs企業(yè)的盈利能力并不全面。美國全國REITs協(xié)會引入“運行基金”（FFO）指標。通過對比可以發(fā)現(xiàn)，Tanger去年每股FFO為1.63美元，而危機前的最高水平為2007年的1.24元，增幅達31.5%，遠高于其他企業(yè)，行業(yè)普遍負增長。雖然Tanger的FFO絕對值低于龍頭企業(yè)西蒙，但增速比對方高7.8個百分點，反映Tanger近五年的迅猛發(fā)展和未來的發(fā)展?jié)摿?。在公司業(yè)務規(guī)模和盈利狀況不斷提升的背

14、景下，Tanger為股東創(chuàng)造了巨大的回報。上市以來，公司每季度均現(xiàn)金分紅，并且每年股利一直保持增長，是在金融海嘯沖擊下唯一保持正回報的商業(yè)地產REITs。2012年公司的股東回報率達19.8%，超過NAREITs指數(shù)和標普500指數(shù)，每股分紅0.84元，同比增長5%；13年來，累計分紅是原始股價的1.8倍，年均回報率超過20%。截止2012年底，公司過去五年和十年的累計股東回報率達117%和584%，在所有商業(yè)購物中心REITs中排名第二。奧特萊斯行業(yè)方興未艾，公司業(yè)務不斷擴大、盈利能力不斷釋放，Tanger的發(fā)展前景自然得到資本市場的肯定。截止2013年3月31日，公司市值達31.56億美元

15、，為上市時的23倍。細觀20年來公司市值的增長歷程，可以發(fā)現(xiàn)市值增長過程集中在2002年-2006年和2008年至今。我們認為這與公司并購計劃和宏觀、行業(yè)環(huán)境有關。90年代美國進入“新經濟”的繁榮時期，失業(yè)率維持低位，奧特萊斯的價值沒能得到充分體現(xiàn)，截止2000年，曾于奧特萊斯消費的人群只占總消費群的5%，因此Tanger在最初十年股價漲幅不到20%，而同期標普500指數(shù)增長超過200%；進入2000年后，受互聯(lián)網泡沫破裂和911事件的影響，美國經濟陷入短暫低迷，投資者更加關注回報增長穩(wěn)定的商業(yè)地產，且同時期隨著Tanger與黑石合作等一系列收購、開發(fā)等計劃的落實，公司業(yè)務增長加快，市值也迎來

16、第一波的增長。2008年之后，在金融危機持續(xù)發(fā)酵的背景下， 奧特萊斯的商業(yè)價值不斷放大，Tanger市值迎來第二波增長，5年來市值增幅達170%。公司市值的增長軌跡，既反映了奧特萊斯行業(yè)的成長歷程，也凸顯了公司經營策略效益的釋放過程。下面，我們將重點探尋Tanger強勢增長的驅動因素。2、公司強勢增長原因探析奧特萊斯雖然從上世紀70年代就已出現(xiàn)，但是其涵和價值仍處于不斷豐富和釋放的過程中，該業(yè)態(tài)經過40余年的發(fā)展逐漸成熟，商業(yè)價值逐步體現(xiàn)，而當下低迷的全球經濟更是拓寬了其發(fā)展前景。此外，Tanger三十年如一日的經營策略專注、穩(wěn)健更是保證公司平穩(wěn)度過了宏觀經濟的大起大落，一步步成長為北美奧特萊

17、斯行業(yè)標桿企業(yè)的關鍵因素。在這部分我們將從行業(yè)和公司兩個維度解析公司的成功之道：行業(yè)層面：奧特萊斯業(yè)態(tài)自身的生命力；奧特萊斯的逆周期性。公司層面：深耕細作，專注于主業(yè)；穩(wěn)健謹慎、不拘于保守。（1）奧特萊斯的生命力和逆周期性助推Tanger迅猛發(fā)展零售業(yè)種種業(yè)態(tài)出現(xiàn)與發(fā)展的基礎在于更先進的經營模式提升了行業(yè)的運行效率，更好地滿足消費者多樣化需求。奧特萊斯的生命力具體表現(xiàn)為有利地解決了供需雙方的矛盾。Tanger創(chuàng)始人曾說：“只要廠商有處理尾貨的需求，就有奧特萊斯生存的空間?！眾W特萊斯最初以工廠直銷店形式出現(xiàn)，本身就蘊含著解決供給方（品牌工廠）庫存積壓困難的基因。對于時裝產業(yè)（服裝、鞋類等）而言，

