精益制造評估標準

1、精益制造評估標準（版本1.6）用于全流程的生產(chǎn)線項目（附定義）等級標準（沒有標準依據(jù)=零分）材料1. 一件/ 一雙流增值最大化；浪費/非增值最小化：用受 控的變量和穩(wěn)定的排程來運行一個穩(wěn) 定的制程。單元應該這樣配置，讓工作直接流向 下一單元。單元間可以有最小的安全 庫存。部件不應在單元的制程中間流 到外部。在外部完成裁斷和加工，然后才送到 全流程單元的支流部件，不在以上規(guī) 則限制內(nèi)。合成材料的裁斷，可以將刀模塞X 次作升-刀流，你可能裁好幾次然后 清理一次刀模。1 =每個子單元在母單元里有工作站，但仍舊相互獨立地運作并 積蓄在制品。全流程中一個工作站以上的部件需要轉(zhuǎn)到外部加工 的。2=在每個子

2、單元中，工序間的在制品以標準批量運行。外送加 工的部件，使用看板系統(tǒng)進行收發(fā)。3 = 50% 的子單元和子單元里的工作站在工序間實現(xiàn)一件/一雙/一刀流（工序間沒有標準的在制品批量），單元間有標準的安全 庫存限制。全流程的所有操作都在單元的內(nèi)側進行，但有一個以 上的操作在線外完成。線外完成的部件使用看板系統(tǒng)進行收發(fā)。4 = 75%的子單元和子單元里的工作站在工序間實現(xiàn)一件/一雙/一刀流（所有工序間只存在標準的在制品數(shù)量）。單元間的標準 安全庫存在2小時以內(nèi)。全流程的所有操作都在單元的內(nèi)側進 行，線外加工的部件只有一種，并使用看板系統(tǒng)進行收發(fā)。5 =所有的子單元和工作站間都實現(xiàn)了一件/一雙/一刀流

3、（所有的工序間都只有一件/一雙/一刀的在制品）。工作站間實現(xiàn)同步 操作（只存在計劃停線）。所有的全流程操作都在線內(nèi)進行。單 元間采用標準的批量，幕效應或明確定義的安全庫存水平（每 班不超過1小時）運行。2.生產(chǎn)按節(jié)拍時間的步調(diào)進行 在單元內(nèi)部協(xié)調(diào)和平衡各項活動，避 免過量生產(chǎn)的浪費；靈活地進行操作 和作業(yè)分配以適應需求的波動。1 =制訂了生產(chǎn)計劃，可以按顧客的要求交貨。2）=但生產(chǎn)并沒有按節(jié)拍時間的步調(diào)進行。3）=所有的子單元都設立了節(jié)拍時間。所有子單元的生產(chǎn)運行步 調(diào)與節(jié)拍時間相差在 20 %以內(nèi)，而且具備明顯的與節(jié)拍時間相 比較的生產(chǎn)數(shù)據(jù)。4）=所有的子單元都設立了節(jié)拍時間。所有子單元的生

4、產(chǎn)運行步 調(diào)與節(jié)拍時間相差在 10 %以內(nèi)，而且具備明顯的與節(jié)拍時間相 比較的生產(chǎn)數(shù)據(jù)。5）=所有的子單元都設立了節(jié)拍時間。所有的子單元每日都按節(jié) 拍時間的步調(diào)進行生產(chǎn)，每個子單元都有明顯的與節(jié)拍時間相比 較的生產(chǎn)數(shù)據(jù)。3.拉式生產(chǎn)的應用，將下游部門作為 顧客來對待。問題點：將作業(yè)與需求緊密結合起來， 簡化計劃，把單元內(nèi)的庫存最小化。 關于：定義（顧客指的就是下游，后面的單元和部門。 供應商指的就是上游，前面的單元和部 門。）1 =生產(chǎn)計劃沒有和顧客的需求 /訂單相關聯(lián)2=生產(chǎn)計劃隨著顧客的需求波動。各子單元依據(jù)周計劃進行生產(chǎn)。3=子單元依據(jù)日生產(chǎn)計劃進行生產(chǎn)。子單元間使用看板來輔助生產(chǎn)排程。

