超市采購部XX年工作總結(jié)

1、超市采購部XX年工作總結(jié)本篇超市采購部 XX年工作總結(jié)是由工作總結(jié)頻道 為大家提供的，還為大家提供優(yōu)質(zhì)的個人總結(jié)、年度總結(jié)、 年終總結(jié)，包括班主任工作總結(jié)、財務(wù)工作總結(jié)及試用期轉(zhuǎn) 正工作總結(jié)等多種工作總結(jié)范文，供大家參考！點擊查看詳 情>>>相關(guān)推薦：年度總結(jié)|個人總結(jié)|年終總結(jié)|試用期轉(zhuǎn)正 工作總結(jié)|銷售工作總結(jié)|班主任工作總結(jié)一、xx年年度營運績效分析：xx年度是公司比較關(guān)鍵的一年，由于我們前期對大學(xué)城的銷售分析估計不足，到 xx年8月份為止，短短半年多時 間，我們的虧損額就接近 200萬元。但是，在門店員工的共 同努力下，從 xx年下半年開始，大學(xué)城開始扭虧為盈。在 這

2、一過程中，我們走得十分艱辛，但門店員工并沒有因此而 放棄努力，最終，公司仍實現(xiàn)凈利潤xxx萬元。通過對 xx年度的銷售指標(biāo)分析在公司三個門店的管理過程中，蟠鳳店 的成本控制和指標(biāo)完成方面是做的比較好的，蟠鳳店在這一一 塊值得獎勵；大學(xué)城的物料費的控制不是很到位，需要改善，但總體管理方面，尤其是在經(jīng)過調(diào)整后，自xx年9月份開始，得到明顯改善；梧慈店在指標(biāo)完成及成本控制方面是做 得比較差的，但目前梧慈店已經(jīng)關(guān)店，這里不作過多分析。二、企業(yè)發(fā)展方面XX年年度原計劃開發(fā)便利店 10家，標(biāo)超2 - 3家。在便利店開發(fā)過程中，在經(jīng)過桐社店的操作過程中，發(fā) 現(xiàn)公司還不具備多渠道擴(kuò)張的能力。所以最終我們選擇了

3、加 大力量經(jīng)營標(biāo)超這一塊，暫時退出便利店的擴(kuò)張計劃。在xx年年，我們開發(fā)了德政店和三溪店兩家標(biāo)超。德 政店已于xx年年年底開業(yè)，從目前的經(jīng)營情況來看，會略 有贏利，但對公司的影響力還是有一定的效果的。三溪店預(yù)計會在 XX年3月或者4月開業(yè)。雖然xx年年度我們成功拿下兩家標(biāo)超，但相對于梧慈 店的規(guī)模來看，顯然兩家的標(biāo)超目前的規(guī)模，還只能達(dá)到梧 慈店的規(guī)模，所以就目前企業(yè)擴(kuò)張方面來看，我們還要加大 力度，從各個方面，進(jìn)一步加速企業(yè)的發(fā)展。在這一過程中，我們也認(rèn)識到根據(jù)實力，務(wù)實地發(fā)展的 重要性，對選址及開發(fā)方面進(jìn)行了慎重的考慮，將穩(wěn)健、務(wù) 實、創(chuàng)新、開拓作為公司未來發(fā)展的方針，將郊區(qū)、開發(fā)區(qū) 的標(biāo)

4、超或大超納入公司重點發(fā)展的規(guī)劃，因為實踐證明，在 溫州標(biāo)超這一塊，還是有巨大的潛力可以挖掘的。所以我們 的目標(biāo)很明確，極力發(fā)展標(biāo)超，包括吞并或與人合作經(jīng)營一 些地址較好但對方經(jīng)營不善的超市，方法有多種，相信 年在企業(yè)開發(fā)方面，會得到一個很好的發(fā)展。三、加強(qiáng)了對營運企劃的管理XX年度，在公司各層管理人員群策群力的努力下，我們對門店的形象、營運流程以及動線設(shè)計進(jìn)行了重新的規(guī)范， 并加強(qiáng)了門店店長的責(zé)任管理范疇，加強(qiáng)了門巡制度的落 實。XX年度對會員管理這一塊進(jìn)行了有效推廣，并對公司的營運方針進(jìn)行了重新定位，將低價、實惠的概念宣導(dǎo)給我們 的顧客，在這個過程中，除中百公司的產(chǎn)品，我們沒有辦法 做好價格