18、庫存積壓情況十分普遍。部分庫存源于生產者對經濟形勢的錯誤預期，盲目生產導致滯銷；但是，我們可以發(fā)現(xiàn)如COACH、PRADA等限量生產的奢侈品牌也同樣面臨庫存問題，可見盲目生產不能解釋全部庫存問題。當下時裝品牌的生產經營本質上是由生產滿足和引導需求，而非由需求引導生產，品牌上通過市場調研預測消費趨勢，或者通過知名設計師引領消費潮流，因為預測消費者偏好難度較大，廠家通常會生產多個款式力求最大利潤，因此很大可能某些款式因消費不足形成庫存，即“正季尾貨”。此外，時裝的季節(jié)性特征不可避免生成“過季尾貨”。面對尾貨，很多品牌商上不愿意通過百貨、專門店等正價渠道降價清倉，因為折扣會損耗正價商品的銷售且影響一

19、流品牌的品牌形象。庫存的擠壓如同“堰塞湖”，嚴重擠占公司運營資金，影響企業(yè)日常經營。不僅供給方，消費者同樣面臨追求高端品牌和消費能力間的矛盾。隨著經濟的發(fā)展，消費者的品牌認知也在提高，品牌消費需求擴，但國際一流品牌會通過經常性地提價維持其品牌地位，保持價格與大眾消費水平間的差距。消費高端品牌的欲望與消費能力的矛盾制約了消費需求的滿足，從而必然會出現(xiàn)新的消費業(yè)態(tài)滿足這部分需求。奧特萊斯的出現(xiàn)，解決了供給雙方的矛盾。作為渠道，奧特萊斯既能幫品牌廠家消化庫存，又以遠離正價渠道保證品牌商的正價盈利空間，同時以較高端的消費環(huán)境和品牌運營能力保證高端品牌的品牌價值；另一方面，又通過縮短供應鏈、低廉的運營成

20、本保證低價，滿足消費者的需求。在經濟低迷時，奧特萊斯的逆周期特征進一步凸顯該業(yè)態(tài)的商業(yè)價值，正如Tanger的CEO所說：“經濟好時，人們喜歡折扣；經濟差時，人們需要折扣?！碑斀洕萑胨ネ水a生波動時，品牌商前期的樂觀預期勢必造成庫存積壓，消費者因收入增速放緩和悲觀預期將縮減非必需品開支，從而供需雙方的矛盾被放大，品牌商對于奧特萊斯渠道的依賴增強，消費者也將更多依賴折扣渠道消費。因此，經濟低迷往往成就奧特萊斯行業(yè)的繁榮。為了更為準確對比不同業(yè)態(tài)的銷售情況，我們統(tǒng)計了Tanger、美國高端百貨典Nordstrom、尼和美國服裝和飾品零售額增速情況。剔除個別年份因收購等事件造成異常的影響，可以發(fā)現(xiàn)，

21、雖然經濟危機對于各家公司都產生影響，但在2008年后，Tanger公司快速走出危機，同比增速都在20%以上，顯著高于先前沒有大規(guī)模并購年份的增速。同時期，全美服裝飾品銷售額復緩慢，而傳統(tǒng)百貨尼則持續(xù)萎縮，Nordstrom表現(xiàn)好于前者，這也主要源于其奧特萊斯門店Nordstrom Rack的強勁增長?？梢姡瑠W特萊斯的逆周期特征是Tanger近五年快速增長的重要原因。（2）精耕細作、謹慎穩(wěn)健的經營策略成就Tanger的標桿地位奧特萊斯生命力的釋放和經濟環(huán)境的波動都僅是Tanger成功的外部催化劑，公司本身的經營策略才是Tanger一步步成為行業(yè)標桿的核心原因。全美75-80%的奧特萊斯資產和利潤

