項(xiàng)目管理成熟度模型與組織競(jìng)爭(zhēng)力

1、項(xiàng)目管理成熟度模型與組織競(jìng)爭(zhēng)力1 組織項(xiàng)目管理成熟度模型OPM3簡(jiǎn)介1.1 為什么需要OPM3在經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境中，各種組織都面臨著全方位的競(jìng)爭(zhēng)。一方面是外部賽場(chǎng)，我們將不得不和自己不甚了解的組織或者是在自己不很熟悉的領(lǐng)域去參與競(jìng)爭(zhēng)，為此組織必須了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，熟悉外部環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)尺。另一方面是內(nèi)部訓(xùn)練，組織需要了解自己的能力，給自己進(jìn)行定位，因此也需要有一個(gè)測(cè)定和改進(jìn)能力的標(biāo)尺?？破澕{（Kerzner）把通過(guò)測(cè)量和比較而獲得持續(xù)改進(jìn)的方法定義為基準(zhǔn)比較法（Benchmarking）。組織要想在市場(chǎng)中保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力、贏得優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有內(nèi)部和外部的基準(zhǔn)，用于比較和持續(xù)的改進(jìn)自己的能力，是

2、根本不可能的。內(nèi)部基準(zhǔn)類似于參加校內(nèi)進(jìn)行的十項(xiàng)全能運(yùn)動(dòng)，你可以通過(guò)觀看十項(xiàng)全能運(yùn)動(dòng)友誼賽進(jìn)行學(xué)習(xí)；外部基準(zhǔn)則類似于參加非校內(nèi)的錦標(biāo)賽。只有這時(shí)，你才有了學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)的機(jī)會(huì)，這一點(diǎn)對(duì)于任何想要獲勝的參賽選手都是十分重要的。OPM3就是要制訂這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，適用于不同大小和形式、不同行業(yè)和文化的各種組織，來(lái)指導(dǎo)組織培育和提高項(xiàng)目管理能力，即通過(guò)成功的項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。1.2 什么是OPM3？“組織項(xiàng)目管理”是指通過(guò)項(xiàng)目將知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于組織和項(xiàng)目活動(dòng)來(lái)達(dá)到組織目標(biāo)。首先，“組織”擴(kuò)展了項(xiàng)目管理的范圍，不僅僅包括單一項(xiàng)目的成功交付，還包括項(xiàng)目組合管理（Program Mana

3、gement）和項(xiàng)目投資組合管理（Portfolio Management）。單個(gè)項(xiàng)目的管理可以認(rèn)為是戰(zhàn)術(shù)水平的，而組織項(xiàng)目管理上升到了戰(zhàn)略高度，被視為組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)?！俺墒於饶Ｐ汀笨梢远x為描述如何提高或獲得某些期待物（如能力）的過(guò)程的框架。“成熟度”一詞指出能力必須隨著時(shí)間持續(xù)提高，這樣才能在競(jìng)爭(zhēng)中不斷地獲取成功?！澳Ｊ健笔侵敢粋€(gè)過(guò)程中的變化，進(jìn)步或步驟。OPM3為組織提供了一個(gè)測(cè)量、比較、改進(jìn)項(xiàng)目管理能力的方法和工具。美國(guó)PMI學(xué)會(huì)對(duì)OPM3的定義是：“它是評(píng)估組織通過(guò)管理單個(gè)項(xiàng)目和組合項(xiàng)目來(lái)實(shí)施自己戰(zhàn)略目標(biāo)的能力的一種方法，它還是幫助組織提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的工具?！?.3 OPM3的用

4、途OPM3的目標(biāo)是提供一種開(kāi)發(fā)組織項(xiàng)目管理能力的基本方法，并使他們的項(xiàng)目與它們組織戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來(lái)。OPM3 為使用者提供了豐富的知識(shí)來(lái)了解組織項(xiàng)目管理，并給出了對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)作為自我評(píng)估的工具，來(lái)確定組織當(dāng)前狀況，以及制定改進(jìn)計(jì)劃。OPM3可以有以下的用途：1)通過(guò)內(nèi)部的縱向比較、評(píng)價(jià)，找出組織改進(jìn)的方向。OPM3成熟度標(biāo)尺為組織提供了在關(guān)鍵時(shí)機(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法，這種即時(shí)“抓拍”的結(jié)果可以和以前的評(píng)價(jià)做比較，來(lái)確定已實(shí)行的變革帶來(lái)的效果，以便指導(dǎo)今后的改進(jìn)。2)通過(guò)外部的橫向比較，提升組織在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。3)商家通過(guò)評(píng)價(jià)、改進(jìn)和宣傳，提升企業(yè)形象。4)雇主要求商家按照OPM3模型的標(biāo)尺達(dá)到某級(jí)成

5、熟度，以便選擇更有能力的投標(biāo)人，并作為一種項(xiàng)目控制的手段。1.4 成熟度模型的各種表述項(xiàng)目管理成熟度模型的要素包括改進(jìn)的內(nèi)容和改進(jìn)的步驟，使用該模型用戶需要知道自己現(xiàn)在所處的狀態(tài)，還必須知道實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的路線圖。項(xiàng)目管理成熟度模型有以下三個(gè)基本組成部分：不同的成熟度模型有不同的表述，下面簡(jiǎn)要介紹幾種比較流行的模型。1) PMI的OPM3模型PMI的OPM3模型是一個(gè)三維的模型，第一維是成熟度的四個(gè)梯級(jí)，第二維是項(xiàng)目管理的九個(gè)領(lǐng)域和五個(gè)基本過(guò)程，第三維是組織項(xiàng)目管理的三個(gè)版圖層次。成熟度的四個(gè)梯級(jí)分別是：（1） 標(biāo)準(zhǔn)化的（Standardizing）（2） 可測(cè)量的（Measuring）（3） 可控

