公司制企業(yè)董事會工作報告（通用）

1、公司制企業(yè)董事會工作報告 以下是一篇工作報告，歡迎大家閱讀借鑒！ 創(chuàng)新，是企業(yè)可持續(xù)開展不竭的動力；創(chuàng)新，意味著超越與妥協(xié)、成功與失敗。 公司的成立確實是體制創(chuàng)新的產(chǎn)物。而公司本身又進展著體制的創(chuàng)新、運營的創(chuàng)新、觀念的創(chuàng)新和治理的創(chuàng)新。 公司是在對原江漢高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)石化產(chǎn)品買賣部，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，進展總體股份制改造根底上設(shè)立的。 公司組建一年多來，獲得了七個方面的初步成果： 1、按照標準的現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，初步建立了產(chǎn)權(quán)明晰的法人治理構(gòu)造，構(gòu)筑了權(quán)責(zé)明確的運營治理平臺，明確了股東會、董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理（運營治理層）的職權(quán)。&

2、#160;2、總結(jié)應(yīng)用了公司核心理念，設(shè)計了公司標識，辦理了以公司標識作為注冊商標的查詢、申請和注冊手續(xù)；設(shè)計并逐步開場應(yīng)用了公司VI手冊，為整體施行公司CIS制造了初步的條件。 3、獲得了油田地面工程防腐保溫設(shè)計（乙級）資質(zhì)專項工程設(shè)計證書；管道工程專業(yè)承包三級施工資質(zhì)證書；獲得了國家高新技術(shù)企業(yè)認證。    4、初步完成了公司根本治理制度的構(gòu)建，公布施行了根本治理制度21項。 5、施行了員工守那么和標準化工作禮儀、標準化作息安排、標準化工作程序，員工隊伍構(gòu)成了“議事講規(guī)那么、辦事講程序”的風(fēng)氣。 6、全面啟動了貫標認證、文本治理、

3、績效考核、企業(yè)文化建立等四項根底性工作。 7、全面完成了2004年的運營指標。2004年預(yù)算實現(xiàn)利潤11.3萬元。 一年來的主要工作  “主業(yè)管吃飯，公司管開展”，為公司謀求可持續(xù)開展進展了明確定位。集團領(lǐng)導(dǎo)要求我們要開風(fēng)氣之先，要做試驗田，要做先導(dǎo)隊。我們感到，謀求可持續(xù)開展，確實是要求我們走標準之路、走創(chuàng)新之路，更是要求我們處理好標準和創(chuàng)新的辨證關(guān)系。 一年來，我們在以下四方面進展了積極的探究：   一、完善公司法人治理構(gòu)造 所謂現(xiàn)代企業(yè)制度確實是產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、治理科學(xué)的公司制企業(yè)制度。其核心確

4、實是標準的法人治理構(gòu)造。在完善法人治理構(gòu)造上，我們做了以下三項工作： 一是對公司進展制度性安排，明晰產(chǎn)權(quán)、明確權(quán)責(zé)。 通過反復(fù)磋商、細致論證，按照公司法的要求，完善了股東會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理（運營治理層）的職權(quán)和議事規(guī)那么。制訂了公司治理準那么。說明了公司治理的根本原那么、投資者權(quán)利保護的實現(xiàn)方式、控股股東權(quán)利義務(wù)、關(guān)聯(lián)買賣以及公司董事、監(jiān)事、經(jīng)理、董事會秘書、財務(wù)負責(zé)人等高級治理人員所應(yīng)當遵照的、根本的行為準那么和職業(yè)道德等內(nèi)容。 2004年，我們按照公司章程和準那么的上述規(guī)定，認真履行股東會、董事會、監(jiān)事會的職權(quán)。三個會議的議題確定、通知義務(wù)、討論方式、

5、決議程序和決定內(nèi)容都是嚴格按照公司治理準那么和公司章程規(guī)定的規(guī)那么和程序進展。至今，公司依法召開了股東會六次、董事會和監(jiān)事會七次。先后審議通過了公司年度運營治理方案、財務(wù)預(yù)決算方案、公司章程修正案和根本治理制度以及公司工程投資、業(yè)務(wù)變更等嚴重咨詢題。 二是構(gòu)筑企業(yè)治理平臺，合理確定治理幅度和治理層次。 為有效支撐和操縱公司的運籌體系，實現(xiàn)公司制度安排，結(jié)合公司運營情況，公司依法設(shè)置了四個治理機構(gòu)、四個事業(yè)部，辦理了6個分支機構(gòu)營業(yè)執(zhí)照。通過一年的運轉(zhuǎn)，對治理機構(gòu)職能又適時做出部分調(diào)整，重新任命了2名治理人員。 先后公布施行了根本治理制度21項，其他工作制度33項。