22、由Tanger和西蒙集團占有，但是兩家公司的經營策略差異巨大：從我們的深度報告兼并確立龍頭地位、品牌意識提升議價空間美國商業(yè)地產之王西蒙地產可以看到，西蒙開始并不涉與奧特萊斯業(yè)務，后來主要依賴并購Chelsea、The Mills、Prime Outlets等公司成為全美擁有奧特萊斯物業(yè)最多的公司；而Tanger自成立之初，30年來一直專業(yè)于奧特萊斯開發(fā)，穩(wěn)健經營。精耕細作的經營思路公司精耕細作的經營思路主要體現(xiàn)在：專注主業(yè)、堅持Tanger品牌運營、持續(xù)提升品牌運營能力幾個方面。一般而言，隨著業(yè)務規(guī)模和實力的擴，公司會從垂直和橫向兩條路徑進行產業(yè)鏈擴。但是成立30年以來，Tanger卻一直深

23、耕于奧特萊斯行業(yè)，公司以30余年的奧萊行業(yè)經營經驗和穩(wěn)定的租戶關系為傲。公司認為在競爭激烈的環(huán)境中，零售商選擇與開發(fā)商合作，開發(fā)商必須精通選址、融資、租戶關系管理、日常運營等經營細節(jié)。Tanger的專注為其積累了豐富的經驗，公司管理人員平均擁有14年的行業(yè)經驗。正因為這種專注精神，在上市最初十年，公司累計漲幅不到20%，遠低于整體市場表現(xiàn)，但是Tanger選擇了堅守，用30年時間樹立企業(yè)品牌形象，培育和品牌商、消費者的關系。30年來，公司一直以Tanger品牌進行運營，即使是與其他開發(fā)商合作開發(fā)的項目，這主要是為了不斷擴大品牌認識度和培養(yǎng)品牌忠誠度，在租戶和消費者心中建立一個質優(yōu)價廉的品牌形象

24、。同時，Tanger一直致力于與各大品牌商深入合作，注重品牌的質量而非數(shù)量，真正實現(xiàn)奧特萊斯的精髓“品牌+低價”。90年代與公司合作的品牌約為250個，現(xiàn)在公司旗下已擁有2700余個店鋪，而合作伙伴也僅為460個。公司前十大租戶租用面積占比達39.5%，其中7個為全美排名前20的奧萊品牌公司，包括GAP、VF、NIKE、Carters等知名品牌。良好的品牌商合作關系現(xiàn)已成為公司收入增長的強大引擎。90年代，公司的租金漲幅很小，通常10%左右。1993年公司基礎租金為每平方米140.2美元，2003年為161.6美元，年增幅僅為1.4%。隨著奧特萊斯行業(yè)的成熟、公司與各大品牌租戶合作的深入，公司

25、開始選擇優(yōu)質租戶，提高租賃面積使用效率，增大租金漲幅和調整頻率。2012年，公司共有142699平方米租賃面積續(xù)約，占比11.9%，租金漲幅達16%；有41806平方米租賃面積到期更換租戶，占比3.5%，租金漲幅高達54%。過去十年，基礎租金年漲幅超過4%，遠高于上市最初十年。租金的上漲為公司創(chuàng)造了豐厚的收入，收入年均增速達11.34%。除了租金創(chuàng)造收入，租戶補償租入也是公司收入的主要來源。公司的基本租金和超額租金僅占總收入75%左右，其余還包括租戶補償收入和其他收入。2012年，公司租戶補償收入達1億美金，占比28.03%，為公司第二收入來源。細觀近3年的收入和主要費用結構，可以發(fā)現(xiàn)每年租戶

26、的償還收入覆蓋運營支出的90%左右，且覆蓋率在上升，說明Tanger僅承擔后續(xù)運營支出的一小部分，公司在后續(xù)經營過程中以很小的成本賺取大量的租金收入，反映公司優(yōu)秀的專業(yè)運營能力和強大的議價能力。租金漲幅的提升和租戶補償收入提高了Tanger的收入水平，但是這并不是“店大欺客”式的壓榨租戶。公司每年的出租率反映了Tanger與租戶建立了良好穩(wěn)定的合作關系。上市以來公司出租率都保持在95%以上，近兩年出租率都接近100%，同期西蒙該比例僅為95%。進一步分析租戶租金費用率可以發(fā)現(xiàn)，租戶入駐Tanger所需費用其實很低，租金費用僅占銷售收入的8.4%。租金費用率低一方面源于單位租金較低，另一方面源于