6、制的（Controlling）（4） 持續(xù)改進(jìn)的（Continuously Improving）項(xiàng)目管理的九個(gè)領(lǐng)域指項(xiàng)目整體管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目費(fèi)用管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理和項(xiàng)目采購(gòu)管理。項(xiàng)目管理的五個(gè)基本過(guò)程是指啟動(dòng)過(guò)程 （Initiating Processes）、計(jì)劃編制過(guò)程（Planning Processes）、執(zhí)行過(guò)程（Executing Processes）、控制過(guò)程（Controlling Processes）和收尾過(guò)程（Closing Processes）。組織項(xiàng)目管理的三個(gè)版圖是單個(gè)項(xiàng)目管理（Project Mana

7、gement）、項(xiàng)目組合管理（Program Management）和項(xiàng)目投資組合管理（Portfolio Management）。2) Kerzner的項(xiàng)目成熟度模型Kerzner提出的項(xiàng)目成熟度模型分為5個(gè)梯級(jí)：（1） 通用術(shù)語(yǔ)（Common Language）：在組織的各層次、各部門使用共同的管理術(shù)語(yǔ)。（2） 通用過(guò)程（Common Processes）：在一個(gè)項(xiàng)目上成功應(yīng)用的管理過(guò)程，可重復(fù)用于其他項(xiàng)目（3） 單一方法（Singular Methodology）：用項(xiàng)目管理來(lái)綜合TQM、風(fēng)險(xiǎn)管理、變革管理、協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)等各種管理方法。（4） 基準(zhǔn)比較（Benchmarking）：將自己與其

8、他企業(yè)及其管理因素進(jìn)行比較，提取比較信息，用項(xiàng)目辦公室來(lái)支持這些工作（5） 持續(xù)改進(jìn)（Continuous Improvement）：從基準(zhǔn)比較中獲得的信息建立經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)文檔，組織經(jīng)驗(yàn)交流，在項(xiàng)目辦公室的指導(dǎo)下改進(jìn)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃。每個(gè)層次都有評(píng)估方法和評(píng)估題，可以匯總評(píng)估本梯級(jí)的成熟度，分析不足和制訂改進(jìn)措施，確定是否進(jìn)入下一梯級(jí)。3) SEI的CMM模型軟件工程學(xué)會(huì)SEI的CMM模型的五個(gè)梯級(jí)如下：（1） 初始的（Initial）：在這一成熟水平的組織，其軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程是臨時(shí)的、有時(shí)甚至是混亂的。沒(méi)有幾個(gè)過(guò)程是被定義的，常常*個(gè)人的能力來(lái)取得成功。（2） 可重復(fù)的（Repeatable）：在這

9、一成熟水平的組織建立了基本的項(xiàng)目管理過(guò)程來(lái)跟蹤軟件項(xiàng)目的成本、進(jìn)度和功能。這些管理過(guò)程和方法可供重復(fù)使用，把過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)用于當(dāng)前和今后類似的項(xiàng)目。（3） 被定義的（Defined）：在這個(gè)水平，管理活動(dòng)和軟件工程活動(dòng)的軟件過(guò)程被文檔化、標(biāo)準(zhǔn)化，并被集成到組織的標(biāo)準(zhǔn)軟件過(guò)程之中。在該組織中，所有項(xiàng)目都使用一個(gè)經(jīng)批準(zhǔn)的、特制的標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程版本。（4） 被管理的（Managed）：在這一水平，組織收集軟件過(guò)程和產(chǎn)品質(zhì)量的詳細(xì)措施。軟件過(guò)程和產(chǎn)品都被置于定量的掌控之中。（5） 優(yōu)化的（Optimizing）：處于這一成熟度模型的最高水平，組織能夠運(yùn)用從過(guò)程、創(chuàng)意和技術(shù)中得到的定量反饋，來(lái)對(duì)軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)

10、行持續(xù)改進(jìn)。4) Jugdev & Thomas的項(xiàng)目管理成熟度模型Jugdev & Thomas提出的項(xiàng)目管理成熟度模型是從SEI的CMM模型借鑒而來(lái)的，也是分為5個(gè)梯級(jí)。（1） 就事論事的應(yīng)對(duì)（ad-hoc）（2） 程序規(guī)范化辦事（Repeatable）（3） 組織化的管理（Organized）（4） 整體化的管理（Integrated）（5） 可持續(xù)改進(jìn)（Sustained）5) James & Kevin的項(xiàng)目成熟度模型該模型提供了一個(gè)框架，使得組織能夠與最好的企業(yè)或自己的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行比較，最終確定一個(gè)結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)路線。該模型為兩維，第一維采用SEI的五級(jí)成熟度，

11、第二維是描述PM的關(guān)鍵領(lǐng)域，采用PMI的九個(gè)領(lǐng)域。1.5 OPM3的歷史和發(fā)展上世紀(jì)90年代中開(kāi)始出現(xiàn)多種項(xiàng)目管理成熟度模型，現(xiàn)在常見(jiàn)的模型已經(jīng)超過(guò)了30多種。從概念上講，大部分是基于美國(guó)軟件工程學(xué)會(huì)（SEI）開(kāi)發(fā)的能力成熟度模型（CMM）。1998年P(guān)MI標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃“在組織的項(xiàng)目管理成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)上取得了重大進(jìn)展，他們開(kāi)始啟動(dòng)OPM3計(jì)劃，并期望作為標(biāo)準(zhǔn)模型投入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。John Schlichter擔(dān)任OPM3計(jì)劃的主管，并在全球招募了100多名志愿者，他們來(lái)自不同的國(guó)家，不同的行業(yè)，為OPM3計(jì)劃帶來(lái)了豐富的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技巧。OPM3計(jì)劃將于2003年第3季度完成?！?OPM3計(jì)劃的成