6、各項工作議題均由程序安排運轉(zhuǎn)?？偨?jīng)理辦公會議制度、專業(yè)會議制度、工作任務(wù)催辦制度、信息反應(yīng)制度獲得良好效果。議事講規(guī)那么、辦事講程序的風(fēng)氣在公司逐步構(gòu)成。 另外，為保證公司的標準運營，公司在機構(gòu)設(shè)置中擬設(shè)了公司外部的治理參謀、法律參謀和財稅參謀。目前，治理參謀和法律參謀的工作職能臨時由董事會秘書履行。財稅參謀合同已履行了一年，工作成效明顯，今年又對該參謀合同進展了續(xù)簽。 三是依法標準公司對外事務(wù)，完善相關(guān)登記和審批手續(xù)。 在先后辦理了公司成品油運營特許、平安、防火、國有資產(chǎn)、稅務(wù)登記等十項相關(guān)登記和審批手續(xù)的根底上，公司獲得了油田地面工程防腐保溫設(shè)計（甲級）資質(zhì)專

7、項工程設(shè)計證書；獲得了管道工程專業(yè)承包三級建筑業(yè)企業(yè)施工資質(zhì)證書。 二、理順公司運營業(yè)務(wù)關(guān)系 公司成立后，投入運營的運營業(yè)務(wù)主要可分為三類：一是從公司控股股東變更到公司的業(yè)務(wù)；二是承襲石化產(chǎn)品買賣部改制前的債權(quán)債務(wù)；三是論證施行新的投資工程。 我們感到，在這些業(yè)務(wù)中，除公司新拓展的業(yè)務(wù)以外，公司如今的主營業(yè)務(wù)大部分是從控股單位轉(zhuǎn)移過來的，不處理好產(chǎn)權(quán)關(guān)系，僅把業(yè)務(wù)拿來，就非常容易導(dǎo)致公司行為不標準，非常容易構(gòu)成翻牌公司。為此，我們重點從法律上理順已導(dǎo)入公司的運營業(yè)務(wù)關(guān)系： 首先，標準導(dǎo)入公司運營業(yè)務(wù)。 對光滑油零售業(yè)務(wù)，公司單獨辦理了不具法人資

8、歷的分支機構(gòu)營業(yè)執(zhí)照，理順費用核算和納稅體系。對賓館餐飲業(yè)務(wù)，公司在辦理特業(yè)許可的根底上，辦理了分支機構(gòu)營業(yè)執(zhí)照，對其單獨核算、集中治理、單獨納稅；對汽車修理業(yè)務(wù)，公司在辦理特業(yè)許可的根底上，單獨核算、集中治理，合并納稅。對工程設(shè)計、工程施工、技術(shù)效勞業(yè)務(wù)，由公司對外簽訂效勞合同，統(tǒng)一開辟市場、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一納稅。 其次，全面施行消費運營指標責(zé)任制，標準治理工作。 公司與各事業(yè)部簽定了目的運營合同，明確了運營目的和考核政策。建立了信息統(tǒng)計制度，從2004年7月份開場，每月對各事業(yè)部運營、消費情況進展統(tǒng)計月報；搜集各部室標準化治理工作進展情況，每月構(gòu)成公司治理工作動態(tài)。通過標

9、準治理工作，有效保證了公司年度消費運營指標的全面實現(xiàn)。   三、全方位推進企業(yè)文化建立 沒有文化支撐的企業(yè)是沒有底蘊、沒有內(nèi)涵并不可能超越自我、不可能保持持久開展的企業(yè)。公司于2004年8月公布施行了公司標識總體設(shè)計推進打算，企業(yè)文化建立全面系統(tǒng)啟動。 在塑造企業(yè)文化上，我們注重抓了三個環(huán)節(jié)的工作： 一是抓治理人員對企業(yè)文化的認識環(huán)節(jié)。 我們公司的企業(yè)文化推進過程，稱得上是一個較為困難的認識轉(zhuǎn)變過程和觀念更新過程。在該不該施行企業(yè)文化的咨詢題上，公司治理層有較為一致的認識。但是，在如何推進企業(yè)文化施行的咨詢題上，公司上下卻有