5、4 =子單元依據(jù)小時生產(chǎn)計劃進行生產(chǎn)。采用實用的看板信號 （手推車/卡片）來指示上游子單元的工作。5=子單元依據(jù)小時生產(chǎn)計劃進行生產(chǎn)。采用實用的看板信號（手推車/卡片）來指示上游子單元的工作，直至裁切和原材料訂購。使用從終檢到裁切和原料訂購的特別快速看板，進行因B品和C品造成的補貨。4.縮短原材料的前置時間對顧客需求變化的快速反應；降低成 本；在標準周工作日內(nèi)滿足顧客的需1 =原材料每日發(fā)到全流程單元。子單元間的安全庫存大于子單 元的的D2D時間。成品的交付沒有固定的規(guī)律。2=原材料每日發(fā)到全流程單元、子單元間的安全庫存大于下游求；最小化單元內(nèi)庫存；最小化原材 料庫存。（在單元內(nèi)，原材料指等待

6、 加工的物品，而完成品則指準備好發(fā) 往下一部門的物品）子單元的D2D時間。完成品每日交往倉庫。3）全流程單元的原材料每日發(fā)送兩次，子單元間的安全庫存等于 下游子單元的D2D時間。完成品每日交庫兩次。4）全流程單元的原材料每 2小時發(fā)送一次，子單元間的安全庫存彳氐于下游子單元的 D2D時間。完成品每 2小時交庫一次。5）=原材料由倉庫根據(jù)日生產(chǎn)計劃準備，最多補超過2個小時的生產(chǎn)量。當每張裁床通過看板發(fā)出需求信號時，裁斷準備的水蜘蛛就從這2個小時的安全庫存中發(fā)送材料。子單元間的安全庫存彳氐于下一子單元的 D2D時間。完成品直接送往倉庫或每小時交 什次。5. OSE （總體供應商效力）評估就緒以 監(jiān)

7、控材料供應商。上游部門被視為供 應商總體供應商效力的評估指標包括：準 時交貨（等待時間）、錯誤交貨、 RFT （質(zhì)量）和補救服務等。（在單元內(nèi)供應商指的是上游單元/部門）（巡檢QC的數(shù)據(jù)應當記錄到RFT中）1 =上游子單元/供應商的績效只是在問題產(chǎn)生后才進行評估。沒 有正式的單元質(zhì)量評估。2 =有對上游子單元/供應商的評估，但沒有正式的記錄。子單元 的主管和全流程的經(jīng)理懂得RFT的計算方法。3=對上游子單元/供應商進行評估并有正式的日記錄。子單元的 主管和全流程的經(jīng)理懂得 RFT的計算方法并張貼結果。4 =對上游子單元/供應商進行評估并有正式的日記錄。子單元的 主管和全流程的經(jīng)理懂得 RFT的

8、計算方法。數(shù)據(jù)資料都準備停 當，可以在需要時反饋給管理層、顧客和供應商。子單元所有的 QC檢查點都有RFT的數(shù)據(jù)收集方法并張貼結果。5 =對上游/供應商和原材料倉庫（包括消耗品）進行評估并有正 式的日記錄。為管理層、顧客和供應商建立了數(shù)據(jù)反饋系統(tǒng)。子 單元的主管和全流程的經(jīng)理懂得RFT的計算方法。子單元所有的QC檢查點都有RFT的數(shù)據(jù)收集方法。在全流程中，每個單 元每天都會張貼1或2次以小時統(tǒng)計的結果。6.材料組織和目視控制的管理原材料和成品都有清楚的儲存系統(tǒng)。超市和安全庫存（原材料/RM=上游單元/部門的部件 完成品/FG =準備送往下游部門的已完 成的部件）1=有原材料、在制品和完成品的存

