天津移動_全面預算管理操作實施手冊_第五章_全面預算編制和執(zhí)

1、 全面預算管理操作實施手冊（討論稿）第五章 全面預算編制與執(zhí)行評估管理體系第一節(jié) 建立全面預算評估管理體系的意義全面預算管理過程將公司戰(zhàn)略、公司及部門運作計劃和公司年度預算方案等諸多管理方面緊密地聯(lián)系在了一起，其管理過程和結(jié)果體現(xiàn)出了公司管理人員對企業(yè)內(nèi)外部各項重大經(jīng)濟活動事項以及企業(yè)關(guān)鍵性資源的系統(tǒng)性、前瞻性的規(guī)劃工作。為促使全面預算管理制度在公司內(nèi)部中能得到合理地實施和運用，有必要在組織內(nèi)部為之建立起一套有針對性的評估管理體系。預算管理先進的國際標竿公司通常采用進行定期預算績效考核和定期公司全面經(jīng)營分析這兩種管理工具來組成全面預算評估管理體系。這套評估管理體系將會從以下兩方面發(fā)揮管理作用（

2、1）監(jiān)督：通過提前影響公司內(nèi)部的組織行為來確保實現(xiàn)組織目標，這將通過考核各部門預算的編制與執(zhí)行工作質(zhì)量來體現(xiàn)；（2）引導：通過對本期經(jīng)營活動的分析，提出各部門未來的行為方向和安排，以使其不斷地向組織整體目標進行回歸，這將通過定期的公司全面經(jīng)營分析工作來實現(xiàn)。全面預算評估管理體系的最重要任務就在于將這兩種管理作用有效地整合和發(fā)揮出來，在給組織內(nèi)部成員壓力的同時，又使員工看到努力的方向，并能從自身的努力和提升中獲得合理的回報。因此服務于公司整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)、服務于全面預算管理制度的實施，就是建立評估管理體系的首要意義。- 8 - 第二節(jié) 預算管理考核方法建議（一）績效考核與預算管理的結(jié)合點實施績效管

3、理體系的目的在于將部門運作和公司戰(zhàn)略有機地結(jié)合在一起，向公司管理層提供及時、準確的績效表現(xiàn)信息，以督促和確保部門個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致，發(fā)揮推動公司發(fā)展的功用?？冃Э己伺c預算管理這兩方面工作間存在著以下兩方面聯(lián)系。1 預算為績效考核提供了可衡量的基礎(chǔ)預算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿。預算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以在預算的實際執(zhí)行過程中不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。利用全面預算為基礎(chǔ)制定目標值的優(yōu)點，還在于根據(jù)公司全面預算制定績效指標的目標值，可以使目標值的制定具有一定科學依據(jù)，避免了主觀性與隨意

4、性，保證了績效評價體系的順利實施。另外，基于全面預算的目標值也充分體現(xiàn)了各部門的意見，從而使目標值更切合實際，有利于激發(fā)各部門實現(xiàn)目標值的積極性，并達成目標值的推行。因此，全面預算是計算財務類績效指標目標值的基礎(chǔ)。在制定公司的關(guān)鍵績效指標目標值時，需要以根據(jù)公司全面預算結(jié)果計算出的數(shù)據(jù)為主要依據(jù)。而績效指標的目標值也應隨預算調(diào)整而調(diào)整。預算調(diào)整是全面預算管理體系的重要環(huán)節(jié)。在預算調(diào)整時往往會對很多績效指標產(chǎn)生影響，因此在預算調(diào)整時，應當對有關(guān)的績效指標做相應的變動。2 預算管理工作的績效同時是公司績效考核需要重點關(guān)注的方面之一大多數(shù)在績效管理領(lǐng)域中具有領(lǐng)先地位的國際企業(yè)，都采納“平衡分數(shù)卡”這

5、一新型的績效管理工具來組織和分配各項績效指標的體系結(jié)構(gòu)。平衡分數(shù)卡方法最重要的原則是，要求績效考核工作要同時從“財務、客戶、內(nèi)部管理和員工發(fā)展”這四個方面著眼進行全面地考核和管理，以求公司獲得持久、均衡地發(fā)展。這種績效考核過程中關(guān)注點的平衡關(guān)系，是通過分數(shù)卡中各項關(guān)鍵績效指標的計算方法、考核頻度、目標值以及相互間權(quán)重與系數(shù)來實現(xiàn)的。在以平衡分數(shù)卡為核心的績效考核體系中，賦予關(guān)鍵績效指標不同的權(quán)重就可以反映出公司管理中不同的側(cè)重點。全面預算管理連接著公司戰(zhàn)略、運作計劃、運營與財務控制、管理評估等多個重要管理范疇，是公司層面管理子系統(tǒng)的一個非常重要的組成部分。因此對預算管理工作績效的考核，也將構(gòu)成

