天津移動_全面預(yù)算管理操作實(shí)施手冊_第五章_全面預(yù)算編制和執(zhí)

1、 全面預(yù)算管理操作實(shí)施手冊（討論稿）第五章 全面預(yù)算編制與執(zhí)行評估管理體系第一節(jié) 建立全面預(yù)算評估管理體系的意義全面預(yù)算管理過程將公司戰(zhàn)略、公司及部門運(yùn)作計(jì)劃和公司年度預(yù)算方案等諸多管理方面緊密地聯(lián)系在了一起，其管理過程和結(jié)果體現(xiàn)出了公司管理人員對企業(yè)內(nèi)外部各項(xiàng)重大經(jīng)濟(jì)活動事項(xiàng)以及企業(yè)關(guān)鍵性資源的系統(tǒng)性、前瞻性的規(guī)劃工作。為促使全面預(yù)算管理制度在公司內(nèi)部中能得到合理地實(shí)施和運(yùn)用，有必要在組織內(nèi)部為之建立起一套有針對性的評估管理體系。預(yù)算管理先進(jìn)的國際標(biāo)竿公司通常采用進(jìn)行定期預(yù)算績效考核和定期公司全面經(jīng)營分析這兩種管理工具來組成全面預(yù)算評估管理體系。這套評估管理體系將會從以下兩方面發(fā)揮管理作用（

2、1）監(jiān)督：通過提前影響公司內(nèi)部的組織行為來確保實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，這將通過考核各部門預(yù)算的編制與執(zhí)行工作質(zhì)量來體現(xiàn)；（2）引導(dǎo)：通過對本期經(jīng)營活動的分析，提出各部門未來的行為方向和安排，以使其不斷地向組織整體目標(biāo)進(jìn)行回歸，這將通過定期的公司全面經(jīng)營分析工作來實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算評估管理體系的最重要任務(wù)就在于將這兩種管理作用有效地整合和發(fā)揮出來，在給組織內(nèi)部成員壓力的同時(shí)，又使員工看到努力的方向，并能從自身的努力和提升中獲得合理的回報(bào)。因此服務(wù)于公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)、服務(wù)于全面預(yù)算管理制度的實(shí)施，就是建立評估管理體系的首要意義。- 8 - 第二節(jié) 預(yù)算管理考核方法建議（一）績效考核與預(yù)算管理的結(jié)合點(diǎn)實(shí)施績效管

3、理體系的目的在于將部門運(yùn)作和公司戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合在一起，向公司管理層提供及時(shí)、準(zhǔn)確的績效表現(xiàn)信息，以督促和確保部門個(gè)別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致，發(fā)揮推動公司發(fā)展的功用?？冃Э己伺c預(yù)算管理這兩方面工作間存在著以下兩方面聯(lián)系。1 預(yù)算為績效考核提供了可衡量的基礎(chǔ)預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時(shí)，管理者也可以在預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行過程中不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價(jià)與激勵的作用。利用全面預(yù)算為基礎(chǔ)制定目標(biāo)值的優(yōu)點(diǎn)，還在于根據(jù)公司全面預(yù)算制定績效指標(biāo)的目標(biāo)值，可以使目標(biāo)值的制定具有一定科學(xué)依據(jù)，避免了主觀性與隨意