9、儲區(qū)域2 =在一些子單元中，部分的原材料、在制品和完成品的安全庫 存存儲區(qū)域分開設置并作標識。3=所有的原材料和成品，在所有的子單元中都分開放置并作標 識。4=所有的原材料、安全庫存和完成品，在所有的子單元中都分 開放置，并按阿迪達斯的目視控制標準進行標識。5 =在全流程中，所有的原材料、安全庫存、完成品和消耗品的 存儲區(qū)域，在每一個工作站都放置在專用區(qū)域，并按阿迪達斯的 目視控制標準進行標識。7.單元內(nèi)的物料傳送將單元內(nèi)的間接工人、檢驗員和主管 最小化（我們將為生產(chǎn)單元運送物料并取走 成品的人員稱作物料員；將在于單元 內(nèi)分配物料并輔助進行修理和返工的 人員稱作水蜘蛛）（我們將懂得單元內(nèi)所有機

10、器/工序操 作，可以在某個工人缺席時補位的人 員稱作全能工。根據(jù)現(xiàn)有的缺席率確 定所需數(shù)量）1 =每個子單元都有一個和多個主管，沒有水蜘蛛。每個子單元 都有固定的QC檢驗員。2=每個子單元只有一個主管。水蜘蛛沒有指定的服務單元。每 個子單元都有固定的 QC檢驗員。3=每個子單元只有一個主管和一個水蜘蛛。一些子單元有固定 的QC檢驗員。4=每個子單元只有一個主管。水蜘蛛指定在每一個子單元作業(yè)（10人以下的子單元有 1個水蜘蛛，10人以上的子單元有 2個 水蜘蛛）。只在完成品處有 QC檢驗員，全流程生產(chǎn)線有一個或 多個巡檢QC o5-每個子單元只有一個主管。全流程生產(chǎn)線中有多名多技能的全能工。水蜘

11、蛛指定在每一個子單元作業(yè)（10人以下的子單元有1個水蜘蛛，10人以上的子單元有 2個水蜘蛛），并從作業(yè) 員中選拔。除包裝外沒有固定的檢驗員，由增值作業(yè)員作自檢，全流程生產(chǎn)線配名巡檢 QC o人力8.能夠處理多道工序的工人比例.1 =進行了多能工培訓，但不系統(tǒng)或沒有正式的記錄。不同的工單元里的每一個作業(yè)站，都有多名作 業(yè)員能夠在以平均的技能水平操作， 滿足節(jié)拍時間和質(zhì)量標準的要求。他 們的級別相同，技術獎金也一樣。作級別對應不同的薪酬（技能與服務期限），采用個人計件。2 =單元內(nèi)有25%以上的作業(yè)員能夠操作一個以上的工作站；進 行了多能工培訓并有相應的圖表；不同的工作級別對應不同的薪 酬（技能與

12、服務期限），采用集體計件。3 =單元內(nèi)有50%以上的作業(yè)員能夠以平均水平（滿足節(jié)拍時 間）操作一個以上的工作站。不同的工作級別對應不同的薪酬（技能與服務期限），采用集體計件。4 =在每個子單元里，50%以上的作業(yè)員能夠掌握與其相鄰的上 下道工序的操作，并滿足節(jié)拍時間和質(zhì)量標準的要求。每周有規(guī) 律地更換工作崗位并能維持薪酬不變（僅有服務期待遇變化）。張貼多技能培訓圖表。采用集體計件。5=所有子單元里的作業(yè)員都能掌握與其相鄰的上下道工序的操 作，并滿足節(jié)拍時間和質(zhì)量標準的要求。每周有規(guī)律地更換工作 崗位并能維持薪酬不變（僅有服務期待遇變化）。張貼多技能培 訓圖表。采用集體計件。9.增值率消除多余的