12、果將包括：a. 術(shù)語(yǔ)列表（A glossary of terms）b. 結(jié)果（Outcomes）指那些能顯示一個(gè)項(xiàng)目主導(dǎo)型組織以實(shí)施“成功”管理的結(jié)果。這些結(jié)果和組織的種種能力之間有確定的關(guān)系。 c. 意外變量（Contingency variables）這是指一些重要的影響因素，比如說(shuō)項(xiàng)目規(guī)模，技術(shù)的復(fù)雜性，公眾的能見(jiàn)度等。這些因素最有可能對(duì)管理能力、結(jié)果以及項(xiàng)目的成功與否造成影響。d. 組織項(xiàng)目管理成熟度模型的構(gòu)成和梯級(jí)描述。 包括指定的能力或能力組，比如說(shuō)基準(zhǔn)的確定，滿足顧客要求的組織安排，等等。同時(shí)也包括說(shuō)明性材料，比如說(shuō)定義，首要的必備能力，也可能包括實(shí)踐范例。OPM3打算作為標(biāo)準(zhǔn)模

13、型投入市場(chǎng)，會(huì)以類似項(xiàng)目管理知識(shí)體系（PMBOK）的形式出版，并將包括以下的功能：l         如何閱讀該書的介紹性說(shuō)明。l         解釋什么是組織項(xiàng)目管理，重點(diǎn)描述那些已經(jīng)被識(shí)別的、對(duì)通過(guò)項(xiàng)目實(shí)施組織戰(zhàn)略非常重要的能力。l         使用戶/讀者能夠使用該書來(lái)識(shí)別哪些“最佳實(shí)踐”是和他們的組織相關(guān)的。 l  

14、0;      使用戶/讀者能夠使用該書來(lái)評(píng)估那些可以獲得經(jīng)識(shí)別的“最佳實(shí)踐”的能力，重點(diǎn)是確定這些能力的現(xiàn)狀。l         使用戶/讀者能夠?qū)@些能力進(jìn)行橫向的外部比較或者縱向的內(nèi)部比較。l         使用戶/讀者能夠給出他們組織能力的現(xiàn)狀定位，并明確何種能力是下一步需要提高的。OPM3將促進(jìn)組織能力的提高，幫助用戶和他們的組織完成績(jī)效改進(jìn)的過(guò)程，見(jiàn)圖6。圖6 組織績(jī)效改進(jìn)

15、的過(guò)程隨著對(duì)OPM3的研究和實(shí)施，相信將帶來(lái)以下的變化：a)       “組織項(xiàng)目管理成熟度”的概念將成為管理科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)詞典中的一部分。b)       OPM3將為執(zhí)行人員、職能經(jīng)理和項(xiàng)目管理專家提供一個(gè)全新的對(duì)話機(jī)會(huì)。c)       作為基準(zhǔn)比較的一個(gè)全球標(biāo)準(zhǔn)，OPM3將提高全球的項(xiàng)目管理實(shí)踐。d)       OPM3將被用于采購(gòu)?fù)獠抠Y源時(shí)的乙方資格

16、認(rèn)證。e)       市場(chǎng)有可能帶來(lái)OPM3專業(yè)認(rèn)證的熱潮。2 OPM3的組成     2.1 模型的基本構(gòu)成 OPM3模型的基本構(gòu)成有以下要素：l          “最佳實(shí)踐”（Best Practices）：組織項(xiàng)目管理的一套“最佳實(shí)踐”是指經(jīng)實(shí)踐證明和得到廣泛認(rèn)同的比較成熟的做法l         能力組成（

17、the constituent Capabilities）：能力是“最佳實(shí)踐”的前提條件，或者說(shuō)，能力集合成“最佳實(shí)踐”，具備了某些能力組成就預(yù)示著對(duì)應(yīng)的“最佳實(shí)踐”可以實(shí)現(xiàn)。（見(jiàn)圖7）l         路徑（pathways）：識(shí)別能力整合成“最佳實(shí)踐”的路徑，包括一個(gè)“最佳實(shí)踐”內(nèi)部的和不同“最佳實(shí)踐”之間的各種能力的相互關(guān)系.如圖8所示。l         可見(jiàn)的結(jié)果（observable Outcomes）：這些結(jié)果和組織的種

18、種能力之間有確定的關(guān)系，可見(jiàn)的結(jié)果意味著組織存在或者達(dá)到了某種特定的能力。（見(jiàn)圖7）l         主要績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicators）：能測(cè)定每個(gè)結(jié)果的一個(gè)或多個(gè)主要績(jī)效指標(biāo)（見(jiàn)圖7）。l         模型的范疇（model context）：包括組織項(xiàng)目管理的過(guò)程和改進(jìn)的步驟和梯級(jí)這些“最佳實(shí)踐”、能力、結(jié)果和績(jī)效指標(biāo)，同一些敘述性的說(shuō)明、指導(dǎo)手冊(cè)、自我評(píng)估模板和組織項(xiàng)目管理過(guò)程的描述一起就構(gòu)

19、成了PMI的組織項(xiàng)目管理成熟度模型。2.2 相互依賴性該模型另一個(gè)顯著特點(diǎn)是各種能力之間存在的相互依賴性。要達(dá)到“最佳實(shí)踐”取決于一定能力的實(shí)現(xiàn)，而這些能力往往依賴于其他一些能力。這種關(guān)系同樣也存在于各種“最佳實(shí)踐”之間以及和這些“最佳實(shí)踐”相關(guān)的能力之間。這些關(guān)系如下圖所示：圖8 能力之間的相關(guān)性在圖8的例子中， 最佳實(shí)踐B依賴于最佳實(shí)踐A ，那么最佳實(shí)踐B中至少有一種能力依賴于最佳實(shí)踐A中的一種能力。最佳實(shí)踐B本身依賴于能力B3，而B3依賴于B2，B2又依賴于能力A1和B1。了解了最佳實(shí)踐以及能力之間的各種依賴性，組織就可以更加全面地了解為了完全實(shí)現(xiàn)一個(gè)給定的最佳實(shí)踐必須要完成什么，并把需