5、形象之外，其它商品均已根據(jù)市場進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào) 整，目前公司的價格形象象有所好轉(zhuǎn)，然后結(jié)合門店氛圍的布置，使公司的銷售 較去年有了極大的提升。在促銷費用有了一定的提高的情況下，加強(qiáng)了對門店成 本的控制，各項成本支出較 XX年有了明顯的改善，無論是 蟠鳳店還是大學(xué)城店，這也是相同門店經(jīng)營凈績效較以往有 了較大提升的原因之一。XX年營運企劃方面明顯不足的地方也很多，將在XX年的工作計劃中，提出改善意見。五、采購部采購部在營業(yè)外收入方面和毛利率控制方面基本達(dá)到公司要求：XX年采購毛利率能夠提高同時還能保持一定的價格形 象，是因為有部分高毛利商品通過與廠家直接采購，毛利率提高了一到二倍以上。但是采購部在

6、商品結(jié)構(gòu)上仍不是很理 想，所以采購部一定要改變思維，主動尋找并優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，要把采購的力度進(jìn)一步推進(jìn)。雖然梧慈店關(guān)店之后，永豐超市及XX年計劃開業(yè)的佰勝超市會對蟠鳳店的商圈形成一定的影響，但在創(chuàng)新方面如 果能夠給顧客新的感受， 在服務(wù)上能夠超人一等， 預(yù)計對XX 年蟠鳳店的銷售影響不會太大。第二部分：XX年工作計劃及工作重點一、關(guān)于XX年度的營運目標(biāo)公司XX年度總的銷售指標(biāo)是要突破 XXXX萬元的銷售 額，在獨立核算的前提下實現(xiàn)四店凈利潤 xxx萬元。具體各 門店的銷售和營運指標(biāo)已分達(dá)各門店，這里不再一一重述。從一月份實際的銷售數(shù)據(jù)來看，可能只能夠完成計劃額的90%所以在以后的月份中，我們還要

7、彌補(bǔ)一月份的銷售 的不足，因此壓力還是存在的。但我們不能夠因為有壓力就 對指標(biāo)產(chǎn)生懷疑，而且我們不會再更改銷售指標(biāo)，所以大家 都要努力。當(dāng)然，我們的最終目標(biāo)是利潤指標(biāo)。如果年終利潤指標(biāo) 沒有達(dá)到，即使銷售指標(biāo)達(dá)到，那么我認(rèn)為我們還是沒有完 成計劃。我以及在座的各位作為超市公司這個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，這意 味著我們不僅享有的是一種權(quán)力，更是一種責(zé)任。所謂領(lǐng)導(dǎo)， 就是要勇于承擔(dān)責(zé)任，所以，如果沒有完成指標(biāo)，大家都是 要承擔(dān)責(zé)任的，也要有承擔(dān)責(zé)任的心理準(zhǔn)備。作為店長，如 果該店指標(biāo)沒有完成，除了當(dāng)月的績效獎金拿不到之外，更 為關(guān)鍵的是，有可能連年終獎也會被扣除，而其它各部門的 管理人員均一樣，人人都要為指標(biāo)

8、承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。具體的 承擔(dān)責(zé)任的方案，我會和行政部在二月份之前完成并且發(fā)放 下去。這里也說明一下，如果大家都不愿意承擔(dān)相關(guān)責(zé)任， 我相信指標(biāo)的實現(xiàn)，是百分百完不成的。我個人在這里也承 諾，如果凈利潤指標(biāo)達(dá)不到，則達(dá)不到凈利潤指標(biāo)部分的百 分之十五由公司參與經(jīng)營管理的股東承擔(dān)，其中我個人承擔(dān) 百分之九，其他人員承擔(dān)百分之六，該部分承擔(dān)責(zé)任金額在 年終獎金及年終分紅中扣除。所以以后我們編列的指標(biāo)一旦出來之后，希望大家都要 極為慎重極為認(rèn)真地對待，要有堅定的理念的不屈不撓的精 神，要有實現(xiàn)指標(biāo)的堅定的信心和為之奮斗的精神，越戰(zhàn)越 勇，直至成功為止。二、向大企業(yè)學(xué)習(xí)，組建公司強(qiáng)有力的團(tuán)隊一個企業(yè)能否