4、性，保證了績效評價(jià)體系的順利實(shí)施。另外，基于全面預(yù)算的目標(biāo)值也充分體現(xiàn)了各部門的意見，從而使目標(biāo)值更切合實(shí)際，有利于激發(fā)各部門實(shí)現(xiàn)目標(biāo)值的積極性，并達(dá)成目標(biāo)值的推行。因此，全面預(yù)算是計(jì)算財(cái)務(wù)類績效指標(biāo)目標(biāo)值的基礎(chǔ)。在制定公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值時(shí)，需要以根據(jù)公司全面預(yù)算結(jié)果計(jì)算出的數(shù)據(jù)為主要依據(jù)。而績效指標(biāo)的目標(biāo)值也應(yīng)隨預(yù)算調(diào)整而調(diào)整。預(yù)算調(diào)整是全面預(yù)算管理體系的重要環(huán)節(jié)。在預(yù)算調(diào)整時(shí)往往會對很多績效指標(biāo)產(chǎn)生影響，因此在預(yù)算調(diào)整時(shí)，應(yīng)當(dāng)對有關(guān)的績效指標(biāo)做相應(yīng)的變動。2 預(yù)算管理工作的績效同時(shí)是公司績效考核需要重點(diǎn)關(guān)注的方面之一大多數(shù)在績效管理領(lǐng)域中具有領(lǐng)先地位的國際企業(yè)，都采納“平衡分?jǐn)?shù)卡”這

5、一新型的績效管理工具來組織和分配各項(xiàng)績效指標(biāo)的體系結(jié)構(gòu)。平衡分?jǐn)?shù)卡方法最重要的原則是，要求績效考核工作要同時(shí)從“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理和員工發(fā)展”這四個(gè)方面著眼進(jìn)行全面地考核和管理，以求公司獲得持久、均衡地發(fā)展。這種績效考核過程中關(guān)注點(diǎn)的平衡關(guān)系，是通過分?jǐn)?shù)卡中各項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)的計(jì)算方法、考核頻度、目標(biāo)值以及相互間權(quán)重與系數(shù)來實(shí)現(xiàn)的。在以平衡分?jǐn)?shù)卡為核心的績效考核體系中，賦予關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重就可以反映出公司管理中不同的側(cè)重點(diǎn)。全面預(yù)算管理連接著公司戰(zhàn)略、運(yùn)作計(jì)劃、運(yùn)營與財(cái)務(wù)控制、管理評估等多個(gè)重要管理范疇，是公司層面管理子系統(tǒng)的一個(gè)非常重要的組成部分。因此對預(yù)算管理工作績效的考核，也將構(gòu)成

6、針對公司“內(nèi)部管理”工作考核的一部分。專門和側(cè)重于各部門預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和調(diào)整等具體管理工作內(nèi)容的績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)被包含在平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo)體系中。（二） 預(yù)算管理考核方案建議內(nèi)容1 預(yù)算績效考核中的責(zé)任可控原則在預(yù)算考核時(shí)應(yīng)考慮以各部門的職權(quán)范圍為限，可控的預(yù)算責(zé)任或差異才應(yīng)該由相應(yīng)的預(yù)算主體負(fù)責(zé)，利益分配也應(yīng)以此為前提。應(yīng)當(dāng)注意，所謂可控是一個(gè)相對的衡量，不是絕對的。只要預(yù)算責(zé)任主體對某個(gè)指標(biāo)項(xiàng)目可有實(shí)施重大影響和作用力，或者沒有比其更具控制力的責(zé)任主體，則也應(yīng)該認(rèn)為該責(zé)任主體對此項(xiàng)目可控。2 天津移動預(yù)算關(guān)鍵績效考核指標(biāo) 考核指標(biāo) （單位）考核方面考核部門備注說明啟動編制審批與下達(dá)執(zhí)行控制執(zhí)

7、行評估方案與體系調(diào)整收入預(yù)算完成率（%）ÖÖÖÖ銷售部門收入預(yù)算完成率=實(shí)際收入/年初收入預(yù)算*100%按超出收入預(yù)算目標(biāo)值的幅度全額累進(jìn)加分，按未完成收入預(yù)算目標(biāo)值的幅度累進(jìn)扣分，目標(biāo)值正負(fù)1%-2%均可視為完成核心業(yè)務(wù)收入比重保持率（%）ÖÖÖÖ銷售部門核心業(yè)務(wù)收入比重保持率=核心業(yè)務(wù)收入比重/年初預(yù)算中核心業(yè)務(wù)收入比例*100%按核心業(yè)務(wù)收入的實(shí)際比重低于預(yù)算比重的程度進(jìn)行全額累進(jìn)扣分，目標(biāo)比重正負(fù)1%-2%均可視為保持部門綜合費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率（%）ÖÖÖÖ所有部門部門綜