13、、非增值的作業(yè)：消除不 必要的動作（必要的非增值操作未列 入非增值作業(yè)）1 =每個子單元最少有一個非增值作業(yè)2=在整個全流程單元中存在兩個以上的非增值作業(yè)3=在整個全流程單元中有兩個非增值作業(yè)4=在整個全流程單元中有一個非增值作業(yè)5=在整個全流程單元中沒有非增值作業(yè)。所有必要的非增值操 作，現(xiàn)在都由單元內(nèi)的作業(yè)員作為增值操作的一部分在進行。10.間接的支持功能融入到單元中 使用分散的基本原理：擴大團隊的職 責、權力和能力；增加團隊的責任。（每個精益車間都由裁斷、車縫、成 型與底加工組成，應該在精益工廠經(jīng) 理的負責卜，配置他們自己的采購、 計劃和維護）1 =對所有單元的所有的支持都是豎井式功能性

14、的組織結構（采 購、計劃、維護、質(zhì)量和人力資源）。人員和精益全流程生產(chǎn)線 或精益車間沒有任何的關系。2 =有些支持功能（計劃、維護）是豎井式的功能組織結構。這 些部門的一些人員會對單元 /精益車間提供支持，但主要還是對 功能部門的領導負責。3 =每個精益全流程單元或精益車間（也許兩條線）都有一個專 門管理支持團隊；這個團隊的支持人員在單元的計劃、采購、維 護和質(zhì)量等方面都有具體的職責，但仍然對功能部門的領導負 責。4-每個精益全流程單元或精益車間（也許兩條線）都有一個專 門管理支持團隊；這個團隊的支持人員在計劃、維護和質(zhì)量等方 面都有具體的職責，向精益全流程單元/精益車間的經(jīng)理負責，并有矩陣型

15、管理組織中負責全廠事務的專家的支持。5=精益全流程單元經(jīng)理或精益車間的經(jīng)理（可能貢責兩條線） 負責管理指定的多功能管理團隊。團隊的人員覆蓋所有的職責， 包括計劃、維護、質(zhì)量和人力資源等。支持人員在精益單元/車間內(nèi)有他們的工作區(qū)域，并有矩陣型管理組織中負責全廠事務的 專家的支持。機器11.單元里的專用設備設備是簡單的、靈活的、低成本的、 容易重新配置的；便于快速轉(zhuǎn)化是產(chǎn) 品的焦點，長期配置在單元中并可以 滿足生產(chǎn)能力的要求。1 = 一個或多個單兀中有個固TE位置的（不可移動的）操作或 者機器相對平衡和一件流而言更強調(diào)每小時的產(chǎn)出。2= 一個或多個單元中有一臺與其它單元共用的固定位置的（不 可移動

16、的）機器。3= 一個或多個單元中有F和多臺共用的機器。具備快速轉(zhuǎn)換 能力。單元間設置了看板系統(tǒng)來協(xié)調(diào)工作流的先后次序。4=所有全流程單元中的機器都是各個子單元中專用的；選用的 是非定制的設備，從而有些機器的特性和調(diào)整用不上。一些機器 是容易移動的。5=全流程單元里所有的設備都是根據(jù)需要制作的，歸該單元專 用；所有機器的尺寸和速度都是正確的；沒有無用的特性，所有的機器都容易移動。12.按工序排列的機器有助一件/一雙流的實現(xiàn)；可以讓因 果關系更容易確定。（登記的可能數(shù)據(jù)有：循環(huán)時間與節(jié) 拍時間，機器的不合格，等待時間，RFT 等）1 =使用紅牌作戰(zhàn)來移走不用的機器設備。紅牌區(qū)域就位于全流 程單元和

17、精益車間內(nèi)。有指定的紅牌管理者。2=使用紅牌作戰(zhàn)來移走不用的機器設備。紅牌區(qū)域就位于全流 程單元和精益車間內(nèi)。有指定的紅牌管理者。在全流程單元中， 兩個（含）以上的工作站 /機器沒有按工序的順序排列。3=使用紅牌作戰(zhàn)來移走不用的機器設備。紅牌區(qū)域就位于全流 程單元和精益車間內(nèi)。有指定的紅牌管理者。在全流程單元中， 有一個工作站/機器沒按工序的順序排列。4=使用紅牌作戰(zhàn)來移走不用的機器設備。紅牌區(qū)域就位于全流 程單元和精益車間內(nèi)。有指定的紅牌管理者養(yǎng)在紅牌區(qū)張貼照 片。所有的工作站/機器都按正確的工序順序排列。5=使用紅牌作戰(zhàn)來移走不用的機器設備。紅牌區(qū)域就位于全流 程單元和精益車間內(nèi)。有指定的