9、獲得快速發(fā)展，關(guān)鍵取決于其管理團(tuán)隊。并為XX年1月份開始，我們就強(qiáng)調(diào)組建管理團(tuán)隊的重要性， 此而不懈努力著。在這個過程中，一些不能適應(yīng)公司管理壓 力的人員選擇了退出，但留下來的人，在壓力中都得到了不 同程度的成長?，F(xiàn)在我們雖然只有三家門店，但在同等檔次的超市經(jīng)營方面，應(yīng)該都在同行中位居前列吧，甚至在標(biāo)超 這一塊，有一些客戶及同行的朋友和我說，公司XX店已經(jīng)成了溫州標(biāo)超的楷模，無論是門店的商品陳列還是門店購物 氛圍的設(shè)計這一塊，都得到了顧客及我們合作伙伴的認(rèn)同， 即使是德政這樣的不到七百平米的小店，也成了很多超市參 觀的目標(biāo)，這說明我們這個團(tuán)隊還是具備一定的戰(zhàn)斗力的。 各個門店店長的成績很大。但

10、是我們不能因此而認(rèn)為自己做得很好了，的確，我們 有進(jìn)步，但是我們還有很多地方做得不夠， 包括我們的服務(wù)， 我們的商品結(jié)構(gòu)，我們的防損等等，我們的很多細(xì)節(jié)都做得 不夠好，甚至是我們總部的服務(wù)形象，都離大企業(yè)的目標(biāo)很 遠(yuǎn)。所以，我們越是做到更高的層次，越要對自己要有更高 的要求，我們要向那些大企業(yè)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)接人待物，有理有 節(jié)。為什么現(xiàn)在我們在一些供應(yīng)商眼里形象不是很好，我們 要改進(jìn)的地方還很多。所以，今年，我們的營銷部一定要建立起來，我們的培 養(yǎng)人才的機(jī)制要加強(qiáng)起來，我們的招聘渠道一定要擴(kuò)大起 來。大家一定要記住，一個企業(yè)得不到發(fā)展，最主要的原因 是人才得不到開發(fā)和有效利用；而一個人才得不到有效

11、開發(fā) 和利用的企業(yè)，就沒有空間，而沒有空間的企業(yè)，也留不住 人才，更加組建不了自己的團(tuán)隊。 這就是企業(yè)界的惡性循環(huán)。當(dāng)然，還有些部門沒有大局觀念，具有強(qiáng)烈的小團(tuán)隊意識，這也是小企業(yè)里的一些通病。很多人只看到自己 的成績，看不到自己的不足，但卻盯著別人的不足，看不到 別人的成績，這些，都是我們要克服的，也是我們在進(jìn)行團(tuán) 隊建設(shè)過程中，要時時注意的問題。一個團(tuán)隊的成功，是零 和游戲，只要一個部門做不好， 整個團(tuán)隊都不會成功。 當(dāng)然， 人無完人，我們只要本著共同進(jìn)步的理念，互相勉勵，互相 進(jìn)步，互相學(xué)習(xí)，這樣的團(tuán)隊，才會是最優(yōu)秀的團(tuán)隊。如果順利的話，繼去年我們?yōu)閯⒔?jīng)理、婁店長、張店長 配股之后，今年

12、我們將為一些骨干配股， 包括我們的行政部、 財務(wù)部及營運部的管理骨干。所以，我也堅信，在董事長的 帶領(lǐng)下，我們超市公司的管理團(tuán)隊一定會越來越強(qiáng)，相應(yīng)地，我們超市的發(fā)展，也一定會越來越大，最終實現(xiàn)我們做本土 最優(yōu)秀、最精的超市的目標(biāo)。三、加強(qiáng)開發(fā)創(chuàng)新管理，成功開發(fā)新的門店曾經(jīng)有人和我探討，什么叫開發(fā)，開新店叫開發(fā)，增加 新的品項算不算開發(fā)？把一家不成功的店，通過創(chuàng)新，開成 一家成功的店，算不算開發(fā)？創(chuàng)新，其實也是開發(fā)。一個企 業(yè)，如果缺乏創(chuàng)新精神，即使你不停地開新店，但不見得就 會實現(xiàn)擴(kuò)張的目標(biāo)。所以，開發(fā)一家店，以及成功地開成一家店，是兩個不 同的概念。我們所謂的開發(fā)，就是成功地開成一家店，或