10、著不同的辦法和認識。主要矛盾，來自于長期在打算經(jīng)濟體制下沉淀的固有方式，以及這種方式對企業(yè)治理觀念的妨礙，對企業(yè)開展認識的妨礙。針對不同的辦法、認識，我們分別采取了不同的措施，逐步加深理解，提高認識。 首先是講案例、談體會。通過講雀巢咖啡、完達山乳業(yè)的企業(yè)文化建立案例、談體會，拓展治理人員的視野，提高其對運營企業(yè)文化效果的認識。 其次是辦講座、留作業(yè)、寫設(shè)想。重點講清晰運營企業(yè)文化與公司長遠開展戰(zhàn)略的關(guān)系，要求治理人員結(jié)合公司工作實際談體會，獲得了一定的收效。 再次是算大帳、細比照。算公司標識進展商標注冊，從查詢到申請到注冊投入的直截了當本錢是幾千元，比照商標注冊

11、完成后，通過法定程序，如今的投入就能夠評估，就會收到優(yōu)良的效益報答。 通過這些活動，公司治理人員對企業(yè)文化有了初步理解。 二是抓公司企業(yè)文化核心內(nèi)容環(huán)節(jié)。 通過半年多的探究和實踐，我們在公司企業(yè)精神、價值理念、開展理念等核心理念的引導(dǎo)下，初步確定了公司“體制性企業(yè)文化”、“運營性企業(yè)文化”和“治理性企業(yè)文化”的核心內(nèi)容，確定了“誠信為本、把握市場、運營創(chuàng)新”等20個主題作為標準。 對這三個層次的文化建立的運轉(zhuǎn)情況，公司及時在經(jīng)理辦公會上圍繞“已經(jīng)做了什么”，“正在做什么”，“還要做什么”等三個咨詢題進展了對照檢查，并對推進情況進展了分析。通過檢查分析，我

12、們愈發(fā)感受到認識的轉(zhuǎn)變、觀念的更新是一個較為長期的過程，還有更多的工作需要我們逐步標準。 三是抓企業(yè)文化推進與公司治理水平結(jié)合的環(huán)節(jié)。 在半年來的實踐中，我們不是就文化做文化，而是在績效考核、文本治理和貫標認證工作中，以企業(yè)文化為主線，把公司核心理念，企業(yè)文化核心內(nèi)容貫穿上述工作的全過程。努力向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)文化的制度化、實踐化、教育化、獎懲化、系統(tǒng)化邁進。   比方，我們過去在處理業(yè)務(wù)中比擬擅長說“不行”，而不擅長說這項工作如何做“能行”。通過提高認識、轉(zhuǎn)變觀念，安排大處著眼、小處著手的決策運轉(zhuǎn)制度，提出建立性意見已成為公司治理人員崗位工作才能的表達。經(jīng)理辦

13、公會確定工作目的和工作任務(wù)后，會議要求，承辦部門拿出建立性的落實意見；承辦部門要求，承辦崗位拿出建立性意見，責(zé)任到人，任務(wù)到崗，一級對一級負責(zé)，使建議權(quán)與決策權(quán)、審批權(quán)都得到落實。 四、建立高素養(yǎng)的治理團隊 穩(wěn)定進取的團隊是企業(yè)不斷成功的保證；高效雙贏的人力資源治理是企業(yè)穩(wěn)定進取團隊的保證。 首先，建立有效的團隊動態(tài)治理機制。公司成立伊始，就有目的、有重點地從公司的長遠開展出發(fā)，重點選擇不同專業(yè)的治理人員進入治理層。隨著業(yè)務(wù)的開展，公司利用半年工作述職的契機，實行末位淘汰、競爭上崗，末位淘汰1人，團隊動態(tài)治理機制開場運轉(zhuǎn)。 第二，用制度培養(yǎng)團隊自覺行為。