8、合費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率=部門實(shí)際綜合費(fèi)用支出/年初部門綜合費(fèi)用預(yù)算*100%按節(jié)約費(fèi)用預(yù)算的幅度累進(jìn)加分，按超支部門費(fèi)用的幅度全額累進(jìn)扣分，目標(biāo)值正負(fù)1%以內(nèi)可不加分或扣分計(jì)劃資金使用誤差年累計(jì)金額天數(shù)（萬元天）Ö固定資產(chǎn)投資部門將工程項(xiàng)目資金申領(lǐng)與實(shí)際支付日間的延遲天數(shù)與單項(xiàng)資金金額相乘，并進(jìn)行年度累計(jì)計(jì)算。由財(cái)務(wù)部門指定專人進(jìn)行統(tǒng)計(jì)后報(bào)預(yù)算管理委員會確定扣分具體分值。如實(shí)際資金使用中存在的合理事由解釋誤差事實(shí)，可由固定資產(chǎn)投資部門經(jīng)理向預(yù)算管理委員會進(jìn)行申訴。對累計(jì)誤差低于10萬元天的情況可不扣分基建投資大類預(yù)算符合率(%)Ö固定資產(chǎn)投資部門基建投資大類預(yù)算符合率=基建投資大

9、類實(shí)際支出/年初預(yù)算中基建投資大類金額*100%按基建投資大類項(xiàng)目實(shí)際金額與預(yù)算金額的偏差幅度決定全額累進(jìn)扣分，目標(biāo)值正負(fù)3%-5%的情況可不扣分部門預(yù)算調(diào)整年度累計(jì)次數(shù)（次）或金額(元)ÖÖÖ所有部門針對各部門提出的通過部門、財(cái)務(wù)、預(yù)算管理委員會各級審批的預(yù)算調(diào)整申請次數(shù)進(jìn)行考核。由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，對單個(gè)部門年度累計(jì)調(diào)整超過3次或一定金額(元)以上，按多出次數(shù)予以扣分部門預(yù)算調(diào)整申請失敗年度累計(jì)次數(shù)（次）ÖÖÖÖ所有部門針對各部門提出的通過部門審批，但未通過財(cái)務(wù)或預(yù)算管理委員會審批的預(yù)算調(diào)整申請次數(shù)進(jìn)行考核。由財(cái)務(wù)部門進(jìn)

10、行統(tǒng)計(jì)，按單個(gè)部門年度累計(jì)的失敗申請次數(shù)予以扣分部門間預(yù)算報(bào)表傳遞年度累計(jì)延誤天數(shù)（天）ÖÖÖÖÖÖ所有部門各項(xiàng)預(yù)算報(bào)表應(yīng)按照管理流程中規(guī)定的工作時(shí)限向公司內(nèi)部客戶傳送，按延誤天數(shù)進(jìn)行扣分，由預(yù)算管理委員會指定專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)預(yù)算報(bào)表數(shù)據(jù)錯(cuò)誤數(shù)（個(gè)）或加總金額(元)ÖÖÖÖÖÖ所有部門各項(xiàng)預(yù)算報(bào)表所含數(shù)據(jù)應(yīng)由傳出部門員工確保其準(zhǔn)確性和合規(guī)性，按數(shù)據(jù)錯(cuò)誤個(gè)數(shù)或加總金額進(jìn)行扣分。對由于上一部門原因而造成的本部門數(shù)據(jù)差錯(cuò)不予連環(huán)扣分預(yù)算管理部門間合作滿意度得分（分）Ö