20、要改進(jìn)的項(xiàng)目管理能力圖示出來(lái)。圖9給出了這些依賴關(guān)系的一個(gè)例子。對(duì)這些依賴性的了解可以讓OPM3的使用者找到一條從能力到能力的“路徑”，沿著這條路徑來(lái)完成特定的最佳實(shí)踐。盡管對(duì)有些最佳實(shí)踐而言，要獲得需要的能力可能有不止一種合理的順序；選取最佳的“路徑”，可以節(jié)約寶貴的管理資源。為了確定這些復(fù)雜的關(guān)系，建立一個(gè)能夠提供最多實(shí)踐信息和最大價(jià)值的模型，OPM3開(kāi)發(fā)小組付出了巨大的努力。到目前為止，OPM3已經(jīng)確定了600多個(gè)最佳實(shí)踐，3000多種能力和4000多個(gè)能力間的相互關(guān)系。2.3 結(jié)果和主要績(jī)效指標(biāo)把結(jié)果歸入到模型中的作用在于，結(jié)果可以成為表明組織具備某種能力的客觀證據(jù)。換句話來(lái)說(shuō)，如果組

21、織具有某種特定能力，那么一定有一些客觀的證據(jù)證明它的存在。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，如果有一種“定期維護(hù)項(xiàng)目進(jìn)度總體計(jì)劃”的能力，那么結(jié)果就應(yīng)該是存在一個(gè)到目前為止最新的項(xiàng)目進(jìn)度總體計(jì)劃。主要的績(jī)效指標(biāo)（KPI）是一種標(biāo)尺，這種標(biāo)尺能夠用來(lái)衡量結(jié)果，告訴我們結(jié)果存在的程度，不管是數(shù)量上還是質(zhì)量上。KPI 可以是直接測(cè)量的定量指標(biāo)或者是專家的評(píng)估。在我們所舉的例子中，績(jī)效指標(biāo)就是要確定項(xiàng)目進(jìn)度總體計(jì)劃是否涵蓋了足夠數(shù)量的組織項(xiàng)目或只是包括了一部分項(xiàng)目，同時(shí)還要確定它是否被經(jīng)常、定期地維護(hù)和更新，以滿足項(xiàng)目干系人的需要。簡(jiǎn)而言之，組織不管是根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行自我評(píng)估，還是制定計(jì)劃來(lái)完成組織項(xiàng)目管理的某種最佳實(shí)踐，

22、OPM3都為組織提供了了解現(xiàn)有能力和發(fā)現(xiàn)所需獲得能力的工具，同時(shí)給出組織如何獲得所需能力的推薦順序。組織將可以通過(guò)檢驗(yàn)結(jié)果或證據(jù)來(lái)證明他們已經(jīng)獲得了各種能力，還可以使用績(jī)效指標(biāo)來(lái)評(píng)估結(jié)果。一旦這些因素被確定，組織可以全面透徹地了解要完成最佳實(shí)踐他們需要做什么。他們還可以獲得所需的信息，來(lái)編制完成最佳實(shí)踐所必須的改進(jìn)計(jì)劃。2.4 模型的結(jié)構(gòu)成熟度的要素包括改進(jìn)內(nèi)容和完成改進(jìn)的步驟。許多成熟度模型都使用了確定的改進(jìn)過(guò)程梯級(jí)，用來(lái)構(gòu)造和表述他們模型的內(nèi)容。OPM3模型同樣采納了這樣的做法，按照從最低到最高的順序劃分了4個(gè)改進(jìn)的梯級(jí)，依次是：（1） 標(biāo)準(zhǔn)化的（Standardizing）（2） 可測(cè)量

23、的（Measuring）（3） 可控制的（Controlling）（4） 持續(xù)改進(jìn)的（Continuously Improving）如此一來(lái)，組織就可以看出哪些最佳實(shí)踐和組織項(xiàng)目管理成熟度最密切相關(guān)，組織處于成熟度的哪一等級(jí)，如何進(jìn)行改進(jìn)。然而，OPM3不僅僅用改進(jìn)過(guò)程梯級(jí)來(lái)構(gòu)筑它的內(nèi)容，它還使用了PMBOK 中所定義的過(guò)程框架，并且把這種框架延伸到了項(xiàng)目組合和項(xiàng)目投資組合的管理層次。這個(gè)框架允許模型對(duì)管理進(jìn)行逐步優(yōu)化，使用者可以根據(jù)實(shí)際需要在組織項(xiàng)目管理三個(gè)版圖層次由小到大逐步推廣應(yīng)用。這就需要搞明白每個(gè)最佳實(shí)踐在三個(gè)版圖層次中逐層擴(kuò)展的含意。PMBOK中定義的九個(gè)領(lǐng)域是項(xiàng)目整體管理、項(xiàng)目范

24、圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目費(fèi)用管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理和項(xiàng)目采購(gòu)管理，見(jiàn)圖10。PMBOK中定義的基本的項(xiàng)目管理過(guò)程組是啟動(dòng)過(guò)程（Initiating Processes）、計(jì)劃編制過(guò)程（Planning Processes）、執(zhí)行過(guò)程（Executing Processes）、控制過(guò)程（Controlling Processes）和收尾過(guò)程（Closing Processes），根據(jù)他們的相互關(guān)系和正常的信息流向，過(guò)程組如圖11所示。圖11 項(xiàng)目管理過(guò)程組這些相同的過(guò)程也可以擴(kuò)展應(yīng)用于項(xiàng)目組合管理和項(xiàng)目投資組合管理。把它們放在組織項(xiàng)目管理三個(gè)版圖的范疇