13、者 將一家不成功的店轉(zhuǎn)變成一家成功的店。這樣，我們開發(fā)的 面就會很廣了。在溫州有很多店面，不是位置很差，但經(jīng)營 得不是很成功，如果我們能成功說服他們和我們合作，用我 們的品牌和我們的管理，來讓這家店經(jīng)營得很成功，我想， 這同樣也是一種成功的開發(fā)。在這里，我希望我們每一個管理，都要有這樣的眼光， 去發(fā)現(xiàn)這樣的店，然后用我們專業(yè)的知識和眼光，說服他們，加入我們。這樣我們的發(fā)展就會快很多了。XX年，我們除了現(xiàn)有四家店之外， 我要求公司至少能夠 再成功開發(fā)兩家門店。注意，我是說成功地開店，不是盲目 地開店，如果不能確保成功，我們寧愿謹(jǐn)慎地開店。在這同時，我們要不斷地創(chuàng)新，不斷地開拓。包括我們 的門店形

14、象，我們的服務(wù)理念，我們的價格形象，都需要不 斷地創(chuàng)新。我們公司的網(wǎng)站，也要進(jìn)一步完善，包括XX年我們推出的供應(yīng)商銷售查詢系統(tǒng)，這一些都是溫州本土的一 些超市所不曾做到的，但我們都要嘗試，我們要想辦法通過 各種途徑控制我們的庫存管理，讓供應(yīng)商和我們一道，避免 斷貨及過度存貨。四、加強(qiáng)行政控制和人力資源開發(fā)xx年自徐經(jīng)理過來后，我們的行政部門才開始按照要求進(jìn)行規(guī)劃，但是在年底的時候我參加門店的一些員工溝通 會，深感我們的行政控制部門還是有很多工作沒有深入下 去，包括我們的培訓(xùn)制度、我們的人員晉升管理機(jī)制、我們員工的職業(yè)生涯規(guī)劃等當(dāng)然，行政控制不是行政部門一個部門就能完成的事 情，需要大家共同努力

15、。但是我們的行政部門每天面臨著很 多瑣細(xì)的工作，一定要有相應(yīng)的耐心，我們的制度建設(shè)能不 能執(zhí)行到位，我們的績效考核是否真正落實下去，考驗著行 政部門的智慧和耐力，當(dāng)然這里我們也要給予行政部門相應(yīng) 的權(quán)力，我會全力支持行政部門的工作。這里我想將惠普公司的用人理念和大家來分享一下。惠 普公司因為是一家高科技的公司，所以其招聘人員的要求比 較高，一般的員工進(jìn)去之后，其行政高管就會和員工溝通一 個問題：你會在公司呆多長時間？有些員工就會說，大約是 三五年之后吧，三五年之后會去尋找更好的空間。這時惠普 的行政高管就會啟發(fā)他，并根據(jù)其工作性質(zhì)的可能，給他列 了三個發(fā)展空間，并和應(yīng)聘者作了如下分析：如果你要做到 第三個空間，你必須達(dá)到二十個條件，而為了達(dá)到這二十個 條件，你必須拼命地在公司工作三年。試想，在現(xiàn)在這樣一 個年代，拼命工作三年是一個什么樣的概念；更為重要的是，在這三年的過程中，惠普提供給他的員工的只是一個概念， 但惠普公司卻擁有了三年的時候，去為這個員工準(zhǔn)備一個空 間，到了第三年，這個員工準(zhǔn)備跳槽的時候，惠普早就把他 的空間準(zhǔn)備好了。如此下去，惠普公司的人員流動率不僅很 低，而且其發(fā)展速度十分迅猛。我今天花這么長時間，講述 別人公司的一個用人的故事，其實也是告訴我們大家一個道 理，我們要想留住優(yōu)秀的