14、一年來，員工守那么制度；辦公公示制度；出勤打卡制度；升國旗、唱國歌制度；誦頌公司理念制度；工間操制度；部室例會制度相繼施行。初步實現(xiàn)了由制度的硬性安排保證公司理念逐步向團隊自覺行為的轉(zhuǎn)化。 第三，營建學(xué)習(xí)氣氛和機制。以迎接黨的十六大召開和貫徹黨的十六大精神為契機，公司大力組織全體黨員和治理人員收看了開幕式、閉幕式和其他重要新聞節(jié)目，學(xué)習(xí)江總書記“三個代表”精神、黨的十六大報告和新黨章，以黨委下發(fā)的20道討論題為主要內(nèi)容，組織學(xué)習(xí)討論貫徹落實“三個代表”重要思想與謀求公司可持續(xù)開展的思路。 公司堅持內(nèi)部培訓(xùn)與外出培訓(xùn)結(jié)合，在內(nèi)部培訓(xùn)中，安排專門的學(xué)習(xí)時間，講授了公司章程、公司

15、和公司法專題等系列講座。先后有8名治理人員分別前往北京石油干部治理學(xué)院、江漢職工大學(xué)、江漢石油學(xué)校等地學(xué)習(xí)法律知識、企業(yè)治理知識、經(jīng)濟法、會計學(xué)、財稅知識等。有5人參加了大連工程學(xué)院工商治理班的學(xué)習(xí)。 存在的咨詢題 從公司標準運作、可持續(xù)開展的角度考慮，公司目前存在的咨詢題主要表如今五個方面： 一是業(yè)務(wù)拓展不深化，主營業(yè)務(wù)不突出；二是股權(quán)構(gòu)造不合理，一股獨大；三是人才培育、培養(yǎng)的方法不多、力度不大；四是公司對分支機構(gòu)的監(jiān)管不深化，分支機構(gòu)運營行為存在隨意性；五是認識的提高、觀念的轉(zhuǎn)變，創(chuàng)新的思維還沒有構(gòu)成機制，將直截了當妨礙公司整體效率的整合。 我們將把

16、處理這些咨詢題作為下步工作的重點，盡快采取措施，盡快改變由此帶來的不利妨礙。 下 步 打 算 為了進一步提升公司核心競爭才能，保持持續(xù)開展趨勢，公司下步的總體安排是以做強為根底，謀求做大。首先是做強，即：合理的制度安排、慎重的戰(zhàn)略選擇、全方位地企業(yè)文化塑造。其次是在做強的根底上，謀求做大，即：討論資本運營之路。用標準的上市公司的根本要求，提高公司的運營和治理水平。這是公司進一步開展必須選擇的道路。按照這個總體安排，公司2004年在做好制度安排、文化塑造的同時，把工作重心要放在戰(zhàn)略選擇上，詳細工作放在業(yè)務(wù)拓展、市場開發(fā)、本錢操縱、人才培養(yǎng)、文化塑造和股權(quán)完善上。 一

17、、   關(guān)于業(yè)務(wù)拓展 2005年公司業(yè)務(wù)拓展的目的是：尋求企業(yè)新的利潤增長點，打造新的支柱產(chǎn)業(yè)，全面拓展業(yè)務(wù)范圍，保持持續(xù)穩(wěn)定開展。重點在三個方面下功夫。 （一）在明確業(yè)務(wù)拓展根本原那么上下功夫 高度注重工程的科技含量；充分考慮投資工程的社會效益；縝密論證，躲避風(fēng)險；注重工程的可持續(xù)性，用不斷的創(chuàng)新和應(yīng)變，深化挖掘工程的潛質(zhì)，確保公司的長遠開展。 （二）在業(yè)務(wù)拓展目的調(diào)研論證上下功夫 2004年公司將以實現(xiàn)“631”業(yè)務(wù)拓展為目的。  “6”即從眾多的工程中選擇6個重點工程進展詳細可行性調(diào)研。  “3”即

18、從6個可行性調(diào)研工程中，挑選3個工程進展評估。  “1”最終保證從3個評估工程中，確定個1個工程作為公司2004年施行工程。 （三）在落實多元化的投資方式上下功夫 1、嘗試以第二方技術(shù)參股的方式與公司進展合作，比方，嘗試進展院企技術(shù)合作等方式； 2、討論買斷工程技術(shù)或?qū)＠姆绞剑毩こ踢M展投資，進展消費、運營、銷售、效勞，構(gòu)成研、產(chǎn)、供、銷一條龍的企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)； 3、論證依托優(yōu)質(zhì)企業(yè)（國內(nèi)、國際）開展合作的可行性。爭取到達三個目的：一是全方位的學(xué)習(xí)，以此標準公司的運營治理方式；二是完成習(xí)慣市場經(jīng)濟的位置轉(zhuǎn)換，進展資本積累和人才積累；三是躲避