25、中，我們可以看到這些過(guò)程組與組織戰(zhàn)略規(guī)劃之間的重要關(guān)系，如圖12所示。圖12 組織項(xiàng)目管理過(guò)程組最后，結(jié)合圖12所示的OPM3過(guò)程構(gòu)造，我們可以看出這個(gè)模型的三維結(jié)構(gòu)：第一維是四個(gè)改進(jìn)的梯級(jí)，第二維是項(xiàng)目管理九個(gè)領(lǐng)域和五個(gè)基本過(guò)程，第三維是組織項(xiàng)目管理的三個(gè)版圖層次，如圖13所示。圖13 OPM3的構(gòu)造OPM3中每一種最佳實(shí)踐在這個(gè)三維模型中都占據(jù)一個(gè)或多個(gè)位置。換句話來(lái)說(shuō)，OPM3將告訴使用者一個(gè)最佳實(shí)踐處于項(xiàng)目管理過(guò)程組（啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、收尾）的哪個(gè)位置，處于哪個(gè)版圖（項(xiàng)目管理、項(xiàng)目組合管理、項(xiàng)目投資組合管理），處于組織過(guò)程提高的哪個(gè)梯級(jí)（標(biāo)準(zhǔn)化的、可測(cè)量的、可控制的、持續(xù)改進(jìn)的）

26、。2.5 OPM3模型的特點(diǎn)多方面的資料表明OPM3具有以下的特點(diǎn)：a)       現(xiàn)實(shí)可信的：該模型是根據(jù)廣泛、深入和有效的試運(yùn)行的結(jié)果而開(kāi)發(fā)建立的。這些試運(yùn)行又是在多個(gè)有代表性的組織中實(shí)施的。b)       實(shí)用的：該模型給出了提升能力和實(shí)現(xiàn)結(jié)果的路線圖，并且提供了進(jìn)行投資必須建立的項(xiàng)目管理基礎(chǔ)設(shè)施和能力培育的方法。c)       容易使用：具有高中學(xué)歷的人經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)就可以理解并使用它；用戶不需要特殊的技能就

27、可以進(jìn)行自我評(píng)估，自動(dòng)得出評(píng)估結(jié)果。d)       穩(wěn)固有效的：對(duì)從一個(gè)評(píng)估到下一個(gè)評(píng)估能提供穩(wěn)固有效的指引，也可以對(duì)一個(gè)組織的次級(jí)組織進(jìn)行評(píng)估和比較。e)       準(zhǔn)確的：該模型使用穩(wěn)固的、可重復(fù)的方法查找證據(jù)、評(píng)估組織能力和結(jié)果，確定組織在項(xiàng)目管理成熟度模型中的位置。f)       著重于基準(zhǔn)測(cè)定和績(jī)效提高：績(jī)效改進(jìn)和提高依賴于模型中的每種能力。g)    

28、0;  表明了“原因和結(jié)果”：該模型定義了能力、項(xiàng)目成果和績(jī)效指標(biāo)之間的相互依賴和因果關(guān)系。3 組織成熟度模型的應(yīng)用3.1 OPM3的用法對(duì)那些想在項(xiàng)目管理成熟度方面有所改進(jìn)的組織來(lái)說(shuō)，OPM3在避免組織資源浪費(fèi)的同時(shí)提供了合理改進(jìn)過(guò)程的指導(dǎo)方針。運(yùn)用OPM3的步驟如下：1). 研究標(biāo)準(zhǔn)第一步是組織必須盡可能透徹地了解該模型所依托的種種概念.這包括研究比較標(biāo)尺的內(nèi)容，熟悉組織項(xiàng)目管理以及OPM3模型的組成和操作程序。2). 評(píng)估組織現(xiàn)狀這一步是評(píng)估組織的組織項(xiàng)目管理成熟度。為此，組織必須把自己當(dāng)前的成熟度狀態(tài)的特征來(lái)和OPM3模型所描述的具有代表性的特征進(jìn)行對(duì)比。通過(guò)對(duì)比，識(shí)別自己當(dāng)

29、前狀態(tài)，包括自己的強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)，以及在組織項(xiàng)目管理成熟度中的位置處于哪個(gè)梯級(jí)。從而可以決定是否需要制訂和實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃。3).決定改進(jìn)重點(diǎn)OPM3的自我評(píng)估幫助組織識(shí)別了自己的狀態(tài)，了解了自己目前在組織項(xiàng)目管理方面已經(jīng)具備和還缺乏哪些基本的特征。這樣使用者就可以把重點(diǎn)放在與“最佳實(shí)踐”相關(guān)的、需要改進(jìn)的那些特征上來(lái)，并制訂適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)規(guī)劃。一旦使用者知道哪些“最佳實(shí)踐”是需要測(cè)定和致力于改進(jìn)的，這種“最佳實(shí)踐”以及對(duì)它們的描述，都可以在OPM3模型給出的目錄中查找出來(lái)。4).決定改進(jìn)的路徑一旦使用者從目錄中查看到希望完成的“最佳實(shí)踐”所需要的一系列能力，他們也就找到了改進(jìn)的路徑，知道了如何才能達(dá)到需