11、4;ÖÖÖÖ所有部門由預(yù)算管理委員會組織進(jìn)行年度預(yù)算管理工作部門間合作滿意度調(diào)查，各部門間相互進(jìn)行評分（如內(nèi)部需求響應(yīng)速度、工作處理質(zhì)量、合作態(tài)度與關(guān)系等），委員會指定專人對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和排名，對平均分以下的部門進(jìn)行分檔扣分，對平均分以上的部門進(jìn)行分檔加分預(yù)算管理委員會投訴次數(shù)（次）ÖÖÖÖÖÖ所有部門對于預(yù)算管理全過程中發(fā)生的部門間合作投訴，預(yù)算管理委員會指定專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)，對最終裁定的責(zé)任部門根據(jù)糾紛對預(yù)算管理工作造成的影響程度進(jìn)行扣分，具體分值由委員會在責(zé)任部門不列席的情況下集體商議決定

12、說明事項(xiàng)：（1） 上述考核指標(biāo)主要針對預(yù)算管理工作的績效評價(jià)，在實(shí)際管理過程中建議與公司整體績效考核體系進(jìn)行集成，對各考核指標(biāo)的詳細(xì)加、扣分規(guī)則應(yīng)由預(yù)算管理委員會會同績效管理委員會（或其他績效管理決策部門），根據(jù)公司整體績效管理方案的結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)確定（2） 根據(jù)不同考核期間的具體情況，需要對預(yù)算考核指標(biāo)和其他績效指標(biāo)進(jìn)行必要的技術(shù)調(diào)整（包括分值分布、比例系數(shù)、評分規(guī)則等），以確保考核體系對公司實(shí)際工作的指導(dǎo)和督導(dǎo)的作用（3） 上述考核指標(biāo)評分過程中涉及的一些具體數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作可與公司定期開展的部門及公司預(yù)算執(zhí)行分析過程同時(shí)進(jìn)行（4） 對在預(yù)算考核指標(biāo)考核過程中出現(xiàn)的各類績效評價(jià)糾紛情況，涉及部門

13、有權(quán)在合理時(shí)限內(nèi)，向管理委員會提出專項(xiàng)說明或處理申請，委員會享有最終裁定權(quán)（5） 各項(xiàng)指標(biāo)的考核數(shù)據(jù)由財(cái)務(wù)部門提供，并由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)確?？己藬?shù)據(jù)的完整性和準(zhǔn)確性（6） 各項(xiàng)指標(biāo)的考核結(jié)果和評價(jià)意見，在正式公布或確定前需由預(yù)算管理委員會與各部門就重要事由及預(yù)算責(zé)任的可控性進(jìn)行溝通與簽字確認(rèn)（三）后續(xù)工作方面1 績效管理體系的審閱對績效管理體系的審閱與調(diào)整是整個(gè)績效管理體系中不可或缺的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，通過定期對績效管理體系的審閱和調(diào)整，依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算管理體系、主要流程、崗位職責(zé)等的更改及時(shí)調(diào)整、修改、更新績效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個(gè)體系的有效性和更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和考核目的聯(lián)系起來。通

14、常情況下，對績效管理體系和考核指標(biāo)的審閱周期一般為兩至三年。如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費(fèi)用支出的增加外，同時(shí)還會造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從。相反如果整個(gè)審閱的周期過長，往往會導(dǎo)致整個(gè)體系的定位過于陳舊，無法適應(yīng)公司整體運(yùn)作的變化。2 將公司、部門和個(gè)人三個(gè)層面的績效考核體系系統(tǒng)化個(gè)人績效評估是針對員工個(gè)人的綜合能力和具體工作成績的評價(jià)體系，其主要目的在于將員工個(gè)人的成長與公司和部門的發(fā)展結(jié)合起來，促使員工隨著公司的發(fā)展而成長，從而達(dá)到吸引人才、留住人才、最終達(dá)成企業(yè)發(fā)展的目的。個(gè)人績效評估系統(tǒng)承接著公司績效評估和部門績效