6、針對公司“內(nèi)部管理”工作考核的一部分。專門和側(cè)重于各部門預算編制、執(zhí)行、分析和調(diào)整等具體管理工作內(nèi)容的績效指標應當被包含在平衡分數(shù)卡指標體系中。（二） 預算管理考核方案建議內(nèi)容1 預算績效考核中的責任可控原則在預算考核時應考慮以各部門的職權(quán)范圍為限，可控的預算責任或差異才應該由相應的預算主體負責，利益分配也應以此為前提。應當注意，所謂可控是一個相對的衡量，不是絕對的。只要預算責任主體對某個指標項目可有實施重大影響和作用力，或者沒有比其更具控制力的責任主體，則也應該認為該責任主體對此項目可控。2 天津移動預算關(guān)鍵績效考核指標 考核指標 （單位）考核方面考核部門備注說明啟動編制審批與下達執(zhí)行控制執(zhí)

7、行評估方案與體系調(diào)整收入預算完成率（%）ÖÖÖÖ銷售部門收入預算完成率=實際收入/年初收入預算*100%按超出收入預算目標值的幅度全額累進加分，按未完成收入預算目標值的幅度累進扣分，目標值正負1%-2%均可視為完成核心業(yè)務收入比重保持率（%）ÖÖÖÖ銷售部門核心業(yè)務收入比重保持率=核心業(yè)務收入比重/年初預算中核心業(yè)務收入比例*100%按核心業(yè)務收入的實際比重低于預算比重的程度進行全額累進扣分，目標比重正負1%-2%均可視為保持部門綜合費用預算節(jié)省率（%）ÖÖÖÖ所有部門部門綜

8、合費用預算節(jié)省率=部門實際綜合費用支出/年初部門綜合費用預算*100%按節(jié)約費用預算的幅度累進加分，按超支部門費用的幅度全額累進扣分，目標值正負1%以內(nèi)可不加分或扣分計劃資金使用誤差年累計金額天數(shù)（萬元天）Ö固定資產(chǎn)投資部門將工程項目資金申領(lǐng)與實際支付日間的延遲天數(shù)與單項資金金額相乘，并進行年度累計計算。由財務部門指定專人進行統(tǒng)計后報預算管理委員會確定扣分具體分值。如實際資金使用中存在的合理事由解釋誤差事實，可由固定資產(chǎn)投資部門經(jīng)理向預算管理委員會進行申訴。對累計誤差低于10萬元天的情況可不扣分基建投資大類預算符合率(%)Ö固定資產(chǎn)投資部門基建投資大類預算符合率=基建投資大

9、類實際支出/年初預算中基建投資大類金額*100%按基建投資大類項目實際金額與預算金額的偏差幅度決定全額累進扣分，目標值正負3%-5%的情況可不扣分部門預算調(diào)整年度累計次數(shù)（次）或金額(元)ÖÖÖ所有部門針對各部門提出的通過部門、財務、預算管理委員會各級審批的預算調(diào)整申請次數(shù)進行考核。由財務部門進行統(tǒng)計，對單個部門年度累計調(diào)整超過3次或一定金額(元)以上，按多出次數(shù)予以扣分部門預算調(diào)整申請失敗年度累計次數(shù)（次）ÖÖÖÖ所有部門針對各部門提出的通過部門審批，但未通過財務或預算管理委員會審批的預算調(diào)整申請次數(shù)進行考核。由財務部門進

10、行統(tǒng)計，按單個部門年度累計的失敗申請次數(shù)予以扣分部門間預算報表傳遞年度累計延誤天數(shù)（天）ÖÖÖÖÖÖ所有部門各項預算報表應按照管理流程中規(guī)定的工作時限向公司內(nèi)部客戶傳送，按延誤天數(shù)進行扣分，由預算管理委員會指定專人負責統(tǒng)計預算報表數(shù)據(jù)錯誤數(shù)（個）或加總金額(元)ÖÖÖÖÖÖ所有部門各項預算報表所含數(shù)據(jù)應由傳出部門員工確保其準確性和合規(guī)性，按數(shù)據(jù)錯誤個數(shù)或加總金額進行扣分。對由于上一部門原因而造成的本部門數(shù)據(jù)差錯不予連環(huán)扣分預算管理部門間合作滿意度得分（分）Ö