18、紅牌管理者養(yǎng)在紅牌區(qū)張貼照 片。所有的工作站/機器都按正確的工序順序排列。單元主管/全流程經(jīng)理持有單元的工作日記，日記應記錄對單元生產(chǎn)產(chǎn)生影響 的主要事件。13.將預防性的設備保養(yǎng)作為標準作 業(yè)程序的一部分追蹤自主保養(yǎng)；用看得見的方式追蹤 生產(chǎn)維護文件。（為了預防瓶頸的產(chǎn)生，機修員的反 應速度要快于批量與節(jié)拍時間的乘 積；機修員要隨身攜帶工具和必要的 備件）1 =保養(yǎng)只在設備發(fā)生故障時才施行。2=單元內(nèi)建立了預防性保養(yǎng)計劃：每臺設備都有標準的保養(yǎng)檢 查表。3=由作業(yè)員進行每周的預防性保養(yǎng)檢查，每臺設備都有保養(yǎng)報 告；所有的故障停機都得到記錄；所有應備配件都容易識別和拿 取。4 =由作業(yè)員進行每

19、日的預防性保養(yǎng)檢查，每臺設備都有保養(yǎng)報 告；每周的保養(yǎng)檢查由認資的技術員進行，每臺設備都有常規(guī)的 保養(yǎng)和故障原因分析報告；所有應備配件都容易識別和拿取。5 =由作業(yè)員進行每日的預防性保養(yǎng)檢查，每臺設備都有檢查 表。每周的保養(yǎng)檢查由認資的技術員進行，每臺設備都有常規(guī)的 保養(yǎng)和故障原因分析報告；故障問題自動提示作業(yè)員進行保養(yǎng)； 作業(yè)員參與實際的維修工作。每臺設備都張貼全面生產(chǎn)保養(yǎng)的狀 態(tài)；所有應備配件都容易識別和拿?。ㄔ谂颗c節(jié)拍時間的乘積 范圍內(nèi)）。作業(yè)員參與新設備的設計和審核。14.單元內(nèi)產(chǎn)品轉(zhuǎn)換的設置時間 有助于生產(chǎn)的平順；適應小批量生 產(chǎn)；評估每一次設置；系統(tǒng)化快速轉(zhuǎn) 換能力（所有每日需要

20、用于機器轉(zhuǎn)換 的裝置要保留在單元內(nèi)）1 =轉(zhuǎn)換時間只由以往的經(jīng)驗判斷，沒有量測。2=轉(zhuǎn)換時間不定期量測。3=每個子單元都量測轉(zhuǎn)換時間，并將目標值與實際值作比較。4=全流程單元的每個子單元都量測轉(zhuǎn)換時間，并將目標值與實 際值作比較。轉(zhuǎn)換在單元的D2D時間內(nèi)完成。5=全流程單元的每個子單元都量測轉(zhuǎn)換時間，并將目標值與實 際值作比較。主要工序在工作站張貼轉(zhuǎn)換時間。轉(zhuǎn)換在單元的節(jié) 拍時間內(nèi)完成。方法15.定義了標準作業(yè)程序并張貼在工 作站將所有的程序文件化；將周期時間與 節(jié)拍時間作比較；將工作順序文件 化；在制品最小化和標準化；安排程 序的實施；所有的 QA樣品和制程質(zhì) 量數(shù)據(jù)要容易拿?。话咳盏念A