15、工作，共同組成了一個(gè)完整的公司績效考核體系。個(gè)人績效評估適用于所有的正式員工，評估的結(jié)果作為員工薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放以及職位升遷的重要依據(jù)。主要評估方面由以下兩方面內(nèi)容組成A個(gè)人工作任務(wù)：將崗位工作職責(zé)內(nèi)容和個(gè)人預(yù)算業(yè)績指標(biāo)這兩方面考評的結(jié)果將按一定的比例結(jié)合起來。結(jié)合的比例可以根據(jù)具體崗位在特定時(shí)間段工作任務(wù)和工作性質(zhì)的不同而有所不同。B崗位能力素質(zhì)模型：由評估者根據(jù)被評估者適用的具體技能項(xiàng)目和等級，參照個(gè)人能力素質(zhì)模型對各種能力掌握情況的行為表現(xiàn)描述，對被評估者表現(xiàn)做出評估。任何服務(wù)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要績效考核方面和指標(biāo)，都應(yīng)通過合理的方式將之貫穿于公司、部門和員工個(gè)人（部分）這三層績效

16、管理體系中，以達(dá)到充分落實(shí)績效責(zé)任的目的。對預(yù)算考核而言，建議將部門考核結(jié)果與部門經(jīng)理及預(yù)算主干員工的個(gè)人績效考核進(jìn)行聯(lián)系。由預(yù)算管理委員會協(xié)同績效管理委員會確定各部門預(yù)算管理工作績效在部門內(nèi)部個(gè)人績效考核方案中所占的比重，對部門經(jīng)理主要考察其對部門預(yù)算管理工作的總體組織和安排情況、部門間合作的及時(shí)性和高效性，對部門內(nèi)部預(yù)算主干人員主要考察其負(fù)責(zé)的預(yù)算報(bào)表處理的準(zhǔn)確性和遞交及時(shí)性。3 將部門及員工個(gè)人薪酬分配方法與績效管理結(jié)果掛鉤將公司的業(yè)績與每個(gè)部門和員工的收益緊密聯(lián)系。作為公司的組織部分，其收入與發(fā)展是與整個(gè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展休戚相關(guān)的。同時(shí)，也體現(xiàn)公司、部門對每位員工的關(guān)心與回報(bào)，加強(qiáng)員工對

17、團(tuán)隊(duì)的向心力和凝聚力。對部門和員工個(gè)人進(jìn)行激勵的必要前提是部門的各項(xiàng)績效指標(biāo)均能達(dá)到預(yù)算的目標(biāo)值。激勵機(jī)制可由現(xiàn)金性獎勵和非現(xiàn)金性獎勵兩大部分構(gòu)成。非現(xiàn)金獎勵是指對員工精神上的獎勵，如年度杰出員工稱號、優(yōu)秀管理者稱號和優(yōu)秀成果獎等。而現(xiàn)金獎勵又可分為直接現(xiàn)金獎勵和間接現(xiàn)金獎勵。全面預(yù)算管理操作實(shí)施手冊（討論稿）第三節(jié) 公司全面經(jīng)營分析（一）公司全面經(jīng)營分析與預(yù)算管理間的關(guān)系公司全面經(jīng)營分析工具作為整個(gè)評估管理體系中的另一部分，與公司預(yù)算管理工作也同樣存在著緊密的邏輯聯(lián)系。一方面，預(yù)算管理工作的成果為公司全面經(jīng)營分析提供了豐富的公司運(yùn)營與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，為公司管理人員對特定期間內(nèi)的特定或全面經(jīng)營方面進(jìn)

18、行深入和快速的分析，提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持和衡量尺度。同時(shí)，全面預(yù)算管理工作本身所特有的嚴(yán)密性和周全性，將為公司經(jīng)營分析過程進(jìn)行了高質(zhì)量的提前思考準(zhǔn)備，全面預(yù)算過程將有利于公司管理層建立更有效、更深入的經(jīng)營分析思維和方法。另一方面，對特定期間進(jìn)行的公司全面經(jīng)營分析過程，將是公司管理人員對自身運(yùn)營和管理情況的一種自我衡量和反思。在此過程中，任何可能造成偏離公司既定戰(zhàn)略目標(biāo)的行動方案、任何與公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化不適應(yīng)的原有決策與方案都將得到及時(shí)的糾正和調(diào)整。這種定期的“戰(zhàn)略回歸”所需要引發(fā)的公司運(yùn)營和管理調(diào)整，將直接地反映為公司對其預(yù)算方案的調(diào)整。經(jīng)營分析與預(yù)算管理兩方面間的這種單向的連動性，體