11、4;ÖÖÖÖ所有部門由預算管理委員會組織進行年度預算管理工作部門間合作滿意度調(diào)查，各部門間相互進行評分（如內(nèi)部需求響應速度、工作處理質(zhì)量、合作態(tài)度與關(guān)系等），委員會指定專人對調(diào)查結(jié)果進行統(tǒng)計和排名，對平均分以下的部門進行分檔扣分，對平均分以上的部門進行分檔加分預算管理委員會投訴次數(shù)（次）ÖÖÖÖÖÖ所有部門對于預算管理全過程中發(fā)生的部門間合作投訴，預算管理委員會指定專人負責統(tǒng)計，對最終裁定的責任部門根據(jù)糾紛對預算管理工作造成的影響程度進行扣分，具體分值由委員會在責任部門不列席的情況下集體商議決定

12、說明事項：（1） 上述考核指標主要針對預算管理工作的績效評價，在實際管理過程中建議與公司整體績效考核體系進行集成，對各考核指標的詳細加、扣分規(guī)則應由預算管理委員會會同績效管理委員會（或其他績效管理決策部門），根據(jù)公司整體績效管理方案的結(jié)構(gòu)進行協(xié)調(diào)確定（2） 根據(jù)不同考核期間的具體情況，需要對預算考核指標和其他績效指標進行必要的技術(shù)調(diào)整（包括分值分布、比例系數(shù)、評分規(guī)則等），以確?？己梭w系對公司實際工作的指導和督導的作用（3） 上述考核指標評分過程中涉及的一些具體數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作可與公司定期開展的部門及公司預算執(zhí)行分析過程同時進行（4） 對在預算考核指標考核過程中出現(xiàn)的各類績效評價糾紛情況，涉及部門

13、有權(quán)在合理時限內(nèi)，向管理委員會提出專項說明或處理申請，委員會享有最終裁定權(quán)（5） 各項指標的考核數(shù)據(jù)由財務部門提供，并由財務部門負責確?？己藬?shù)據(jù)的完整性和準確性（6） 各項指標的考核結(jié)果和評價意見，在正式公布或確定前需由預算管理委員會與各部門就重要事由及預算責任的可控性進行溝通與簽字確認（三）后續(xù)工作方面1 績效管理體系的審閱對績效管理體系的審閱與調(diào)整是整個績效管理體系中不可或缺的一個重要環(huán)節(jié)，通過定期對績效管理體系的審閱和調(diào)整，依據(jù)公司戰(zhàn)略目標、預算管理體系、主要流程、崗位職責等的更改及時調(diào)整、修改、更新績效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個體系的有效性和更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和考核目的聯(lián)系起來。通

14、常情況下，對績效管理體系和考核指標的審閱周期一般為兩至三年。如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費用支出的增加外，同時還會造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從。相反如果整個審閱的周期過長，往往會導致整個體系的定位過于陳舊，無法適應公司整體運作的變化。2 將公司、部門和個人三個層面的績效考核體系系統(tǒng)化個人績效評估是針對員工個人的綜合能力和具體工作成績的評價體系，其主要目的在于將員工個人的成長與公司和部門的發(fā)展結(jié)合起來，促使員工隨著公司的發(fā)展而成長，從而達到吸引人才、留住人才、最終達成企業(yè)發(fā)展的目的。個人績效評估系統(tǒng)承接著公司績效評估和部門績效

15、工作，共同組成了一個完整的公司績效考核體系。個人績效評估適用于所有的正式員工，評估的結(jié)果作為員工薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放以及職位升遷的重要依據(jù)。主要評估方面由以下兩方面內(nèi)容組成A個人工作任務：將崗位工作職責內(nèi)容和個人預算業(yè)績指標這兩方面考評的結(jié)果將按一定的比例結(jié)合起來。結(jié)合的比例可以根據(jù)具體崗位在特定時間段工作任務和工作性質(zhì)的不同而有所不同。B崗位能力素質(zhì)模型：由評估者根據(jù)被評估者適用的具體技能項目和等級，參照個人能力素質(zhì)模型對各種能力掌握情況的行為表現(xiàn)描述，對被評估者表現(xiàn)做出評估。任何服務于公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要績效考核方面和指標，都應通過合理的方式將之貫穿于公司、部門和員工個人（部分）這三層績效