30、要的“最佳實(shí)踐”，以便將當(dāng)前的成熟度梯級(jí)提高一步。5).評(píng)價(jià)當(dāng)前能力在這一步，組織將需要確定自己具備了哪些在步驟4 中提到的首先必備的能力。這包括仔細(xì)研究每種能力，并確定可以證明該能力的結(jié)果是否存在，或者是否可以觀察到。該評(píng)價(jià)步驟將幫助組織決定要達(dá)到預(yù)期的成熟度需要培育哪些特定能力。6). 編制改進(jìn)計(jì)劃以上步驟的完成將構(gòu)成組織改進(jìn)計(jì)劃的基礎(chǔ)。組織可以根據(jù)那些未被觀察到結(jié)果（這表明組織的某些能力還沒(méi)有獲得）的記錄文檔，就這些結(jié)果所反映組織所需能力的優(yōu)先程度進(jìn)行排序。這些信息，同實(shí)現(xiàn)資源最佳配置的“最佳實(shí)踐”的選取結(jié)合起來(lái)，就可以編制出管理改進(jìn)計(jì)劃。7).執(zhí)行改進(jìn)計(jì)劃這一步是組織真正實(shí)施變革的步驟

31、。一旦計(jì)劃被制定，組織必須一步一步地將其貫徹下去，也就是必須實(shí)施改進(jìn)活動(dòng)來(lái)獲得必需的能力，并沿著組織項(xiàng)目管理成熟度發(fā)展的道路不斷推進(jìn)。8).重復(fù)過(guò)程完成了計(jì)劃中的一些改進(jìn)活動(dòng)后，組織將重新評(píng)估當(dāng)前的組織項(xiàng)目管理成熟度狀態(tài)，即回到第2步；或開(kāi)始進(jìn)行其他的在先前的評(píng)估中確定下來(lái)但還沒(méi)來(lái)得及實(shí)施的“最佳實(shí)踐”，即回到第5步，重新評(píng)估當(dāng)前能力，從而更新改進(jìn)計(jì)劃。3.2 項(xiàng)目成熟度模型的若干應(yīng)用案例項(xiàng)目管理成熟度模型可以應(yīng)用于不同行業(yè)，不同文化背景，不同規(guī)模的任何組織。1998年Ibbs公司采用Berkely的PM過(guò)程成熟度模型對(duì)38家公司進(jìn)行測(cè)定，總體成熟度為3.26（總共為5.0），工程建設(shè)行業(yè)為3

32、.36，高科技制造業(yè)為3.34，通訊行業(yè)為3.30，信息系統(tǒng)為3.06。1)某大型能源公司應(yīng)用實(shí)例PMCC咨詢公司開(kāi)發(fā)并在一個(gè)大型能源公司中應(yīng)用PMCMM（Project Management Capability Maturity Model）模型，幾個(gè)月之后取得了積極的效果。*任務(wù)啟動(dòng)任務(wù)啟動(dòng)包括：a)       了解客戶組織和工作流程；b)       開(kāi)發(fā)PMCMM模型；c)       按照可測(cè)量的準(zhǔn)則對(duì)

33、管理過(guò)程和管理基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行評(píng)估；d)       書面報(bào)告并與客戶一起審閱；e)       對(duì)管理過(guò)程和管理基礎(chǔ)設(shè)施提出改進(jìn)建議，以便使項(xiàng)目管理辦公室（PMO）的管理能力成熟度提升一個(gè)梯級(jí)。本階段采用的方法是通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查了解情況，同時(shí)為進(jìn)行詳細(xì)和客觀的分析開(kāi)發(fā)一個(gè)基本工具（PMCMM模型）。問(wèn)卷的回復(fù)可以是匿名的，也可以面談，并在完成同意和完全不同意之間分成5等。這樣做有可能提供關(guān)于組織過(guò)程正常情況下相當(dāng)精確和有用的信息，使數(shù)據(jù)的誤差減到最小。*對(duì)項(xiàng)目管理組織和支持結(jié)構(gòu)的了

34、解通過(guò)在問(wèn)卷上“打鉤”的辦法了解情況。從最初的50個(gè)面談和問(wèn)卷結(jié)果表明，能源公司的項(xiàng)目管理過(guò)程從來(lái)沒(méi)有很好地實(shí)施過(guò)。項(xiàng)目管理過(guò)程沒(méi)有被項(xiàng)目干系人完全理解并實(shí)施，這明顯表明存在溝通和培訓(xùn)方面的問(wèn)題。隨著面談和問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果的進(jìn)一步收集、分析和比較，客戶組織和管理過(guò)程的情況以及存在的問(wèn)題可以很容易地在PMBOK知識(shí)領(lǐng)域中找到定位，并確定他們各種特定能力所達(dá)到的程度。*PMCMM工具開(kāi)發(fā)PMCC公司主要采用PMBOK來(lái)進(jìn)行所有項(xiàng)目管理的指導(dǎo)和咨詢。他們首先提出了成熟度模型的等級(jí)分類，共分為5個(gè)梯級(jí)。第1級(jí)：危急管理（Crisis Management）第2級(jí)：反應(yīng)管理（Reactive Managem

35、ent）第3級(jí)：項(xiàng)目管理（Project Management）第4級(jí)：項(xiàng)目組管理（Program Management）第5級(jí)：卓越管理（Managing Excellence）隨后從PMBOK的各部分管理要求中提煉出等級(jí)的特性。見(jiàn)表1。項(xiàng)目管理組織和過(guò)程的評(píng)價(jià)確定了可測(cè)量的和可重復(fù)的準(zhǔn)則，接下來(lái)就是測(cè)量客戶的管理績(jī)效。從第1級(jí)的“危急管理”到第5級(jí)的“卓越管理”，對(duì)于每一個(gè)準(zhǔn)則所描述的特征都采用5分制。有些問(wèn)題“是”得高分，有些問(wèn)題則“否”得高分，總分越高，表明成熟度等級(jí)越高。PMCMM的分級(jí)問(wèn)題共40個(gè)，來(lái)自PMBOK的各個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，某些提問(wèn)的內(nèi)容會(huì)有所重復(fù)。以下是一些提問(wèn)的例子：l&#