19、現(xiàn)了經(jīng)營分析工具作為整個(gè)評估管理體系的另一部分，對預(yù)算管理工作所起到的引導(dǎo)意義。（二） 公司經(jīng)營分析報(bào)告體系內(nèi)容公司經(jīng)營分析體系內(nèi)容關(guān)系圖上圖表示了公司經(jīng)營分析報(bào)告體系中各部分內(nèi)容間的邏輯關(guān)系，各部門間存在著不同的信息處理和流轉(zhuǎn)情況。在下文主要針對這些體系內(nèi)容關(guān)系的闡述中，信息流入將以藍(lán)色文字表示，信息流出以紅色文字表示。有關(guān)報(bào)告正文與附件的具體結(jié)構(gòu)和填寫方法請參見本節(jié)附錄。1. 公司關(guān)鍵績效指標(biāo)§ 由經(jīng)營分析職能部門填寫該部分§ 根據(jù)附件中的“公司及部門績效考核指標(biāo)”確定正文中“公司關(guān)鍵績效指標(biāo)”表格。該部分內(nèi)容強(qiáng)調(diào)實(shí)際值與目標(biāo)值的比較。其中“累計(jì)發(fā)生值”信息，對于時(shí)段性

20、指標(biāo)而言表示該指標(biāo)從當(dāng)年1月至上月的累計(jì)發(fā)生值；對于時(shí)點(diǎn)性指標(biāo)而言則表示當(dāng)年1月至上月的平均值§ 針對產(chǎn)生重大執(zhí)行偏差的指標(biāo)，應(yīng)結(jié)合附件中“財(cái)務(wù)報(bào)表”、“業(yè)務(wù)分析”、“預(yù)算執(zhí)行分析”報(bào)告中的支持?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行分析，尋找公司內(nèi)部管理運(yùn)作上的原因，提出改進(jìn)措施和涉及部門的方向性建議，連同對考核結(jié)果或?qū)е驴己私Y(jié)果發(fā)生重大偏差的說明一起，反映在“說明與分析”中，此部分可在編制“下月重點(diǎn)工作”時(shí)作為整合和細(xì)化公司和各部門下月工作的參考§ 另外，“說明與分析”中還可反映出公司需要保持的方面或認(rèn)為在經(jīng)營分析會上需要強(qiáng)調(diào)的其他信息2. 市場與競爭者分析§ 由經(jīng)營分析職能部門填寫該部分&

21、#167; 根據(jù)附件中的“市場與競爭者分析”和“業(yè)務(wù)分析”中對于公司外部環(huán)境的分析，總結(jié)對公司外部環(huán)境的描述和分析§ 若市場環(huán)境或競爭者行為產(chǎn)生重大變化時(shí)，需參考附件“市場與競爭者分析” 和“業(yè)務(wù)分析”中的應(yīng)對行動建議，提出應(yīng)對措施和涉及部門的方向性建議，此部分可在編制“下月重點(diǎn)工作”時(shí)作為整合和細(xì)化各部門下月工作的參考3. 戰(zhàn)略行動§ 由經(jīng)營分析職能部門填寫該部分§ 根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年初確定的公司年度運(yùn)作計(jì)劃，用“行動計(jì)劃描述”的方式體現(xiàn)上月展開行動的公司戰(zhàn)略行動計(jì)劃的名稱以及詳細(xì)內(nèi)容，具體包括：A 戰(zhàn)略目標(biāo)B 戰(zhàn)略行動內(nèi)容C 起始與結(jié)束時(shí)間D 關(guān)鍵里程碑E