16、管理體系中，以達到充分落實績效責任的目的。對預算考核而言，建議將部門考核結(jié)果與部門經(jīng)理及預算主干員工的個人績效考核進行聯(lián)系。由預算管理委員會協(xié)同績效管理委員會確定各部門預算管理工作績效在部門內(nèi)部個人績效考核方案中所占的比重，對部門經(jīng)理主要考察其對部門預算管理工作的總體組織和安排情況、部門間合作的及時性和高效性，對部門內(nèi)部預算主干人員主要考察其負責的預算報表處理的準確性和遞交及時性。3 將部門及員工個人薪酬分配方法與績效管理結(jié)果掛鉤將公司的業(yè)績與每個部門和員工的收益緊密聯(lián)系。作為公司的組織部分，其收入與發(fā)展是與整個公司的業(yè)務發(fā)展休戚相關(guān)的。同時，也體現(xiàn)公司、部門對每位員工的關(guān)心與回報，加強員工對

17、團隊的向心力和凝聚力。對部門和員工個人進行激勵的必要前提是部門的各項績效指標均能達到預算的目標值。激勵機制可由現(xiàn)金性獎勵和非現(xiàn)金性獎勵兩大部分構(gòu)成。非現(xiàn)金獎勵是指對員工精神上的獎勵，如年度杰出員工稱號、優(yōu)秀管理者稱號和優(yōu)秀成果獎等。而現(xiàn)金獎勵又可分為直接現(xiàn)金獎勵和間接現(xiàn)金獎勵。全面預算管理操作實施手冊（討論稿）第三節(jié) 公司全面經(jīng)營分析（一）公司全面經(jīng)營分析與預算管理間的關(guān)系公司全面經(jīng)營分析工具作為整個評估管理體系中的另一部分，與公司預算管理工作也同樣存在著緊密的邏輯聯(lián)系。一方面，預算管理工作的成果為公司全面經(jīng)營分析提供了豐富的公司運營與財務數(shù)據(jù)，為公司管理人員對特定期間內(nèi)的特定或全面經(jīng)營方面進

18、行深入和快速的分析，提供了強有力的技術(shù)支持和衡量尺度。同時，全面預算管理工作本身所特有的嚴密性和周全性，將為公司經(jīng)營分析過程進行了高質(zhì)量的提前思考準備，全面預算過程將有利于公司管理層建立更有效、更深入的經(jīng)營分析思維和方法。另一方面，對特定期間進行的公司全面經(jīng)營分析過程，將是公司管理人員對自身運營和管理情況的一種自我衡量和反思。在此過程中，任何可能造成偏離公司既定戰(zhàn)略目標的行動方案、任何與公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化不適應的原有決策與方案都將得到及時的糾正和調(diào)整。這種定期的“戰(zhàn)略回歸”所需要引發(fā)的公司運營和管理調(diào)整，將直接地反映為公司對其預算方案的調(diào)整。經(jīng)營分析與預算管理兩方面間的這種單向的連動性，體

19、現(xiàn)了經(jīng)營分析工具作為整個評估管理體系的另一部分，對預算管理工作所起到的引導意義。（二） 公司經(jīng)營分析報告體系內(nèi)容公司經(jīng)營分析體系內(nèi)容關(guān)系圖上圖表示了公司經(jīng)營分析報告體系中各部分內(nèi)容間的邏輯關(guān)系，各部門間存在著不同的信息處理和流轉(zhuǎn)情況。在下文主要針對這些體系內(nèi)容關(guān)系的闡述中，信息流入將以藍色文字表示，信息流出以紅色文字表示。有關(guān)報告正文與附件的具體結(jié)構(gòu)和填寫方法請參見本節(jié)附錄。1. 公司關(guān)鍵績效指標§ 由經(jīng)營分析職能部門填寫該部分§ 根據(jù)附件中的“公司及部門績效考核指標”確定正文中“公司關(guān)鍵績效指標”表格。該部分內(nèi)容強調(diào)實際值與目標值的比較。其中“累計發(fā)生值”信息，對于時段性

20、指標而言表示該指標從當年1月至上月的累計發(fā)生值；對于時點性指標而言則表示當年1月至上月的平均值§ 針對產(chǎn)生重大執(zhí)行偏差的指標，應結(jié)合附件中“財務報表”、“業(yè)務分析”、“預算執(zhí)行分析”報告中的支持數(shù)據(jù)進行分析，尋找公司內(nèi)部管理運作上的原因，提出改進措施和涉及部門的方向性建議，連同對考核結(jié)果或?qū)е驴己私Y(jié)果發(fā)生重大偏差的說明一起，反映在“說明與分析”中，此部分可在編制“下月重點工作”時作為整合和細化公司和各部門下月工作的參考§ 另外，“說明與分析”中還可反映出公司需要保持的方面或認為在經(jīng)營分析會上需要強調(diào)的其他信息2. 市場與競爭者分析§ 由經(jīng)營分析職能部門填寫該部分&