36、160;        項(xiàng)目管理過(guò)程是否得到干系人、項(xiàng)目成員和其他參與工作的人員的一致認(rèn)可和采納？l         項(xiàng)目估算是否由上級(jí)做出，并且按賬目編碼分解，而不是按WBS來(lái)分解？l         標(biāo)準(zhǔn)化的WBS是否普遍采用？l         估算和進(jìn)度計(jì)劃是否采用與項(xiàng)目工作實(shí)施使

37、用同樣的WBS來(lái)做的？l         費(fèi)用和進(jìn)度是否通過(guò)WBS來(lái)整合的，是否及時(shí)跟蹤、控制和預(yù)測(cè)？l         是否大多數(shù)的進(jìn)度計(jì)劃更新只不過(guò)是漂亮的圖表，只包含一些高層分解的工作單元的完成百分比，而且并沒(méi)有把當(dāng)前的情況和基準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照比較？l         項(xiàng)目狀況數(shù)據(jù)是否能即時(shí)提供以便進(jìn)行有效的分析？l   

38、60;     項(xiàng)目狀況數(shù)據(jù)是否主要僅僅用于記錄歷史和寫報(bào)告？l         掙值（EV）是否用于按照事先制定的標(biāo)尺來(lái)確保工作的進(jìn)展？l         正式的變更管理系統(tǒng)是否有效地實(shí)施？l         是否出現(xiàn)嚴(yán)重的范圍蔓延（Scope Creep）現(xiàn)象？l    &#

39、160;    項(xiàng)目管理過(guò)程是否已制度化并包含多項(xiàng)目計(jì)劃與控制的方法和操作？l         項(xiàng)目管理過(guò)程是否很好地加以定義并能定量地測(cè)定、把握和執(zhí)行？這些問(wèn)題都按PMBOK的領(lǐng)域分類并按5級(jí)打分，經(jīng)整理后提交給客戶，成為他們一筆很有用的財(cái)富。他們可以根據(jù)各級(jí)可測(cè)量的、重復(fù)的準(zhǔn)則和屬性來(lái)評(píng)估自己的項(xiàng)目管理績(jī)效?？蛻艚槿肟蛻簦茉垂镜庙?xiàng)目管理辦公室PMO）對(duì)PMCC咨詢公司的工作一直保持全面的介入。首先是批準(zhǔn)咨詢工作的范圍，然后根據(jù)范圍的蔓延不斷更新WBS和帶掙值基準(zhǔn)的進(jìn)度，以便客戶

40、知道該咨詢項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步以及還要多少時(shí)間和費(fèi)用。與客戶一起審閱初步報(bào)告，用以說(shuō)明為客戶設(shè)計(jì)的過(guò)程與實(shí)際進(jìn)行的過(guò)程之間的差距和進(jìn)一步改進(jìn)的目標(biāo)。由于PMCC做了統(tǒng)計(jì)分析，所以可以顯示出個(gè)別問(wèn)卷調(diào)查和總體調(diào)查過(guò)程的相關(guān)聯(lián)程度。客戶對(duì)報(bào)告的反饋意見(jiàn)要進(jìn)行分析，與客戶交流，然后將其合理的部分整合到最終的正式報(bào)告中。PMCMM對(duì)客戶的現(xiàn)狀等級(jí)和期望等級(jí)的處理是有區(qū)別的。例如，假定費(fèi)用控制的能力已經(jīng)達(dá)到了2級(jí)（反應(yīng)管理）水平，期望達(dá)到4級(jí)（項(xiàng)目組管理）水平，PMCMM將指出哪些確定的管理基礎(chǔ)設(shè)施、控制和人員培訓(xùn)是必須的。如果客戶提出要達(dá)到5級(jí)水平，那將需要更多的基礎(chǔ)設(shè)施和人力資源的投入，也需要更多的費(fèi)

41、用。從3級(jí)水平升入到4級(jí)水平，將會(huì)涉及到一些重要的文化、邏輯和組織問(wèn)題。對(duì)于有上百個(gè)項(xiàng)目的組織來(lái)講，最大的挑戰(zhàn)不在單個(gè)項(xiàng)目管理，而是進(jìn)行項(xiàng)目組合管理。升入第4級(jí)必須有系統(tǒng)的工具和方法，例如應(yīng)用公用資源庫(kù)。為此要做出規(guī)劃，并需投入相應(yīng)的費(fèi)用。對(duì)組織的影響：過(guò)程改進(jìn)一旦完成評(píng)估和確定了計(jì)劃，下一步就是實(shí)施，達(dá)到目標(biāo)。具體的做法如下：對(duì)每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行4天的項(xiàng)目管理基本原理培訓(xùn)，并由他們的上司以書面方式鼓勵(lì)他們參加項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)（PMP）考試。對(duì)參與日常工作的PMO成員進(jìn)行2天的壓縮課程培訓(xùn)。對(duì)這些培訓(xùn)課程都做出課堂效果反饋，經(jīng)過(guò)整理提交給客戶。整個(gè)過(guò)程帶來(lái)的另外一個(gè)好處是在企業(yè)文化上的改變。項(xiàng)目