27、銷售坪效持續(xù)提升，且高于一般百貨，接近高端百貨水平。高坪效與Tanger的互利共生經營理念息息相關，為促進租戶銷售，Tanger持續(xù)監(jiān)控和評估店鋪的組合布局和銷售表現(xiàn)，幫助租戶重新規(guī)劃門店大小和布局，而租戶銷售的提高也為公司租金打開了上漲空間?？梢姡琓anger不僅是眾多商家的“消化渠道”，更是“吸金渠道”，二者孕育了互利共生的商業(yè)生態(tài)，形成共贏局面。謹慎穩(wěn)健的經營策略除了通過深耕細作不斷積攢運營經驗，Tanger穩(wěn)健的經營思路也是保證公司平穩(wěn)度過經濟波動期的重要原因，公司在08金融危機中Tanger覓得快速發(fā)展的機會， 08年至今公司業(yè)務收入累計增長了45.7%。Tanger穩(wěn)健的經營思路具

28、體表現(xiàn)在兩個方面：謹慎的擴策略和資產負債表管理。謹慎的擴策略Tanger自成立以來，在項目開發(fā)上一直保持審慎的態(tài)度和適中的速度。從1981年至1993年上市時，公司共開發(fā)了17個奧萊項目；上市后，公司并沒有因為融資能力提升而盲目加快擴速度，至2012年底，公司共36家奧特萊斯中心，其中7個項目通過合作方式開發(fā)。三十余年來，年均新增物業(yè)僅1.4個。Tanger的每個項目都要經過充分的前期可行性分析，必須滿足嚴格的選址要求和達到預招租標準后才進入正式開發(fā)階段。Tanger的選址要求十分嚴格：目標地點方圓55公里必須至少有100萬人口，家庭平均年收入在65000美元以上，位于交通樞紐或主干道旁，日車

29、流量在55000以上，建設規(guī)模在3萬平方米以上，能容納90個門店。此外，年游客接待量在500萬以上的度假區(qū)或風景區(qū)也符合選址標準。雖然選址有一系列標準，但是公司在某些方面也保持靈活性，會綜合考慮地點的獨特優(yōu)勢、租戶的要求和未來發(fā)展趨勢。以位于紐約州的Riverhead中心為例，該店是Tanger銷售收入最高的門店之一，是公司面積最大的項目，租賃面積達6.8萬平方米，2012年出租率達99%。Riverhead中心位于交通主干道長島高速公路的出口處，交通方便，周圍有輕軌、輪渡、直達巴士等交通工具，距離紐約等城市僅90分鐘車程，附近5家酒店和餐館，10處旅游景點，擁有全球最富有的中央別墅區(qū)和美國度

30、假勝地漢普頓斯，富人云集。在人口、收入、交通等方面，Riverhead中心都符合公司的選址標準，這個項目也是Tanger公司的旗艦項目之一。選址完成后，Tanger并不會直接買下土地。公司堅持以期權方式獲取土地，會先在預招租階段系統(tǒng)評估品牌商的入駐意愿，通常只有當招租率達到50%以上時公司才正式購入土地。項目啟動后，公司會以最短的建設周期完工，通常從破土動工到開業(yè)迎客平均僅需9-12個月，開業(yè)出租率即達到80%以上。除了自己開發(fā)，Tanger在必要時還通過合作開發(fā)方式減輕自身財務壓力，降低開發(fā)風險。2011年，公司與西蒙成立合資公司共同開發(fā)位于的項目；同年與Peterson共同開發(fā)位于Nati