21、#167; 根據(jù)附件中的“市場與競爭者分析”和“業(yè)務分析”中對于公司外部環(huán)境的分析，總結(jié)對公司外部環(huán)境的描述和分析§ 若市場環(huán)境或競爭者行為產(chǎn)生重大變化時，需參考附件“市場與競爭者分析” 和“業(yè)務分析”中的應對行動建議，提出應對措施和涉及部門的方向性建議，此部分可在編制“下月重點工作”時作為整合和細化各部門下月工作的參考3. 戰(zhàn)略行動§ 由經(jīng)營分析職能部門填寫該部分§ 根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年初確定的公司年度運作計劃，用“行動計劃描述”的方式體現(xiàn)上月展開行動的公司戰(zhàn)略行動計劃的名稱以及詳細內(nèi)容，具體包括：A 戰(zhàn)略目標B 戰(zhàn)略行動內(nèi)容C 起始與結(jié)束時間D 關(guān)鍵里程碑E

22、關(guān)鍵績效指標等§ 根據(jù)附件中的“公司及部門績效考核指標”、“業(yè)務分析”和“預算執(zhí)行分析”，選取與該戰(zhàn)略行動執(zhí)行情況有關(guān)的信息，反映在“實際執(zhí)行情況”中，具體內(nèi)容可包括：A 戰(zhàn)略行動實際開始時間，是否能夠按計劃完成、若不能則估計預計完成的時間；實際進行到哪個階段、完成哪些關(guān)鍵里程碑；支出的實際發(fā)生情況B 使用即定關(guān)鍵績效指標評估的完成質(zhì)量如何；實施過程中遇到哪些阻礙、需要哪些部門及其他資源的支持等§ 將原定行動計劃與實際執(zhí)行情況進行比較，并結(jié)合“市場與競爭者分析”中對公司外部環(huán)境的分析結(jié)果，從公司戰(zhàn)略出發(fā)提出對下階段特別是下月公司運作計劃及主要涉及部門運作計劃的方向性調(diào)整建議

23、，反映在“對下階段行動計劃的調(diào)整建議”中，此部分將在編制“下月重點工作”時作為整合和細化部門下月工作的參考4. 下月重點工作§ 由經(jīng)營分析職能部門填寫該部分§ 參考“公司關(guān)鍵績效指標”、“市場與競爭者分析”和“戰(zhàn)略行動”中對公司內(nèi)部運營情況和公司外部環(huán)境的分析結(jié)果，并由此提出的方向性改進/應對/調(diào)整建議，整合、調(diào)整和細化下月公司運作計劃，并將有關(guān)計劃的調(diào)整分解到主要責任部門的運作計劃調(diào)整中去，此部分將作為“主要討論議題”之一，經(jīng)營分析會將就該部分進行詳細的討論§ 表格的具體填寫方法請參照本手冊第四章公司與部門運作計劃中的有關(guān)說明。其中在“性質(zhì)”欄中需表明填寫該項工

24、作任務“屬原運作計劃”、“部分修改運作計劃”或“原運作計劃外工作”，以明確公司及部門運作計劃已經(jīng)按經(jīng)營分析會的討論結(jié)果進行了修正5. 主要討論議題§ 由經(jīng)營分析職能部門填寫該部分，經(jīng)總經(jīng)理修改、確定后將在經(jīng)營分析會上逐項討論§ 根據(jù)“公司關(guān)鍵績效指標”、“市場與競爭者分析”和“戰(zhàn)略行動”中對公司內(nèi)部運營情況和公司外部環(huán)境的分析結(jié)果，將在此過程中發(fā)現(xiàn)的市場環(huán)境的重大變化或競爭者的市場行為、發(fā)生重大預算執(zhí)行偏差的事件、上月工作的弱點或難點及“下月重點工作”作為經(jīng)營分析會的主要議題，在該部分填寫附錄：公司經(jīng)營分析報告的主要結(jié)構(gòu)I主要討論議題議題一議題二議題三II公司關(guān)鍵績效指標績效指標上月本年度目標值實際值差異%目標值累計/平均發(fā)生值指標一指標二說明與分析：III市場與競爭者分析IV戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動名稱一行動計劃描述：實際執(zhí)行情況