22、關(guān)鍵績效指標(biāo)等§ 根據(jù)附件中的“公司及部門績效考核指標(biāo)”、“業(yè)務(wù)分析”和“預(yù)算執(zhí)行分析”，選取與該戰(zhàn)略行動執(zhí)行情況有關(guān)的信息，反映在“實(shí)際執(zhí)行情況”中，具體內(nèi)容可包括：A 戰(zhàn)略行動實(shí)際開始時(shí)間，是否能夠按計(jì)劃完成、若不能則估計(jì)預(yù)計(jì)完成的時(shí)間；實(shí)際進(jìn)行到哪個(gè)階段、完成哪些關(guān)鍵里程碑；支出的實(shí)際發(fā)生情況B 使用即定關(guān)鍵績效指標(biāo)評估的完成質(zhì)量如何；實(shí)施過程中遇到哪些阻礙、需要哪些部門及其他資源的支持等§ 將原定行動計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行比較，并結(jié)合“市場與競爭者分析”中對公司外部環(huán)境的分析結(jié)果，從公司戰(zhàn)略出發(fā)提出對下階段特別是下月公司運(yùn)作計(jì)劃及主要涉及部門運(yùn)作計(jì)劃的方向性調(diào)整建議

23、，反映在“對下階段行動計(jì)劃的調(diào)整建議”中，此部分將在編制“下月重點(diǎn)工作”時(shí)作為整合和細(xì)化部門下月工作的參考4. 下月重點(diǎn)工作§ 由經(jīng)營分析職能部門填寫該部分§ 參考“公司關(guān)鍵績效指標(biāo)”、“市場與競爭者分析”和“戰(zhàn)略行動”中對公司內(nèi)部運(yùn)營情況和公司外部環(huán)境的分析結(jié)果，并由此提出的方向性改進(jìn)/應(yīng)對/調(diào)整建議，整合、調(diào)整和細(xì)化下月公司運(yùn)作計(jì)劃，并將有關(guān)計(jì)劃的調(diào)整分解到主要責(zé)任部門的運(yùn)作計(jì)劃調(diào)整中去，此部分將作為“主要討論議題”之一，經(jīng)營分析會將就該部分進(jìn)行詳細(xì)的討論§ 表格的具體填寫方法請參照本手冊第四章公司與部門運(yùn)作計(jì)劃中的有關(guān)說明。其中在“性質(zhì)”欄中需表明填寫該項(xiàng)工

24、作任務(wù)“屬原運(yùn)作計(jì)劃”、“部分修改運(yùn)作計(jì)劃”或“原運(yùn)作計(jì)劃外工作”，以明確公司及部門運(yùn)作計(jì)劃已經(jīng)按經(jīng)營分析會的討論結(jié)果進(jìn)行了修正5. 主要討論議題§ 由經(jīng)營分析職能部門填寫該部分，經(jīng)總經(jīng)理修改、確定后將在經(jīng)營分析會上逐項(xiàng)討論§ 根據(jù)“公司關(guān)鍵績效指標(biāo)”、“市場與競爭者分析”和“戰(zhàn)略行動”中對公司內(nèi)部運(yùn)營情況和公司外部環(huán)境的分析結(jié)果，將在此過程中發(fā)現(xiàn)的市場環(huán)境的重大變化或競爭者的市場行為、發(fā)生重大預(yù)算執(zhí)行偏差的事件、上月工作的弱點(diǎn)或難點(diǎn)及“下月重點(diǎn)工作”作為經(jīng)營分析會的主要議題，在該部分填寫附錄：公司經(jīng)營分析報(bào)告的主要結(jié)構(gòu)I主要討論議題議題一議題二議題三II公司關(guān)鍵績效指標(biāo)績效指標(biāo)上月本年度目標(biāo)值實(shí)際值差異%目標(biāo)值累計(jì)/平均發(fā)生值指標(biāo)一指標(biāo)二說明與分析：III市場與競爭者分析IV戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動名稱一行動計(jì)劃描述：實(shí)際執(zhí)行情況