31、onal Habour地區(qū)的物業(yè)；公司為進入加拿大市場，還與加拿大最大的零售物業(yè)REITs公司RioCan成立合資公司，計劃在未來5-7年新建10-12座奧特萊斯。審慎的資產負債表管理商業(yè)地產開發(fā)，前期投入大，回收期長，對現(xiàn)金流要求高，購買土地、開發(fā)、運營、再投資都涉與巨額的現(xiàn)金流動，強大穩(wěn)健的資產負債管理能力是一家成功地產開發(fā)公司的必備要素。Tanger一直奉行低杠桿長期將創(chuàng)造高回報的信念，公司資產負債表管理策略一直傾向保守。公司謹慎的擴步伐也為穩(wěn)健的財務安排創(chuàng)造了前提。公司主要通過從5個方面維護強健靈活的財務狀況：1、在面對新項目、擴和收購機會時，堅持保守的杠桿水平；2、延長和妥善安排債務

32、到期時間；3、通過合適的固定、浮動利率協(xié)議管理利率風險；4、穩(wěn)健地通過信用額度維持流動性；5、戰(zhàn)略性地放棄劣質資產和保持適度的股息支付率。具體而言，公司的措施重點在于合理安排公司債務壓力和提高公司融資能力兩個方面，二者本質上相互依賴，較輕的債務壓力為公司未來融資提供了有利條件，而外部融資為減輕短期債務壓力提供了便利。1）合理安排債務壓力商業(yè)地產企業(yè)在重資產模式下每年都有大量的利息支出，公司必須保持充足的現(xiàn)金流維持債務的正常支付。為緩解債務壓力，防現(xiàn)金流斷裂，Tanger傾向利用固定利率債務融資，避免利率上行導致巨額現(xiàn)金流支出。同時，適中的擴步伐減輕了公司的融資壓力，公司整體負債水平都顯著低于風

33、險值，杠桿財務維持低位。同時，公司息稅前利潤為利息支出的4.5倍，不僅遠高于最低標準1.5倍，還高于行業(yè)均值2.95倍，反映Tanger業(yè)績良好，償債壓力不大。Tanger不僅將債務數(shù)量限制在可控的圍，而且注意合理安排債務到期時間。2012年公司約有12億美元債務，其中償債壓力較大的年份為2015、2016、2019和2020年，分別為2.5億、1.78億、2.5億和3億。公司2012年FFO為1.62億，預計今年將達1.77億，加上公司還有3.42億未用的信用額度，雖然信用額度將于2016年到期，但可預計屆時銀行將繼續(xù)授信，可見Tanger債務壓力盡管集中在4個年份，但分配比較平均，每年的償

34、債壓力都不大。2）增強融資能力前文分析指出，Tanger90%的日常運營成本被租戶的補償收入覆蓋，從而公司最主要的成本為投資開發(fā)時的資金成本，租金收益與資金成本的差額構成了公司的利潤。因此除了提高租金水平，降低資金成本是提升公司盈利的另一個途徑。公司常年較低的債務壓力和低杠桿為公司的低成本融資提供了前提，公司還通過提前償還貸款不斷提升公司信用評級。2005年，公司通過提前償還貸款進一步降低債務水平，獲得穆迪Baa3和標普BBB-的投資信用評級；2008年金融危機發(fā)生后，公司的經營狀況進一步優(yōu)化，標普將評級提升至BBB，2010年穆迪將評級提升Baa2。截止2013年5月29日，公司的標普評級提

35、高至BBB+，資金成本進一步下降。信用評級的提升提高了公司整體的融資能力，拓寬了融資渠道，公司融資方式包括期限貸款、債券、信用額度等。2012年，公司共擁有信用額度5.2億美元，其中僅使用1.78億元，其余66%待用。巨額的信用額度為突發(fā)性的現(xiàn)金流支出提供了安全保障，也為擴提供了資金基礎。除了外部融資，Tanger還十分注重自身的“造血”能力，公司在滿足股利支付要求的前提下，保持適度的再投資比例，2012年將近一半的“運行基金”作為自留資金為公司提供資金儲備，進一步優(yōu)化現(xiàn)金流。綜合行業(yè)和公司兩個層面的分析可以看到，在奧特萊斯行業(yè)走向成熟和宏觀環(huán)境低迷的背景下，Tanger迎來了最好的發(fā)展機會。