21、防 性保養(yǎng)。1 =有一些文件化的標準作業(yè)程序。2=在全流程單元中有一些文件化的標準作業(yè)程序并張貼在正確 的位置。3= 一些標準作業(yè)程序文件化并張貼在每個子單元的工作站；有 價值流程圖。4=所有的標準作業(yè)程序都文件化并張貼在工作站。每個子單元 的制程完全符合張貼的標準作業(yè)程序；每個子單元都有價值流 圖。5=單元中所有的質(zhì)量信息都文件化，樣品/樣品組件懸掛在正確的位置。每個子單元都有價值流圖，產(chǎn)品流完全和所有的文件及張貼的標準作業(yè)程序相吻合。每個作業(yè)員都可看到總周期時間和標準工作排列。16. 6s的培訓，實施，維持和審核 將不需要的物品分類出來；將工作場 所整理有序；清潔工作區(qū)域，創(chuàng) 個安全的工作

22、環(huán)境；創(chuàng)立一套標準的 工作程序；建立一個良好的日常事務 規(guī)則，鼓舞士氣和培養(yǎng)自豪感；找到 問題的根源并加以解決。保證設備和 環(huán)境的安全，遵守 HSE/SOE 的規(guī) 貝上1 =工人和主管都明白 6S的內(nèi)容。同時單元內(nèi)所有員工每日都 施行5S活動，進行徹底的清潔。單元內(nèi)存在4個（含）以上的6S問題。2 =工人和主管都明白 6S的內(nèi)容。同時單元內(nèi)所有員工每日都施 行5S活動，進行徹底的清潔。單元內(nèi)存在3個6s問題。3 =單元內(nèi)所有的作業(yè)同時開展有計劃的 6S活動，徹底清潔， 識別臟污的根本原因并上報主管。單元內(nèi)存在2個6S問題。4 =每日開展5S活動；識別臟污和問題的根源，形成文件并上 報主管。單元

23、內(nèi)存在 1個6S問題。5 = 5S活動作為作業(yè)員日常工作的一部分，每日自始至終地進 行。識別臟污和問題的根源，由作業(yè)員加以解決并文件化。單元 中沒有6S的問題。17.評估系統(tǒng)就緒，通過公告監(jiān)控和 維持單元的績效保持讓管理層和員工都知曉；將單元 和公司政策的推廣聯(lián)系在一起；公告 中有持續(xù)改善的目標，目標包括： RFT、BCS、轉(zhuǎn)換時間、拒收率、顧 客退貨及發(fā)貨業(yè)績等。1 =全流程單元中所有的子單元都有績效圖表。2=全流程單元中所有的子單元都有績效圖表。所有的圖表都有 目標。3=全流程單元中所有的子單元都有績效圖表。所有的圖表都有 目標，當目標沒有達成時會有一個相應的補救行動計劃。每個子 單元都張

24、貼這些圖表。4=全流程單元中所有的子單元都有績效圖表。所有的圖表都有 目標，當目標沒有達成時會有一個相應的補救行動計劃。目標反 映了持續(xù)改善的目的。每個子單元都懸掛便于作業(yè)員看到的等可視生產(chǎn)信息。5=全流程單元中所有的子單元都有績效圖表。所有的圖表都有 目標，當目標沒有達成時會有一個相應的補救行動計劃。每個子 單元都懸掛便于作業(yè)員看到的等可視生產(chǎn)信息。全流程主圖表和公開的、經(jīng)過充分溝通的管理政策推展計劃（一年和三年 目標）相聯(lián)系。18.防錯防誤裝置的應用讓單元有能力始終如一地生產(chǎn)符合規(guī) 范化質(zhì)量標準的合格產(chǎn)品。（包括一些夾具、定位板等可以防止 錯誤定位或者用來在交付下一工序之 前的質(zhì)量檢驗）1 =單元主管和員工接受過一些有關防錯防誤的培訓并有一定的 認知。2）主管和一些作業(yè)員配備了一些必要的量規(guī)和工具以作質(zhì)量檢 查。3=主管和一些作業(yè)員配備了一些必