19、市場風(fēng)險，保持相對穩(wěn)定的利潤收入。  二、   關(guān)于本錢操縱 落實五項詳細措施: 一是加強領(lǐng)導(dǎo)、完善打算。由公司主要領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)負責(zé)人組成預(yù)算委員會，履行審議年度財務(wù)預(yù)算方案、年度財務(wù)預(yù)算執(zhí)行報告、對預(yù)算外支出和其他嚴重支出作出決策等工作職能，并對預(yù)算執(zhí)行情況進展監(jiān)視和檢查。 預(yù)算指標層層分解，縱向到底、橫向到邊,部分指標落實到崗、責(zé)任到人。對所屬事業(yè)部實行目的利潤指標完成情況與績效考核兌現(xiàn)掛鉤，嚴考核，硬兌現(xiàn)。 二是嚴格本錢費用支出審批程序。嚴格執(zhí)行資金月度預(yù)算平衡會制度。堅持“一支筆”的原那么，即公司的全部開支，最終必須由

20、總經(jīng)理審批簽字。詳細操作中采取預(yù)算內(nèi)實行“四審批”的程序，預(yù)算外實行“五審批”的程序。即單位部門領(lǐng)導(dǎo)審、財務(wù)部主任審、主管財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)審，最終由公司總經(jīng)理審批簽字。關(guān)于大額預(yù)算外開支、大額非消費性開支、特別業(yè)務(wù)、非規(guī)律性日常性開支、嚴重對外投資等，需要通過董事長審批。 三是嚴格專項費用支出操縱。結(jié)合2004年運營情況，進一步摸準、核實材料費、修理費、水電費、材料費等本錢費用耗費標準。嚴格按照會計制度和國家稅法相關(guān)規(guī)定操縱業(yè)務(wù)招待費、廣告費、公司宣傳費等支出。本錢費用分解到各事業(yè)部、機關(guān)各部、室，按預(yù)算嚴格操縱。 四是嚴格本錢目的操縱。重點放到可控本錢上，以資金打算治理為切入點，

21、完善月度資金打算，以月度操縱保證年度預(yù)算指標的實現(xiàn)。嚴格操縱治理性開支，保證消費性開支的資金需求（消費性支出嚴格按照定額操縱，突發(fā)性支出留有不可預(yù)見的部分，以免造成消費資金需求缺口），必須辦的，堅決保證提供資金支持，精打細算，少花錢，多辦事；“雪中送碳”的工作按標準做；可辦可不辦的，堅決不辦，“錦上添花”的工作少做。 五是強化本錢費用分析。季分析與月分析結(jié)合，財務(wù)資產(chǎn)部每季度對本錢執(zhí)行情況進展詳細分析，構(gòu)成書面材料；每月對主要本錢費用指標、月度預(yù)算執(zhí)行和基層單項本錢進展分析，發(fā)覺咨詢題，掌握指標升降要素，落實有效措施。  三、   關(guān)于人力資源 

22、;努力在建立人力資源開發(fā)機制和標準治理上邁出本質(zhì)性的步伐。 一是合理確定公司人才隊伍建立規(guī)劃。力爭通過3-5年的努力，培育5-10名職能部門負責(zé)人隊伍；培育1-2名專家和學(xué)術(shù)技術(shù)帶頭人；培育3-5名外向型、復(fù)合型人才；培育一批習(xí)慣崗位需求的治理人員；培育一支高級消費操作崗位員工隊伍，構(gòu)建起公司的人才支柱構(gòu)架。 二是轉(zhuǎn)變觀念、強化培訓(xùn)，重在效果。對重要崗位、核心人才要逐崗、逐人確定后備人選，落實培養(yǎng)措施，建立人才檔案，加強超前儲藏，保證公司隨時擁有充足的“人才備份”。突出個性化培訓(xùn)，以建立學(xué)習(xí)型企業(yè)為目的，區(qū)分人才的不同類別，采取因人、因事、因時而宜的培訓(xùn)方式，加強培訓(xùn)內(nèi)容的個性化、針對性，使