36、受益于長期堅持的深耕細作和穩(wěn)健謹慎的經營思路，Tanger積攢了豐富的運營經驗，與品牌商建立了良好的合作關系，并在消費者心中打造了優(yōu)質的品牌形象，自身財務狀況也不斷優(yōu)化，公司與各利益相關者共同構成了健康的商業(yè)生態(tài)，進入了良性發(fā)展周期。外因素共同驅動公司成為奧特萊斯行業(yè)的典企業(yè)。我們認為未來美國奧特萊斯業(yè)態(tài)將更加成熟，市場集中度將進一步提升，激烈的競爭將吸收模式溢價的超額回報率，但是Tanger多年培育的企業(yè)形象、規(guī)模效應、運營經驗、合作關系等“軟實力”將保證公司未來穩(wěn)定發(fā)展。三、對中國奧特萊斯的啟示自2002年燕莎奧特萊斯購物中心開業(yè)起，國奧特萊斯行業(yè)已發(fā)展10余年。這十年既是奧特萊斯的孕育期

37、，也是行業(yè)野蠻生長時期。短短十年間，全國以 “奧特萊斯”命名的商場多達400家，超過美國奧特萊斯門店最多時期的329家，百聯(lián)、首創(chuàng)等均表示繼續(xù)加大奧特萊斯項目的建設。但是另一方面，近年來，關于奧特萊斯關門歇業(yè)等負面新聞不斷見諸報端，比如奧特萊斯購物廣場倒閉、寶山美蘭湖奧特萊斯眾多品牌搬離、愛家奧特萊斯開業(yè)9個月變身為“小商品市場”等等。一邊是大部分現(xiàn)有奧特萊斯慘淡經營，一邊是場外者迫不與待地圈地開發(fā)，這構成了當前國該行業(yè)的奇特景象。實際上，現(xiàn)階段大部分項目都為最多僅為“準奧特萊斯”，真正意義的項目屈指可數(shù)。目前業(yè)界認為較為成功案例是燕莎和青浦的奧特萊斯，這兩個項目依靠集團的經營實力真正實現(xiàn)“品

38、牌+折扣”的業(yè)態(tài)優(yōu)勢，而且開發(fā)早、地段佳，因而客流充足，營運狀況良好。但是，如果以世界知名奧特萊斯開發(fā)商（如Tanger、西蒙）為標桿，斷言燕莎和青浦成功尚為時過早，首先燕莎友誼商城和百聯(lián)等奧特萊斯開發(fā)商都未真正實現(xiàn)“連鎖化經營”，百貨、超市、便利店等業(yè)態(tài)都是通過規(guī)模效應才能實現(xiàn)最大效益，奧特萊斯也不例外；此外，國企業(yè)在經營理念、招商能力等方面尚有不小差距。Tanger的發(fā)展歷程和成功經驗對于國企業(yè)而言，借鑒意義巨大。1、審慎穩(wěn)健的業(yè)務拓展步伐奠定長期發(fā)展基礎Tanger自服裝生產商起家，之后一直沉浸于奧特萊斯行業(yè)，30年來保持審慎穩(wěn)健的擴步伐，平穩(wěn)度過經濟周期性波動，業(yè)務規(guī)模節(jié)節(jié)攀升。作為奧特萊斯行業(yè)發(fā)展與成熟的見證者和參與者，Tanger深諳奧特萊斯的本質，并在實踐中不斷豐富業(yè)態(tài)涵、提升運營能力。在此背景下，公司在開發(fā)前仍堅持進行充分的可行性分析，從選址、客群、招租、財務安排等維度全面評估項目，從而保證項目落地成功和公司整體業(yè)務的穩(wěn)定性。反觀國，“奧特萊斯熱”表象下更多僅是開發(fā)商的一腔投資熱情，但是充沛的資金僅是進入這片藍海的必要條件，而非生存的充分條件，只有在深刻理解業(yè)態(tài)涵和不斷積累經營能力的基礎上才能奠定長期發(fā)展的根基。國很多開發(fā)商對奧特萊斯業(yè)態(tài)認識不