42、經(jīng)理的角色過(guò)去多是由PMBOK中的強(qiáng)矩陣模式來(lái)規(guī)定的。盡管項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)責(zé)任、權(quán)限指派對(duì)費(fèi)用負(fù)責(zé)，但他們沒(méi)有提供費(fèi)用報(bào)告和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)手段，也不能對(duì)項(xiàng)目的支出有有效的控制。這種規(guī)定與實(shí)行之間的差距就要求管理人員在辦事態(tài)度和企業(yè)文化上有一定程度的變化和改進(jìn)?？偟膩?lái)說(shuō)，該咨詢項(xiàng)目的具體建議取得了積極的效果，特別是在基礎(chǔ)管理手段方面?？蛻粢呀?jīng)更新了他們的進(jìn)度計(jì)劃工具和工作管理體系。一個(gè)自動(dòng)的費(fèi)用跟蹤、報(bào)告和預(yù)測(cè)系統(tǒng)已經(jīng)開(kāi)發(fā)并實(shí)施。2)北電網(wǎng)絡(luò)公司應(yīng)用實(shí)例北電網(wǎng)絡(luò)公司運(yùn)用科茲納（Kerzner）五層次的項(xiàng)目管理成熟度模型實(shí)施改進(jìn)。2000年，北電網(wǎng)絡(luò)公司的400多名項(xiàng)目經(jīng)理全部參加了第一層次的測(cè)量，判斷是

43、否正在使用通用術(shù)語(yǔ)，作為改進(jìn)的起點(diǎn)。2000年秋轉(zhuǎn)向測(cè)量第二個(gè)層次“通用過(guò)程”和第三個(gè)層次“單一方法”?？破澕{博士為每個(gè)層次的測(cè)量都提供了一套評(píng)估題和評(píng)估方法，并給出了每個(gè)層次的升級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。第一層次通用術(shù)語(yǔ)的評(píng)估題一共80個(gè)，涵蓋了PMBOK及項(xiàng)目管理的基本原理。每個(gè)問(wèn)題有5個(gè)選項(xiàng)，從中選出一個(gè)答案。最后進(jìn)行評(píng)分匯總，按分值給出評(píng)估結(jié)果。下面是幾個(gè)評(píng)估題的示例：（1） 范圍管理的一個(gè)全面定義應(yīng)該是：A. 根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，在生命期所有階段及過(guò)程中始終管理好一個(gè)項(xiàng)目的工作內(nèi)容B. 范圍基準(zhǔn)計(jì)劃的批準(zhǔn)C. 詳細(xì)項(xiàng)目章程的管理D. 配置管理E. 批準(zhǔn)詳細(xì)規(guī)劃，包括預(yù)算、資源配置、職能責(zé)任圖及與干系人的溝通

44、（2） 最常見(jiàn)的進(jìn)度計(jì)劃類型是甘特圖、里程碑圖、線狀對(duì)比圖及：A. 網(wǎng)絡(luò)圖B. 時(shí)間分段事件圖C. 日歷活動(dòng)圖D. 僅是A和CE. 僅是B和C（3） 項(xiàng)目溝通的主要參與者是：A. 項(xiàng)目發(fā)起人B. 項(xiàng)目經(jīng)理C. 職能經(jīng)理D. 職能團(tuán)隊(duì)E. 上述所有人（4） 確定項(xiàng)目成本最有效的方法是對(duì)下列內(nèi)容標(biāo)出費(fèi)用：A. 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）B. 職能責(zé)任圖C. 項(xiàng)目章程D. 范圍說(shuō)明E. 管理計(jì)劃（5） 參加工會(huì)的雇員最需要滿足馬斯洛需求層次理論的哪一層：A. 歸屬B. 自我實(shí)現(xiàn)C. 尊重D. 安全E. 授權(quán)第二個(gè)層次通用過(guò)程的評(píng)估題一共20個(gè)。每道題從“強(qiáng)烈反對(duì)”到“非常贊同”分成7個(gè)觀點(diǎn)（強(qiáng)烈反對(duì)、反

45、對(duì)、有點(diǎn)反對(duì)、沒(méi)有看法、少許贊同、贊同、非常贊同），分別對(duì)應(yīng)相應(yīng)的分值（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）。下面給出幾個(gè)示例：（1） 我們公司意識(shí)到了項(xiàng)目管理的需求。該需求為各個(gè)管理層所了解，包括高級(jí)管理層。（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）（2） 我們公司已經(jīng)有了一個(gè)成本和進(jìn)度管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)要求有產(chǎn)品編號(hào)及成本帳戶編碼。該系統(tǒng)可以對(duì)現(xiàn)狀與計(jì)劃目標(biāo)的偏差做出分析報(bào)告。（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）（3） 我們公司的各個(gè)管理層（包括高級(jí)管理層）已經(jīng)意識(shí)到，我們可能從實(shí)施項(xiàng)目管理中獲得哪些好處。（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）（4） 公司（或部門）有一個(gè)按生命

46、期各階段劃分并詳細(xì)制訂的項(xiàng)目管理辦法。（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）（5） 我們的高級(jí)管理層通過(guò)各種方式（包括他的講話、信件及參加項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議/演示文稿會(huì)等），明顯地支持項(xiàng)目管理。（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）第三層次單一方法的評(píng)估題一共42個(gè)，為多選題，從中選出一個(gè)答案。最后進(jìn)行評(píng)分匯總，然后可以將自己公司的情況與那些已經(jīng)取得第三個(gè)層次成熟度的公司進(jìn)行比較。下面是幾個(gè)評(píng)估題的示例：（1） 我們公司積極地使用下列過(guò)程：A. 只有全面質(zhì)量管理（TQM）B. 只有協(xié)同設(shè)計(jì)（減少可交付成果地開(kāi)發(fā)時(shí)間）C. 只有全面質(zhì)量管理和協(xié)同設(shè)計(jì)D. 只有風(fēng)險(xiǎn)管理E. 只有風(fēng)險(xiǎn)管理和協(xié)同設(shè)計(jì)F. 風(fēng)險(xiǎn)管